引言

　　我國的建設監理制度從1988年起在全國逐步推行，經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，建設監理方面的法規、政策也逐漸完備。但是，隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的深入發(fā)展，以及加入ＷＴＯ后中國的建筑市場(chǎng)日益國際化，固定投資正在向多元化方向發(fā)展，我國的建設監理事業(yè)也面臨著(zhù)機遇與挑戰并存的局面。一方面是社會(huì )對建設監理的大量需求，監理從業(yè)人員和監理公司的迅速增加，另一方面是監理的作用未能真正的發(fā)揮而得不到社會(huì )的認可，而越來(lái)越多的業(yè)主擁有自己的項目管理團隊和一批管理經(jīng)驗豐富的項目管理人員在項目建設中加強了對建設項目的管理，并且在項目管理的進(jìn)度和費用控制中取得明顯的經(jīng)濟效果，所以，業(yè)主加強對建設項目管理的方式應該成為我國現行監理制度下一個(gè)值得研究的課題。本文通過(guò)對某一建設項目的管理方法和具體應用過(guò)程的研究分析，擬探討具有較強項目管理能力的業(yè)主在我國現行監理制度下加強對建設項目管理的新理念。

　　1、建設工程項目監理的現狀分析

　　1.1　建設監理從業(yè)人員的年齡結構、知識結構不合理

　　目前從事監理工作的人員相當一部分是退休之后被監理公司聘請，在精力上難以勝任繁忙的監理工作。而那些剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生往往只經(jīng)過(guò)短期培訓就上崗，因此，缺乏深厚的建設監理理論基礎和其他相關(guān)的經(jīng)濟、法律等方面的知識，一般難以獨立完成監理工作[1].

　　1.2　監理市場(chǎng)準入制度不嚴密

　　監理工作目前正處于發(fā)展階段，有關(guān)部門(mén)對監理公司資質(zhì)審查不嚴，使監理隊伍發(fā)展失控，從業(yè)單位和人員急劇增加，造成良莠不齊的局面，而且在從業(yè)人員執業(yè)資格認證方面也存在標準設置過(guò)低、證書(shū)發(fā)放過(guò)濫等問(wèn)題。

　　1.3　建設監理單位進(jìn)行全方位、全過(guò)程的項目管理能力不足

　　我國的大部分建設監理單位除了在施工質(zhì)量控制方面積累了相當的經(jīng)驗、具備較強的能力之外，在其他方面的項目管理能力則不足，如：施工階段的合同管理水平、風(fēng)險的識別與判定處理、索賠處理等還比較欠缺，設計監理還處于探索階段，在市場(chǎng)調查、預測與分析、工程可行性研究、融資管理等許多方面還幾乎是空白。

　　從以上可以看出，目前我國建設監理的實(shí)際情況同國家推行建設監理制度所要求的規范業(yè)主的管理行為、促進(jìn)工程建設水平的提高、制約施工承包商的行為、為業(yè)主減負、為與國際建筑市場(chǎng)接軌的目標差距較大，建設監理公司自身的建設、提供的服務(wù)內容和服務(wù)質(zhì)量不能滿(mǎn)足業(yè)主的需求。絕大多數業(yè)主在與建設監理公司簽訂建設工程監理合同時(shí)，往往規定監理監督的工作范圍只在項目的施工階段實(shí)行“三控、二管理、一協(xié)調”，實(shí)際上由于建設市場(chǎng)的客觀(guān)因素，監理的工作內容主要是質(zhì)量控制，雖也涉及一些進(jìn)度控制和成本控制，但與簽訂合同規定的“三控、二管理、一協(xié)調”的要求存在較大差距。

　　2、建設工程項目中業(yè)主管理的現狀比較[2]

