隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境的變化，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要在日趨激烈的競爭環(huán)境中保持長(cháng)久的持續的競爭優(yōu)勢，必須實(shí)行戰略管理，越來(lái)越多的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)通過(guò)科學(xué)的方法為本企業(yè)度身定做了科學(xué)合理符合實(shí)際的戰略，但真正成功地執行并實(shí)現的卻少之又少。本文提出如何應用平衡計分卡解決企業(yè)戰略執行的問(wèn)題。

　　1、在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰略執行中的問(wèn)題

　　之所以多數房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的戰略最終失敗，是因為戰略執行不到位，在戰略執行過(guò)程中出現了一系列的問(wèn)題。

　�。�1）戰略理解的模糊性。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰略一般是由企業(yè)的高層管理者制定，而對于大多數的中層管理者和員工并不了解企業(yè)的戰略是什么，更難以使戰略成為其工作的最高指導原則。企業(yè)各個(gè)部門(mén)從部門(mén)的角度對戰略進(jìn)行理解，這就使各部門(mén)對戰略缺乏共識各自為政各行其是，很難在項目操作的過(guò)程中加以協(xié)調和聯(lián)系，造成戰略實(shí)施過(guò)程中缺乏整體性和系統性。這就要求企業(yè)必須建立有效的戰略管理系統，將戰略轉換成具體的可測量的目標，并在企業(yè)內部進(jìn)行有效的溝通，使所有員工理解戰略及其重要性。

　�。�2）缺乏明確戰略實(shí)施計劃。戰略制定完成后，高層管理者并沒(méi)有將實(shí)施企業(yè)戰略或實(shí)現公司或部門(mén)目標的具體措施明確，從而造成在項目實(shí)施過(guò)程中，項目的實(shí)施與實(shí)現企業(yè)戰略相互脫節，最終項目目標實(shí)現，但戰略目標卻沒(méi)有達到。這就需要在企業(yè)制定出完善、明確的實(shí)施計劃，明確分配完成具體目標的職責、權力和后果。

　�。�3）部門(mén)、個(gè)人目標與企業(yè)戰略目標之間缺乏聯(lián)系。房地產(chǎn)企業(yè)是由各個(gè)職能部門(mén)組成，在項目實(shí)施過(guò)程中各部門(mén)都有各自的目標，在傳統的管理控制體制下，各部門(mén)僅完成本部門(mén)指標即可，部門(mén)之間、部門(mén)與企業(yè)間缺乏協(xié)同配合，個(gè)人目標也僅局限于部門(mén)內部的短期戰術(shù)層面。而客戶(hù)不會(huì )對企業(yè)各部門(mén)或個(gè)人做出單獨的評價(jià)，而是把企業(yè)當作一個(gè)整體進(jìn)行衡量，因此企業(yè)的發(fā)展與每個(gè)部門(mén)和每個(gè)人的努力緊密相關(guān)，實(shí)現戰略要靠企業(yè)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的努力與智慧，這就要求企業(yè)必須將員工目標與戰略目標緊密聯(lián)系起來(lái)，極力員工以促進(jìn)戰略實(shí)施成功的方式進(jìn)行每一天的工作。

　�。�4）管理者對實(shí)施戰略和計劃的缺乏信心。戰略制定完成后，管理者并沒(méi)有把戰略放在企業(yè)發(fā)展的第一位，或者由于戰略制定的過(guò)于脫離實(shí)際，在實(shí)施的過(guò)程中出現問(wèn)題，影響了管理者對戰略的信心，而成功的戰略實(shí)施需要組建一個(gè)全力以赴、將實(shí)現公司戰略當作自己首要任務(wù)的高層管理團隊。

　�。�5）未建立與戰略相關(guān)的、明確的績(jì)效目標。在房地產(chǎn)企業(yè)中的績(jì)效考核的內容一般是運用目標管理方法設定的一些量化指標，在對量化指標進(jìn)行考核時(shí)，往往帶有主觀(guān)因素，不能對目標進(jìn)行客觀(guān)公正的衡量，也不能體現目標對戰略實(shí)現做起的作用的大小，所以應在目標設定時(shí)建立與戰略相關(guān)的、明確的績(jì)效目標。

　�。�6）績(jì)效考核系統對目標的跟蹤與調整不及時(shí)。戰略實(shí)施過(guò)程中需要頻繁對目標進(jìn)行跟蹤，管理層對實(shí)際績(jì)效進(jìn)行討論和分析，并對戰略做出必要的調整，這要求項目實(shí)施過(guò)程中每月對目標績(jì)效進(jìn)行跟蹤和分析，并根據高層管理團隊的分析和學(xué)習結果做必要的季度調整。

　　2、平衡計分卡在企業(yè)戰略執行中應用的方法

　　針對以上問(wèn)題，將平衡計分卡引入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰略實(shí)施過(guò)程中。平衡計分卡就是由美國羅伯特。S.卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛。P.諾頓（David.P.Norton）創(chuàng )建的一套企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)體系。平衡計分卡不僅是一個(gè)指標評價(jià)系統，而且還是一個(gè)戰略管理系統和戰略實(shí)施機制。它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰略和實(shí)施戰略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，能使企業(yè)戰略有效的實(shí)施。平衡計分卡在戰略執行中應用的方法是將戰略轉化為衡量指標。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)戰略實(shí)施過(guò)程中，可將戰略分解為財務(wù)、客戶(hù)、流程、學(xué)習與成長(cháng) 4 個(gè)方面的衡量指標，來(lái)幫助管理層對所有具有戰略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，建立起戰略執行的框架，并對績(jì)效目標加以跟蹤和分析，促進(jìn)并保證戰略的成功執行。

　　2.1財務(wù)方面衡量指標

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的財務(wù)性指標是其追求的最終目標，能夠綜合反映公司業(yè)績(jì)，直接體現股東的利益，表明開(kāi)發(fā)計劃是否實(shí)現對提高利潤有很大的貢獻。因此，長(cháng)久以來(lái)被廣泛的應用于對公司的績(jì)效考核，并在平衡計分卡中予以保留。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)常用的財務(wù)績(jì)效指標，見(jiàn)表 1.

