摘要：介紹了廣州瑞明電廠(chǎng)煙氣脫硫廢水處理工程運用項目管理來(lái)運作環(huán)�？偝邪�項目的經(jīng)驗及取得的良好效果。闡明了科學(xué)嚴密的項目管理是高質(zhì)量完成濱海電廠(chǎng)環(huán)保項目的最有效方法。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；產(chǎn)品技術(shù)；過(guò)程技術(shù)；WBS；工程思

　　思維廢水處理是一種涉及多學(xué)科、多專(zhuān)業(yè)結合的且投資較大、周期較長(cháng)的工程，從立項到調試及試運行的過(guò)程中始終要求項目負責人對工程工藝、時(shí)間、成本、人力資源、風(fēng)險、質(zhì)量、交流等進(jìn)行科學(xué)的控制和管理，這樣才能保證工程在計劃的時(shí)間和資金范圍內順利的完成。因此，項目管理的方法非常適用于廢水處理工程�！皬V州瑞明電廠(chǎng)煙氣脫硫廢水處理工程”就是以項目管理的方法來(lái)運作的，下面就結合該工程實(shí)例分析一下項目管理在“廢水處理工程”中的應用。

　　1、項目簡(jiǎn)介

　　該項目根據“技術(shù)規范”提出的裝置的功能、參數、安裝和調試及出水指標等方面的技術(shù)要求，來(lái)做設計、施工以及調試運行等技術(shù)服務(wù)。因此該項目從性質(zhì)上講是總承包的交鑰匙工程，其核心內涵就是“設計一施工”一體化。按照現代先進(jìn)的制造理念，就是產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)的集成。從科學(xué)性來(lái)看，一體化技術(shù)即集成技術(shù)，是一定能夠具有創(chuàng )造價(jià)值的廣闊空間。但產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)的集成，不會(huì )自然而然地就會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。因為這種方式大大增加了項目工作的復雜性、技術(shù)的難度和管理的變化。如果沒(méi)有科學(xué)的基礎、可靠的技術(shù)、優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的管理，產(chǎn)品與過(guò)程集成的結果，一定會(huì )損害到工程目標中的某個(gè)方面，要么是沒(méi)有實(shí)現項目的成果性目標，要么是大大突破了項目約束性目標。

　　2、項目管理在該工程中的應用

　　環(huán)保工程總包合同里甲乙雙方約定的交付產(chǎn)品，僅僅是一個(gè)設計概念，一個(gè)承諾。最終產(chǎn)品的形成和實(shí)際交付，是甲乙雙方，在合同的約定和約束下，通過(guò)互動(dòng)合作，逐步完成的。環(huán)保工程總承包合同的這個(gè)特點(diǎn)，要求總承包方，要以誠信為基礎，合同為依據，法規為準繩，通過(guò)精心規劃、精心組織和精心施工，做到每個(gè)過(guò)程業(yè)主都滿(mǎn)意，每個(gè)階段性成果業(yè)主都認可。因此該公司從一開(kāi)始就立足于項目管理的方法來(lái)操作這個(gè)項目。下面從人力資源管理、進(jìn)度控制、成本管理、風(fēng)險控制、質(zhì)量管理等幾個(gè)方面，說(shuō)明項目管理在該項目中發(fā)揮的積極的作用，它從根本上保證了項目的順利開(kāi)展直到完成預期的工程目標。

　　2.1人力資源管理上的應用

　　一般環(huán)保項目的承包商都是在技術(shù)或管理或融資某一個(gè)或幾個(gè)方面有優(yōu)勢的實(shí)體，但要完成環(huán)�？偘�工程需要資金、技術(shù)、管理等各方面專(zhuān)業(yè)的結合，因此傳統的職能式組織不能適應和駕馭這樣的項目，因此該公司按照項目管理的原理建立了臨時(shí)性的以項目負責人為首的項目作業(yè)組，其成員來(lái)自公司工程管理部門(mén)、質(zhì)量保證部門(mén)、設計部門(mén)及施工隊伍，形成了以項目負責人為首，以設計人員、工程管理人員和施工負責人為主要成員的柔性機構。

