三立路橋工程公司在多年的實(shí)踐中逐漸探索出一套適合自身發(fā)展需要的成本管理模式，從以前單一的只管干、不管算的粗獷型管理到現在工程開(kāi)工前預算、施工過(guò)程中成本控制、完工后成本審核、分析、總結、評價(jià)、以及統一內部單價(jià)、工程完工結算單審核簽認制度的精細成本管理，能有效的將工程成本進(jìn)行控制，現將平時(shí)成本管理與控制的一些心得體會(huì )進(jìn)行總結歸納，供大家共同探討。

　　一、工程公司目前的成本管理分五大步驟進(jìn)行，依據工程進(jìn)展情況分階段進(jìn)行控制，即：投標報價(jià)時(shí)的成本估算、工程開(kāi)工前的成本預算、工程實(shí)施過(guò)程中的成本控制、工程完工后的成本審核、項目成本控制的總結與評價(jià)五大步驟：

　　1、投標報價(jià)時(shí)的成本估算：

　　投標報價(jià)時(shí)的成本估算主要是依據市場(chǎng)環(huán)境、招標文件、工程概況和競爭對手的情況綜合確定適合本企業(yè)施工管理水平和施工能力的成本價(jià)格。在投標報價(jià)前要對工程項目進(jìn)行詳細的分析，對工程所在地的人工、材料及機械市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行周密調查，根據企業(yè)自身的管理水平對成本進(jìn)行分析和科學(xué)估算，在投標時(shí)就對該工程項目的成本目標和利潤目標進(jìn)行制定，克服投標報價(jià)的盲目性，提高工程成本控制預見(jiàn)性，并在此基礎上進(jìn)行確定投標報價(jià)。

　　2、工程開(kāi)工前的成本預算在工程開(kāi)工的施工準備階段，依據項目部與勞務(wù)隊伍、材料供應商、機械租賃方所簽訂的合同和項目部自身的成本管理水平，對工程成本進(jìn)行詳細的預算。項目成本預算是指導項目部成本控制的一個(gè)指令性指標，是建立目標成本的依據。要求項目部在工程實(shí)施過(guò)程中對工程項目的人工、材料、機械單價(jià)和數量均應控制在預算范圍之內，對于超出預算范圍的單價(jià)和數量要詳述原因，并上報工程科予據實(shí)增補預算計劃。

　　3、工程實(shí)施過(guò)程中的成本控制工程實(shí)施過(guò)程中的成本控制是指在施工過(guò)程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本預算范圍之內。在平時(shí)工程實(shí)施過(guò)程中要分階段分時(shí)間對預決算成本進(jìn)行匯總對比分析，嚴格審查各項費用是否符合預算要求，計算實(shí)際施工成本與預算成本的差異，并進(jìn)行比較分析，找出原因，采取措施，消除超出預算成本的現象。

　　實(shí)施過(guò)程的成本控制細分成以下四個(gè)方面：

　�。�1）材料費的控制：材料費一般占工程總成本的60%~70%左右，因此材料費是生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內容，必須加強材料在預算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領(lǐng)用—使用—監督—回收各個(gè)環(huán)節的管理。

　　材料費的控制主要是材料用量的控制和材料價(jià)格的控制。材料用量是保證符合設計規格和質(zhì)量要求的前提下，合理和節約使用材料，加強質(zhì)量控制，避免返工，將材料消耗有效地控制在預算范圍內。材料價(jià)格是在采購過(guò)程中加以控制，主要通過(guò)市場(chǎng)信息，多方詢(xún)價(jià)，采用價(jià)格招標等手段控制材料、設備、工業(yè)用品的購買(mǎi)價(jià)格，擠掉價(jià)格水份以確保價(jià)格控制在合理范圍內。

　�。�2）人工費的控制：人工費的控制主要是人工用量和人工價(jià)格的控制。市場(chǎng)體制下，人工價(jià)格主要采用當地市場(chǎng)價(jià)格，若當地人工價(jià)格太高可從別的地方自帶人工，以降低價(jià)格成本。人工用量采用工程量用工包干和計件單價(jià)承包工資制度，將完成工作量的多少與收入多少掛鉤，以調動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，減少管理難度。協(xié)作的勞務(wù)隊伍也要進(jìn)行優(yōu)選，要選用信譽(yù)好、熟練的施工班組，以加快進(jìn)度，控制成本。

　�。�3）機械費用的控制：機械費用主要由機械單價(jià)和機械臺班數量?jì)煞矫鏇Q定。對于機械費用，外部租憑設備主張盡量按完成單位量計取費用，避免用計時(shí)工作，以提高工作效率，降低成本風(fēng)險，減少管理難度。如公司租憑設備機械拌裝上基層料價(jià)格為5元/m3（要求至少拌和三遍并裝車(chē)，拌和要均勻、顏色一致），在保證質(zhì)量的前提下，費用不會(huì )增加，將風(fēng)險轉移。

　　同時(shí)對公司內部機械的使用也要加強以下管理：

　　1）合理安排施工生產(chǎn)，加強計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；2）加強設備調度，盡量避免窩工，提高現場(chǎng)設備利用率；3）加強設備維修保養，避免機械損壞造成設備停置；4）做好操作人員與現場(chǎng)施工人員的協(xié)調配合，提高機械臺班產(chǎn)量效率。

　�。�4）管理費的控制：管理費用在項目部成本中占有一定比例，其控制和核算較難把握，使用和開(kāi)支時(shí)彈性較大，現主要采取總量預算控制。主要根據項目本身的情況及公司歷年來(lái)管理費開(kāi)支情況，依據工程類(lèi)別與大小確定工程管理費預算成本，其次嚴格執行招待費和辦公費使用的審批和報銷(xiāo)制度，由一處經(jīng)理來(lái)審核把關(guān)控制費用開(kāi)支。