　　2.2客戶(hù)方面衡量指標

　　從客戶(hù)角度的平衡計分卡來(lái)看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標市場(chǎng)。目標市場(chǎng)包括現有和潛在的客戶(hù)。然后，管理者設計一些衡量指標來(lái)追蹤企業(yè)在目標市場(chǎng)上創(chuàng )造客戶(hù)滿(mǎn)意并和忠誠度的能力�？蛻�(hù)觀(guān)點(diǎn)通常包括一些與客戶(hù)忠誠度相關(guān)的核心或普通的衡量指標，見(jiàn)表 2.

　　2.3流程方面衡量指標

　　從內部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰略時(shí)所有的重要的內部流程。內部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過(guò)程：交付能夠吸引和保持目標市場(chǎng)上客戶(hù)的價(jià)值變量；滿(mǎn)足股東財務(wù)回報的需求。因此，內部業(yè)務(wù)流程指標應該關(guān)注對客戶(hù)滿(mǎn)意度和完成企業(yè)財務(wù)目標有重大影響的流程。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有其特有的內部流程，見(jiàn)表 3.

　　2.4學(xué)習與成長(cháng)衡量指標

　　企業(yè)團隊的學(xué)習與成長(cháng)是戰略執行和公司發(fā)展的最終驅動(dòng)力，只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng )新能力才能使企業(yè)立于不敗之地。主要衡量指標，見(jiàn)表 4.

　　平衡計分卡 4 個(gè)方面衡量指標并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績(jì)和業(yè)績(jì)動(dòng)因之間的關(guān)系。根據 4 個(gè)方面的衡量指標，可以將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的戰略真正明晰的轉化為業(yè)績(jì)衡量指標，有效地促進(jìn)企業(yè)戰略的執行，并在執行過(guò)程中加以考核。

　　3、平衡計分卡在企業(yè)戰略執行中應用的條件

　�。�1）高級管理層層的支持。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)中，高級管理者必須參與制定戰略，推動(dòng)平衡計分卡將戰略轉化成可衡量的指標，并自上而下的貫徹執行，沒(méi)有管理層的參與和堅決支持，平衡計分卡的實(shí)施終將失敗。

　�。�2）完善的管理體系。與平衡計分卡相對應的是企業(yè)必須具有完善的管理體系，使企業(yè)內部管理規范、高效，使戰略在每個(gè)層次都切實(shí)有效的實(shí)施，最終實(shí)現預期戰略目標。

　�。�3）員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況直接影響員工對戰略的理解、對平衡計分卡的認識和重視程度以及執行效果的優(yōu)劣，特別是管理人員的素質(zhì)對起影響更大。

　�。�4）戰略目標分解的合理性。若使部門(mén)和員工對企業(yè)戰略充分正確的加以理解，必須對企業(yè)戰略進(jìn)行合理的層層分解分解，每個(gè)層次上的目標應是戰略執行的關(guān)鍵目標，且應是可衡量的具體目標，并在實(shí)施過(guò)程中不斷的跟蹤、分析，做出合理的調整和修正。

　�。�5）目標應該是長(cháng)期和短期并存，且可量化和可測量，在每個(gè)層次上保持一致。而且，在制定目標時(shí)還必須說(shuō)明實(shí)現目標的步驟。

　�。�6）具有自己企業(yè)的模式與經(jīng)驗。不要照抄其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗，只有平衡計分卡與自己的企業(yè)的實(shí)際情況相結合，才能具備自己企業(yè)的平衡計分卡的自身特色而發(fā)揮作用。

　　4、平衡計分卡在企業(yè)戰略執行中應用的評價(jià)

　�。�1）平衡計分卡可以將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內部管理和項目實(shí)施過(guò)程中的所有行動(dòng)都與戰略聯(lián)系起來(lái)，使相關(guān)指標與企業(yè)戰略緊密聯(lián)系，并通過(guò)平衡計分卡的全面系統明晰的管理來(lái)完成戰略目標。

　�。�2）平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。

　�。�3）可以將公司各個(gè)部門(mén)和個(gè)人聚焦到戰略之下，使每一天的工作都以戰略為共同的指導思想，創(chuàng )造合力，建立團隊精神。

　�。�4）可以企業(yè)提高部門(mén)及個(gè)人的工作效率，平衡計分卡的四個(gè)方面衡量指標都是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，通過(guò)它可以將這些要素有機的結合起來(lái)，創(chuàng )建高效協(xié)同的工作流程，增強部門(mén)之間及員工之間的聯(lián)系與配合，提高企業(yè)管理及運行的整體效率。

　�。�5）平衡計分卡的衡量是動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jì)評價(jià)系統。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導致其戰略會(huì )有很大的差異，所以平衡計分卡四方面的評估手段、指標及計劃也會(huì )呈現很大的不同。隨著(zhù)環(huán)境的變化，動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jì)評價(jià)更符合時(shí)代的要求。

　�。�6）可以減少不必要的信息負擔。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中相關(guān)的信息過(guò)于繁雜，會(huì )導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿(mǎn)足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負擔成本。

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