　　這種機構的好處是各專(zhuān)業(yè)人員配備齊全，各專(zhuān)業(yè)接口迅速，項目負責人可以靈活的調動(dòng)項目所需資源，而且使設計人員和施工人員針對圖紙直接進(jìn)行交流，提前解決掉了在施工中將會(huì )出現的設計與施工相矛盾的問(wèn)題，也就是充分考慮產(chǎn)品與過(guò)程的集成，盡量減少施工中隱藏的產(chǎn)品技術(shù)與過(guò)程技術(shù)的矛盾。

　　傳統的以工程技術(shù)人員來(lái)管理工程，往往存在對工程活動(dòng)缺乏深刻理解，缺乏對環(huán)保工程合同的開(kāi)放性、工程質(zhì)量的社會(huì )確認性以項目全生命周期總成本的正確而全面的理解。而項目組織彌補了這些問(wèn)題，由于有熟悉商務(wù)的項目負責人的領(lǐng)導，有設計及施工負責人的協(xié)助，在合同履約過(guò)程中，較好的解決了既要持續不斷地滿(mǎn)足業(yè)主的動(dòng)態(tài)需求，更要兼顧到項目利益相關(guān)方面的利益的問(wèn)題。

　　2.2在進(jìn)度控制上的應用

　　時(shí)間是工程項目的重要成本動(dòng)因。據國外研究表明，工程管理費用占工程總成本通常都在30％以上，一些復雜的大型的工程項目，工程管理成本往往高達50～60左右。因此項目時(shí)間對工程管理成本的貢獻率之高，在項目管理業(yè)內是眾所周知的。

　　該工程的周期較長(cháng)，因而與日俱增的人力資本，瞬息萬(wàn)變的匯率，波蕩起伏的物價(jià)，工程資金的難以為繼，政策法令的更改，項目利益相關(guān)者的協(xié)調紛爭等都不以項目管理者的意志而轉移而出現在工程過(guò)程中。這些都會(huì )給工期帶來(lái)不確定性，從而難以預測的增大工程成本。國際項目管理專(zhuān)家D.Frame博士1997年的統計資料清楚的表明，在項目進(jìn)度方面，項目拖期的有69，其中嚴重拖期的占35，由此可見(jiàn)進(jìn)度控制的難度�；�于這種實(shí)際經(jīng)驗，公司應用了項目管理學(xué)中的網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)，在仔細研究了工程合同的各個(gè)條款，及制定嚴密的分包合同和采購計劃后，制定了“單代號網(wǎng)絡(luò )計劃圖”以及在此基礎上的“甘特圖”、“任務(wù)分配狀況”等進(jìn)度控制文件，并由項目負責人領(lǐng)導項目組成員執行該計劃。并在合同履行的過(guò)程中不斷調整使之適應不斷變化的外部環(huán)境。該項目嚴格的執行了該計劃，并不斷適時(shí)調整，因此從設計到安裝達到了工期履約率100.

　　2.3在成本管理上的應用

　　因該項目現場(chǎng)廣州距承包商所在地天津南北相隔，路途遙遠，成本的管理顯得尤為重要，公司的預算充分考慮了這一點(diǎn)，差旅預算較為寬松。

　　項目組對項目所需資源做了詳細的估計，主要依據就是WBS工作分解結構和網(wǎng)絡(luò )計劃圖、甘特圖等，通過(guò)分析比較，將原定的一些采購計劃做了調整，比如計量泵的采購，經(jīng)咨詢(xún)廣州本地有設計指定的品牌，只是價(jià)格稍貴，但與天津到廣州的運費相比要少得多，因此該批設備的采購調整到現場(chǎng)。類(lèi)似的優(yōu)化還有很多，共節約了5萬(wàn)多元的成本，從而彌補了后來(lái)在工程的進(jìn)行過(guò)程中差旅費出現的超支，保證了預算的平衡。

