項目管理——信息系統建設的守護神很多企業(yè)都有建設大型信息系統的經(jīng)歷，也曾經(jīng)遇到過(guò)許多挫折。例如，投資數千萬(wàn)元人民幣建設企業(yè)內部的ERP系統，結果卻是項目工期一拖再拖，項目人員也一變再變，當最終完成系統的建設時(shí)，卻發(fā)現企業(yè)的業(yè)務(wù)需求已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，系統無(wú)法很好地滿(mǎn)足新的需求。究其原因，在整個(gè)系統的建設過(guò)程中缺乏項目管理是最主要的原因。簡(jiǎn)單地說(shuō)，項目管理是一種科學(xué)的管理手段，目的是在指定時(shí)間和資源的條件下，保質(zhì)、保量地完成預定的任務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，項目管理涉及的要素包括進(jìn)度、成本、人力和質(zhì)量。如何根據項目的進(jìn)度、資源的需求、人員的變動(dòng)等狀況協(xié)調這些要素之間的關(guān)系并求得相互之間的平衡，是項目管理要解決的問(wèn)題。在各類(lèi)項目中，信息系統建設算得上是最復雜的項目，這主要因為三方面的原因：首先，信息系統建設的主要資源是人，而人是最難管理的；其次，信息系統建設的核心是軟件開(kāi)發(fā)，從某種意義上講，軟件是無(wú)形的，對其質(zhì)量的評價(jià)也存在很多主觀(guān)因素；第三，需求的多變性。這些因素導致信息系統建設項目的復雜程度高于任何其他系統。本期專(zhuān)題針對項目管理的各個(gè)主要方面：進(jìn)度與成本、需求變更、人力資源、質(zhì)量及團隊管理，通過(guò)具體的例子介紹如何科學(xué)地進(jìn)行項目管理，保證信息系統建設的成功。值得一提的是，各類(lèi)項目的管理都具有相通之處，因此，本期專(zhuān)題介紹的方法和原則也適合于其他類(lèi)型項目的管理。

　　美國學(xué)者戴維�？颂m德指出：“在應付全球化的市場(chǎng)變動(dòng)中，戰略管理和項目管理將起到關(guān)鍵性的作用�！� 戰略管理立足于長(cháng)遠和宏觀(guān)，考慮的是企業(yè)的核心競爭力，以及圍繞增強核心競爭力的企業(yè)流程再造、業(yè)務(wù)外包和供應鏈管理等問(wèn)題；項目管理則立足于一定的時(shí)期和相對微觀(guān)，考慮的是有限的目標、學(xué)習型組織和團隊合作等問(wèn)題。

　　項目管理是一種科學(xué)的管理方式。在領(lǐng)導方式上，它強調個(gè)人責任，實(shí)行項目經(jīng)理負責制；在管理機構上，它采用臨時(shí)性動(dòng)態(tài)組織形式——項目小組；在管理目標上，它堅持效益最優(yōu)原則下的目標管理；在管理手段上，它有比較完整的技術(shù)方法。

　　由于人類(lèi)社會(huì )的大部分活動(dòng)都可以按項目來(lái)運作，因此項目管理已深入到各行各業(yè)，以不同的類(lèi)型、不同的規模出現。有些項目是指大類(lèi)，如世行貸款項目、城市建設項目、技術(shù)改造項目等；有些項目則是指某項具體任務(wù)，如籌辦一次IT知識競賽、舉辦一個(gè)IT培訓班等。

　　對企業(yè)來(lái)說(shuō)，項目管理思想可以指導其大部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。例如，市場(chǎng)調查與研究、市場(chǎng)策劃與推廣、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新技術(shù)引進(jìn)和評價(jià)、人力資源培訓、勞資關(guān)系改善、設備改造或技術(shù)改造、融資或投資、信息系統建設等，都可以被看成是一個(gè)具體項目，采用項目小組的方式完成。

　　項目管理的兩大體系：IPMA 和PMI目前國際上存在兩大項目管理研究體系：其一是以歐洲為首的體系，即國際項目管理協(xié)會(huì )（International Project Management Association，縮寫(xiě)為IPMA）；其二是以美國為首的體系，即美國項目管理協(xié)會(huì )（Project Management Institute，縮寫(xiě)為PMI）。