　　根據我國監理法規、政策、制度的規定，項目建設一般都要聘請社會(huì )監理單位參與全過(guò)程監理，而作為業(yè)主也希望能聘請監理單位參加建設項目的全過(guò)程管理，以利于業(yè)主大幅度減少項目建設期間自身的工程技術(shù)和管理人員的數量，以更少的費用、更快的進(jìn)度來(lái)完成項目的建設。但是，建設監理對建設項目全過(guò)程管理的能力有限，為了達到對項目更高效的管理，近年來(lái)，國內許多業(yè)主（特別是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和高校新區建設單位），在項目建設前期就組織一個(gè)項目管理班子， 全過(guò)程參與項目的市場(chǎng)調查、可行性研究、立項、設計、招投標和施工現場(chǎng)管理等工作。所以，建設項目管理中實(shí)際上業(yè)主承擔的責任和內容要遠遠多于建設監理公司，絕大多數建設項目的管理實(shí)施是以業(yè)主管理機構為主，承包商為輔，監理單位在項目管理工作中沒(méi)有突出其獨立的第三方位置。根據資料顯示，國際上項目管理的一般服務(wù)內容在國內絕大多數由業(yè)主承擔。

　　由此可見(jiàn)，國外的項目管理公司承擔了項目全過(guò)程的管理工作，而在國內這些工作大多數都是由業(yè)主承擔，聘請的監理公司能負責施工階段的監督管理工作，甚至大多數只進(jìn)行質(zhì)量控制，大量的前期工作、進(jìn)度和投資控制仍由業(yè)主承擔[3].

　　3、業(yè)主對建設工程項目進(jìn)度與費用整合管理的分析[4]

　　工程項目建設過(guò)程是一個(gè)周期長(cháng)，人、財、物消耗量大的生產(chǎn)過(guò)程，各進(jìn)度階段的目標是相互制約、相互補充的，項目的費用控制是工程項目管理的重要組成部分，項目的進(jìn)度是影響費用的重要因素[5].因此，要控制項目費用，就應在合理的進(jìn)度計劃內從決策設計階段、招投標階段到采購施工階段，把項目投資發(fā)生的費用控制在批準的投資限額以?xún)�，隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差，才能確保項目總投資管理目標的實(shí)現[6].

　　3.1　決策設計階段費用控制

　　1）在工程項目開(kāi)始階段，業(yè)主按照項目計劃，根據項目的使用要求、建設目標、建設規模、技術(shù)條件等提出項目的啟動(dòng)，會(huì )同設計人員、工程人員、造價(jià)管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項目做出初步評價(jià)，盡早編制相應項目的ＷＢＳ，并以ＷＢＳ的各級項目單元為對象進(jìn)行投資額分項估算。

　　2）在可行性研究階段，對已經(jīng)完成的項目設計目標和確定的費用總目標，從擬建的各種方案中作出初步的投資估算，并論證每一種方案在功能上、技術(shù)上和財務(wù)上的可行性。盡可能從多方面考慮項目設計的合理性，以減少因設計不到位而進(jìn)行修正、更改的額外費用。

　　3）在初步設計階段和擴初設計階段，制定投資分項初步估算，根據估算及項目建設計劃，制定資金支出初步概算表，以保證投資得到最有效的控制，并作為制定項目投資限額使用，在設計時(shí)采用投資分解和工程量控制的方法實(shí)行限額設計，通過(guò)限額設計來(lái)完成費用控制總目標。然后，各設計專(zhuān)業(yè)負責人針對費用分解目標著(zhù)重對設備的選型、材質(zhì)的選擇和基礎資料的取定，按進(jìn)度計劃，通過(guò)層層分解來(lái)實(shí)現對投資額的控制與管理。

　　4）在施工圖設計階段，根據施工圖及預算定額測算的工程量及當時(shí)的價(jià)格，編制分項施工圖預算，并將它們與項目投資限額相比較。對不同的設計及材料進(jìn)行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內進(jìn)行設計。

　　3.2　工程建設招投標階段的費用控制

　　1）業(yè)主在工程招標程序、投標報價(jià)及合同戰略方面（承包模式、分包模式、合同計價(jià)等）進(jìn)行仔細安排，這是業(yè)主在項目組織設計完成后，對項目投資所能進(jìn)行的最有效的控制，也將對項目實(shí)施階段的成本控制產(chǎn)生深遠的影響。

　　2）根據項目可能的招標和分標情況制訂招標文件（工程量說(shuō)明書(shū)、工程量清單、合同條款等）作為擬參加投標的承包商進(jìn)行投標報價(jià)的依據，通過(guò)合理制訂招標文件可以有效限制承包商的報價(jià)，從而達到控制項目投資的目的。