　　2.4在風(fēng)險控制方面的應用

　　在工程領(lǐng)域有句俗話(huà)：“做工程的人相對于工程永遠是不成熟的�！币簿褪钦f(shuō)不管你是初出校園的工科學(xué)生還是國際級的工程專(zhuān)家，面對一個(gè)新的工程都沒(méi)有現成的模式可以拷貝，都不可能完全掌握項目進(jìn)行過(guò)程中的所有潛在的對項目不利的事件和因素。這些也就是項目的風(fēng)險。一個(gè)工程項目的成功與否與這個(gè)項目的執行者對風(fēng)險的控制能力密切相關(guān)。這個(gè)項目采取了項目風(fēng)險管理是技術(shù)對工程進(jìn)行風(fēng)險控制。根據項目?jì)炔亢屯獠凯h(huán)境及管理政策、WBS（工作分解結構）等制定了風(fēng)險管理計劃，對影響工程的崗位職責、時(shí)間、預算、變化承受度等做了定性及定量分析，明確了項目利益相關(guān)者應當分擔風(fēng)險的責任和義務(wù)。這樣就強化了項目利益相關(guān)者的責任感，增強了項目組織的抗風(fēng)險的能力。

　　風(fēng)險包括技術(shù)風(fēng)險和非技術(shù)風(fēng)險，技術(shù)風(fēng)險涉及到設計和施工中可能出現的設計缺陷，未考慮施工可能性，規范不恰當等因素；非技術(shù)風(fēng)險包括天氣、自然災害、戰爭、騷亂、流行病、經(jīng)濟、政治、合同、人事變動(dòng)、材料品質(zhì)等。該項目作業(yè)組對這兩種風(fēng)險分別做了相應的控制計劃。比如說(shuō)：技術(shù)風(fēng)險具體落實(shí)到了項目的設計負責人和施工負責人身上，增強了其責任感，對非技術(shù)因素的控制主要通過(guò)與業(yè)主、分包商及供貨商的合同或合作協(xié)議中反應出來(lái)，避免風(fēng)險出現后互相推卸責任，引起工程糾紛。

　　這樣通守嚴密的風(fēng)險管理計劃及對計劃的執行，大大減少了外界環(huán)境或內部因素對項目的干擾。

　　比如說(shuō)，在廣州爆發(fā)蔓延到全國的非典疫情，對工程進(jìn)度及一些設備的采購都產(chǎn)生了一定的影響，導致了工期的拖延。這一點(diǎn)在工程初期的風(fēng)險管理計劃沒(méi)有考慮到，但在疫情剛一出現時(shí)及時(shí)對計劃做了調整，并與業(yè)主做了溝通，經(jīng)雙方協(xié)商重新安排了進(jìn)度計劃。故而沒(méi)有因為拖延工期的責任問(wèn)題產(chǎn)生扯皮的現象。

　　2.5在質(zhì)量管理方面的應用

　　公司執行的是“ISO9001質(zhì)量管理體系”，但它不能完全覆蓋這個(gè)環(huán)保工程項目的WBS（工作分解結構）所確定的工作范圍，因此根據項目管理中的項目質(zhì)量策劃，結合WBS及業(yè)主下發(fā)的“工程管理規定”，制定了“瑞明項目質(zhì)量保證大綱”來(lái)作為公司質(zhì)量管理體系的補充。由項目工程師作為質(zhì)量管理的接口人，負責監督執行質(zhì)量計劃以及計劃的調整，同時(shí)與業(yè)主質(zhì)量管理進(jìn)行接口。這樣就對項目的人力，設備采購，施工質(zhì)量，施工環(huán)境，檢驗方法，與監理的接口等影響工程質(zhì)量的幾個(gè)因素做了全面的管理和控制。

　　綜上所述，“瑞明電廠(chǎng)煙氣脫硫廢水處理工程”運用了項目管理的方法，圓滿(mǎn)地完成了工程任務(wù)，取得了預期的工程目標和效益。其成功之處就在于樹(shù)立了項目管理的工程思維，讓項目組對工程有全局思維的能力和駕馭工程進(jìn)程的能力，同時(shí)讓項目利益相關(guān)者關(guān)注項目的進(jìn)展并做出積極的行動(dòng)。因此說(shuō)項目管理是最適合環(huán)境工程尤其是環(huán)�？偘�工程的管理方法之一。