　　IPMA的成員主要是代表各個(gè)國家的項目管理研究組織，該組織1965年在瑞士注冊，是非營(yíng)利性組織，它非常重視專(zhuān)業(yè)人員的資格認證工作。一般來(lái)說(shuō)，項目管理專(zhuān)業(yè)人員取證分為A、B、C、D四個(gè)級別，級別之間的檔次標準差距很大。其中，A級是工程主任證書(shū)級（相當于總經(jīng)理一級）、B級為項目經(jīng)理級別證書(shū)、C級為項目管理工程師級證書(shū)、D級為項目管理技術(shù)員級證書(shū)，不同的資格證書(shū)標準各異。與PMI資格認證相比，IPMA更注重實(shí)踐能力。

　　PMI成員主要以企業(yè)、大學(xué)、研究機構的專(zhuān)家為主，它開(kāi)發(fā)了一套項目管理知識體系（Project Management Bode of Knowledge，簡(jiǎn)稱(chēng)PMBOK）。該知識體系把項目管理劃分為9個(gè)知識領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。國際標準化組織以該文件為框架，制訂了ISO 10006關(guān)于項目管理的標準。

　　PMI 的資格認證制度從1984年開(kāi)始，通過(guò)認證的人員成為“項目管理專(zhuān)業(yè)人員”（PMP）。PMI項目管理專(zhuān)業(yè)人員認證與IPMA資格認證的側重點(diǎn)不同，它雖然包含對項目管理能力的審查，但更注重知識的考核，申請者必須參加并通過(guò)包括200個(gè)問(wèn)題的考試。

　　目前，國際項目管理發(fā)展體現為三個(gè)熱點(diǎn)：證書(shū)熱、培訓熱、項目管理軟件熱。中國也不例外，國家有關(guān)部門(mén)正在著(zhù)手制定適合國情的資格認證框架和細則。

　　項目管理的精髓：多快好省通俗地講，項目就是在一定的資源約束下完成既定目標的一次性任務(wù)。這一定義包含三層意思：一定資源約束、一定目標、一次性任務(wù)。這里的資源包括時(shí)間資源、經(jīng)費資源、人力資源和物質(zhì)資源。

　　如果把時(shí)間從資源中單列出來(lái)，并將它稱(chēng)為“進(jìn)度”，而將其他資源都看做可以通過(guò)采購獲得并表現為費用或成本，那么我們就可以如此定義項目：在一定的進(jìn)度和成本約束下，為實(shí)現既定的目標并達到一定的質(zhì)量所進(jìn)行的一次性工作任務(wù)。

　　一般來(lái)講，目標、成本、進(jìn)度三者是互相制約的。其中，目標可以分為任務(wù)范圍和質(zhì)量?jì)蓚�(gè)方面。項目管理的目的是謀求（任務(wù)）多、（進(jìn)度）快、（質(zhì)量）好、（成本）省的有機統一。

　　通常，對于一個(gè)確定的合同項目，其任務(wù)的范圍是確定的，此時(shí)項目管理就演變?yōu)樵谝欢ǖ娜蝿?wù)范圍下如何處理好質(zhì)量、進(jìn)度、成本三者的關(guān)系。

　　項目管理是信息系統建設的保護神信息系統（Information System，縮寫(xiě)為IS）建設構成一類(lèi)項目，因此必須采用項目管理的思想和方法來(lái)指導。對于以往信息系統的建設，業(yè)界有兩個(gè)80/20的估計：一是80%的項目都失敗了，只有20%是成功的；二是在那些失敗的項目中，80%的原因是非技術(shù)因素導致的，只有20%是由技術(shù)因素導致的失敗。在這里，非技術(shù)因素包括企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織結構的改造問(wèn)題、企業(yè)領(lǐng)導的觀(guān)念問(wèn)題、企業(yè)員工的素質(zhì)問(wèn)題、項目管理問(wèn)題等。

　　在絕大多數情況下，IS項目的失敗最終表現為費用超支和進(jìn)度拖延。我們不能保證有了項目管理，IS建設就一定能成功，但項目管理不當或根本就沒(méi)有項目管理意識，IS建設必然會(huì )失敗。顯然，項目管理是信息系統建設成功的必要條件，而非充要條件。