　　3）結合工程的特點(diǎn)，確定科學(xué)的評標辦法，選定中標者，然后對其投標報價(jià)進(jìn)行分析，計算管理費率、利潤率、材料用量、人工等的基價(jià)，這些信息為業(yè)主對項目實(shí)施過(guò)程中的投資控制提供了有力的保證。

　　3.3　工程建設采購施工階段的費用控制

　　1）設備、材料采購的費用控制

　　設備、材料采購是工程建設中的重要工作之一，采購貨物質(zhì)量的好壞和價(jià)格的高低，對項目的投資效益影響極大。采購工作應根據進(jìn)度實(shí)行全面費用控制，制定限額采購工作包及工作包價(jià)格，并對限額采購進(jìn)行跟蹤，對偏離控制基準的費用進(jìn)行分析，對限額采購清單之外的變更項補充限額單價(jià)，在滿(mǎn)足設備和材料使用功能的前提下盡量降低費用。

　　2）采取技術(shù)措施控制

　　在工程施工過(guò)程中對設計變更進(jìn)行比較，參照投標報價(jià)中的分析信息，嚴格控制設計變更，尋找通過(guò)設計實(shí)現節約投資的可能性。

　　3）采取合同措施控制

　　業(yè)主應參與合同的修改、補充工作，著(zhù)重考慮它對投資控制的影響，在施工中保存各種文件資料，特別是有實(shí)際施工變更的圖紙及通知單，注意收集現場(chǎng)原始資料，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據。在施工中督促、檢查承包商嚴格執行工程合同，針對工程項目的特殊性，業(yè)主應該嚴格控制工程設計以及由于施工單位、監理工程師等工作不當引起的變更，因為變更將不可避免地帶來(lái)投資的改變，也會(huì )成為承包商要求追加投資、甚至索賠的理由。

　　4）采取決算審計控制

　　業(yè)主要審核承包商的工程竣工報告書(shū)，對竣工工程量和其他支出進(jìn)行審核，確定所有的支付金額，避免低價(jià)中標高價(jià)決算的現象，從而控制整個(gè)項目的總投資。

　　4、工程項目進(jìn)度與費用整合管理的實(shí)例應用

　　4.1 建設項目概況

　　某校圖書(shū)館、射擊館項目2002年7月開(kāi)工，2004年7月竣工，總建筑面積約13400ｍ2，總投資約2200萬(wàn)元，分2次招標。圖書(shū)館是該校標志性建筑，外觀(guān)為直徑60ｍ的圓形建筑，采用具有福建地方特色的“土樓”建筑風(fēng)格，總建筑面積約9200ｍ2，最大跨度18ｍ，項目集多媒體、信息中心、學(xué)術(shù)中心、電子閱覽于一體。射擊館建筑面積約4200ｍ2，跨度20ｍ，館內由主控室、觀(guān)摩廳、槍庫、彈庫等組成。該館在功能上要求安裝特殊專(zhuān)業(yè)的警用手槍射擊系統，12道射擊靶位，每個(gè)靶位設有7ｍ、15ｍ、25ｍ、50ｍ4個(gè)射擊檔，要求聲電自動(dòng)報靶系統實(shí)時(shí)報出各位射手每次射擊成績(jì)、自動(dòng)統計和打印成績(jì)清單，是一個(gè)能滿(mǎn)足多種射擊功能和比賽要求的先進(jìn)射擊場(chǎng)所。

　　4.2  項目管理實(shí)例分析

　　建設項目確定后，業(yè)主成立項目管理小組（ＰＭＴ），負責組織項目的立項、審批、設計、勘察、招投標、施工管理、竣工直到?jīng)Q算審計的全過(guò)程管理。圖書(shū)館項目的室內二次裝修設計與施工、鋼結構屋架、電梯安裝及射擊館項目射擊設備系統的安裝，均由業(yè)主方單獨分包，納入施工總承包方統一管理[7].