　　盡管項目管理失誤造成IS建設失敗的現象在IT業(yè)中尤為突出，但在相當一段時(shí)期內卻并未受到重視。其原因在于IT行業(yè)平均利潤率遠遠高出傳統行業(yè)，因此即使內部存在很大的問(wèn)題，卻仍能贏(yíng)利，從而造成眾多IT企業(yè)忽視了項目管理的作用�！爸星嘣诰�(xiàn)”曾登載過(guò)一個(gè)例子：某家知名IT企業(yè)的市場(chǎng)部接到一個(gè)老客戶(hù)的項目，由該客戶(hù)支付1億元人民幣開(kāi)發(fā)該項目。承接任務(wù)時(shí)計算出的理論利潤相當高，但當項目結束后進(jìn)行財務(wù)結算時(shí)，卻發(fā)現該項目居然虧損。追究原因時(shí)，財務(wù)部對該項目進(jìn)行了嚴格的審查，結果發(fā)現，虧損的主要原因是客戶(hù)多次更改需求，而項目小組始終認為還有足夠的利潤，因而并未對客戶(hù)提出的變更收取相應的更改費用，同時(shí)客戶(hù)部花費了大量資金用于宴請或贈送禮品以維系客戶(hù)關(guān)系。這個(gè)例子反映出該企業(yè)在項目管理上存在著(zhù)嚴重的問(wèn)題：在項目確定期間，沒(méi)有明確客戶(hù)的需求，缺乏規范的項目費用管理，未對項目進(jìn)行嚴格的費用估測、費用預算及費用控制；在項目進(jìn)行當中，對客戶(hù)的需求變更沒(méi)有及時(shí)作出反應并按相應程序重新計算成本�？梢哉f(shuō)是項目管理上的疏忽注定了該項目的失敗。

　　信息系統項目的特殊性信息系統建設作為一類(lèi)項目，具有三個(gè)鮮明特點(diǎn)：

　　1.目標不精確、任務(wù)邊界模糊、質(zhì)量要求主要是由項目團隊定義。

　　在信息系統開(kāi)發(fā)中，客戶(hù)常常在項目開(kāi)始時(shí)只有一些初步的功能要求，沒(méi)有明確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統項目的任務(wù)范圍很大程度上取決于項目組所做的系統規劃和需求分析。由于客戶(hù)方對信息技術(shù)的各種性能指標并不熟悉，所以，信息系統項目所應達到的質(zhì)量要求也更多地由項目組定義，客戶(hù)則擔負起審查任務(wù)。為了更好地定義或審查信息系統項目的任務(wù)范圍和質(zhì)量要求，客戶(hù)方可以聘請信息系統項目監理或咨詢(xún)機構來(lái)監督項目的實(shí)施情況。

　　2.客戶(hù)需求隨項目進(jìn)展而變，導致項目進(jìn)度、費用等不斷變更。

　　盡管已經(jīng)做好了系統規劃、可行性研究，簽訂了較明確的技術(shù)合同，然而隨著(zhù)系統分析、系統設計和系統實(shí)施的進(jìn)展，客戶(hù)的需求不斷地被激發(fā)，導致程序、界面以及相關(guān)文檔需要經(jīng)常修改。而且在修改過(guò)程中又可能產(chǎn)生新的問(wèn)題，這些問(wèn)題很可能經(jīng)過(guò)相當長(cháng)的時(shí)間后才會(huì )被發(fā)現，這就要求項目經(jīng)理不斷監控和調整項目的計劃執行情況。

　　3.信息系統項目是智力密集、勞動(dòng)密集型項目，受人力資源影響最大，項目成員的結構、責任心、能力和穩定性對信息系統項目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。

　　信息系統項目工作的技術(shù)性很強，需要大量高強度的腦力勞動(dòng)。盡管近年來(lái)信息系統輔助開(kāi)發(fā)工具的應用越來(lái)越多，但是項目各階段還是需要大量的手工勞動(dòng)。這些勞動(dòng)十分細致、復雜和容易出錯，因而信息系統項目既是智力密集型項目，又是勞動(dòng)密集型項目。

　　此外，由于信息系統開(kāi)發(fā)的核心成果——應用軟件是不可見(jiàn)的邏輯實(shí)體，如果人員發(fā)生流動(dòng)，對于沒(méi)有深入掌握軟件知識或缺乏信息系統開(kāi)發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗的人來(lái)說(shuō)，很難在短時(shí)間里做到無(wú)縫承接信息系統的后續開(kāi)發(fā)工作。

　　另外，信息系統的開(kāi)發(fā)特別是軟件開(kāi)發(fā)滲透了人的因素，帶有較強的個(gè)人風(fēng)格。為高質(zhì)量地完成項目，必須充分發(fā)掘項目成員的智力才能和創(chuàng )造精神，不僅要求他們具有一定的技術(shù)水平和工作經(jīng)驗，而且還要求他們具有良好的心理素質(zhì)和責任心。與其他行業(yè)相比，在信息系統開(kāi)發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必須在人才激勵和團隊管理問(wèn)題上給予足夠的重視。

　　由此可見(jiàn)，IS項目與其他項目一樣，在范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理這九個(gè)領(lǐng)域都需要加強，特別是要突出人力資源管理的重要性。同時(shí)，考慮到軟件的特殊性，還要進(jìn)行信息系統的配置管理，主要是版本管理。