　　4.2.1 費用管理分析

　　首先，ＰＭＴ在規劃決策階段對不同總體設計方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟比較，通過(guò)招投標確定總體設計方案，并進(jìn)一步確定設計單位和優(yōu)化總體方案。其次，在單體工程設計階段通過(guò)競標確定最佳設計構思，從初步設計———擴初設計———施工圖設計，層層把關(guān)，環(huán)環(huán)緊扣，優(yōu)化單體結構、布局、外觀(guān)，做到既美觀(guān)大方又經(jīng)濟實(shí)用。由于單體設計是影響和控制造價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節，所以，ＰＭＴ要求設計人員從多方面考慮最新通用的裝修材料，少用或不用特殊材料，在設計時(shí)明確施工中使用材料的品牌、規格、款式，并派專(zhuān)人做好主要材料的市場(chǎng)調查，減少施工現場(chǎng)中的費用簽證。第三，在招投標階段參考國際慣例，采用最低價(jià)中標法，并盡量減少暫定價(jià)，以避免低價(jià)中標高價(jià)決算的結果。最后，在施工階段，明確分工責任，嚴格控制變更，層層把關(guān)進(jìn)場(chǎng)材料。由于該項目是在原項目（據了解，在福州市最早采用最低價(jià)中標法的招投標是該校2001年9月的學(xué)生公寓）成功實(shí)施經(jīng)驗的基礎上建立起來(lái)的，ＰＭＴ對項目進(jìn)行全面控制，依靠這種控制及ＰＭＴ的有效運作，項目的費用得到最有效的節約。通過(guò)嚴格管理，該建設項目?jì)H在招投標中比控制造價(jià)平均降低約13%，經(jīng)決算審計后實(shí)際造價(jià)比中標價(jià)還低，且兩項單體工程均榮獲市優(yōu)良工程。

　　4.2.2 進(jìn)度管理分析[8]

　　高校建設項目確定承包商后，ＰＭＴ提出切實(shí)可行的進(jìn)度計劃非常重要，這是項目進(jìn)度控制成功的重要因素之一，也是項目能盡早竣工和業(yè)主能按期招生的關(guān)鍵。首先，ＰＭＴ將合同總進(jìn)度進(jìn)行細化，將影響工程進(jìn)度的關(guān)鍵點(diǎn)寫(xiě)入合同，嚴格按進(jìn)度控制點(diǎn)進(jìn)行管理，這種進(jìn)度控制對高校業(yè)主而言非常重要，尤其是項目進(jìn)展到七八月的時(shí)候，若項目不能按計劃在八月竣工投入使用，就會(huì )延誤甚至耽誤新一年的招生計劃，影響業(yè)主的效益。其次，項目建設過(guò)程中，ＰＭＴ不僅在宏觀(guān)上控制進(jìn)度，而且在微觀(guān)上也跟蹤施工單位的資源落實(shí)情況（包括人力資源、物資資源），以確保在需要的時(shí)間、地點(diǎn)及時(shí)供應需要的資源[9].最后，根據項目進(jìn)展情況及不確定性因素，及時(shí)調整進(jìn)度，跟蹤實(shí)際與計劃進(jìn)度間的差距，做到趕前不趕后[10].

　　綜上所述，在該建設項目管理中，ＰＭＴ人員的學(xué)歷普遍較高，對項目進(jìn)度工作容易落實(shí)到位，而且對項目實(shí)施中出現的新技術(shù)、新知識的適應周期短，可以不受專(zhuān)業(yè)的限制，一人多職使用。而對于在項目實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題，ＰＭＴ重視對問(wèn)題的跟蹤、處理以及反饋工作，強調對可能出現問(wèn)題的預先發(fā)現、預先控制、準備應急方案。所以，ＰＭＴ很少指導承包商應該如何去做，而是在合同中注明承包商有義務(wù)向業(yè)主及時(shí)提供該項目中與業(yè)主有關(guān)的資料和信息，重視項目資料的收集和管理工作，要求承包商提供合理的方案，以便控制可能發(fā)生的進(jìn)度和費用索賠[11].

　　5、結語(yǔ)

　　1）我國的建設監理已經(jīng)不能適應當前的形勢，提高監理水平，改革傳統的監理方式，引進(jìn)和吸收國外先進(jìn)的管理理念，加速與國際慣例接軌十分必要。

　　2）試圖在不違背中國監理制度有關(guān)強制監理規定的同時(shí)，結合業(yè)主在項目管理方面的優(yōu)勢，加強建設項目的管理，有效控制進(jìn)度與費用。

　　3）提出業(yè)主對項目進(jìn)度與費用整合管理的理念，在項目管理實(shí)際運作的基礎上，探索現行監理制度下合理高效的工程項目管理最佳組合。

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