　　以上四點(diǎn)是成本過(guò)程控制的要點(diǎn)，也是整個(gè)工程項目成本控制的關(guān)鍵所在，控制好以上四點(diǎn)也就基本上控制了整個(gè)項目的成本。

　　4、工程完工后的成本匯總、審核、分析

　　工程完工后，對實(shí)際發(fā)生成本進(jìn)行匯總和分類(lèi)，計算出施工費用的實(shí)際發(fā)生額、施工項目的總成本和單位成本，并與相應預算成本進(jìn)行比較分析。施工成本以一個(gè)工程項目作為成本核算的對象，依據單位工程和分項工程劃分進(jìn)行成本核算。例如水泥穩定上基層，成本核算的基本內容包括：1人工費核算；2材料費核算；3機械費核算；4其它費用核算。對照預算成本，檢驗各項費用是否在預算范圍內。

　　在成本匯總、分類(lèi)、比較的基礎上，對成本的形成過(guò)程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，總結經(jīng)驗和教訓。施工成本分析應貫穿于施工成本管理的全過(guò)程，利用施工項目實(shí)際成本與預算成本、估算成本進(jìn)行比較，了解成本變動(dòng)情況，分析經(jīng)濟、技術(shù)指標對成本的影響和影響成本變動(dòng)的因素，檢驗預算成本的合理性和工程成本控制的質(zhì)量，針對分析出的偏差發(fā)生原因，采取切實(shí)措施，加以糾正，并在以后的類(lèi)似工程中不斷改進(jìn)。

　　5、項目成本控制的總結及評價(jià)

　　項目成本審核分析完成后，對項目成本進(jìn)行總體評價(jià)，以評價(jià)該工程成本控制的情況，人工、材料、機械、管理費成本是否超標，總結經(jīng)驗教訓，取長(cháng)補短，明確以后成本控制的重點(diǎn)和注意事項，不斷完善成本控制與管理理念，并對項目管理人員的成本管理水平進(jìn)行比較。

　　二、成本控制的三大方法

　　1、完善崗位責任制度和成本管理制度，加強成本管理與控制。

　　施工成本控制是項目全員管理的工作，落實(shí)責任制度，建立成本管理的組織機構和人員，明確各級施工人員、管理人員的任務(wù)、崗位責任，與各自在工作中的工作方法、方式和崗位責任相對應，不斷檢驗自己的工作。如拌和場(chǎng)施工員就一定要熟悉配比，按配合比精確配料，不斷檢驗水泥用量、碎石用量是否準確，用實(shí)際運輸及攤鋪數量檢驗所拌混合料數量是否吻合。若有偏差要加予調整，不斷改進(jìn)，最終要使水泥、石料用量不超過(guò)預算，配合比要準確到位。

　　在項目管理工作中不斷建立和完善各項成本管理制度，對材料采購價(jià)格、進(jìn)貨渠道、勞動(dòng)力價(jià)格、機械臺班價(jià)格的擬訂進(jìn)行管理，完善材料保管與使用、勞動(dòng)力、機械臺班、工程數量的計量管理制度，避免材料的損失、浪費、積壓、杜絕因施工計劃不周和盲目調度造成窩工、機械利用率低。通過(guò)制度管理、監控施工管理費開(kāi)支，嚴格執行管理費審批和報銷(xiāo)制度，減少、杜絕不必要的費用開(kāi)支。

　　通過(guò)合理的管理制度、完善的規章制度、明確的崗位責任，使生產(chǎn)各要素進(jìn)行優(yōu)化配置，合理使用，避免開(kāi)支的隨意性、盲目性，能有效的控制和管理實(shí)際施工成本的發(fā)生。

　　2、采用先進(jìn)的施工方法和施工方案，降低工程成本

　　在施工進(jìn)行的全過(guò)程中采取各種技術(shù)措施，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，以確定最佳的方案。對材料使用進(jìn)行比較與選擇，通過(guò)代用、改變配合比、使用添加濟、采用新技術(shù)、新方法降低材料消耗費用；選擇最合適的施工機械配置和設備使用方案，提高生產(chǎn)效率；加強材料管理，降低材料的庫存成本和運輸成本，以降低整個(gè)工程項目成本。

　　3、加強合同管理，降低工程成本

　　在實(shí)際施工中，有施工單位與業(yè)主簽訂的施工合同和施工單位內部與勞務(wù)隊伍、材料供應商、機械供應商之間簽定的勞務(wù)合用、材料供應合同、機械租憑合同等。通過(guò)對合同的嚴格管理，減小工程風(fēng)險，降低工程成本。

　　首先，在與業(yè)主簽定施工合同時(shí)要選用合適的合同結構，爭取能適合工程的規模、性質(zhì)、特點(diǎn)，要考慮一切影響工程效益的因素，加強合同風(fēng)險的識別和分析，采取必要的風(fēng)險對策。

　　其次，對內部的材料供應商、勞務(wù)合同、機械租憑合同要加強分析、研究，明確各自在合同履行過(guò)程的責任和義務(wù)，依據與業(yè)主的合同對工期、質(zhì)量、技術(shù)要求、違約責任進(jìn)行明確，將成本風(fēng)險進(jìn)行轉移和分擔，同時(shí)對簽約對象進(jìn)行選擇、要選用信譽(yù)好的合作伙伴。

　　三、成本控制的四大要點(diǎn)及技巧

　　1、單價(jià)控制。單價(jià)控制是工程成本控制的一個(gè)重要部分，對于常用項目，人工、機械單價(jià)可以采用內部指令性?xún)r(jià)格控制，公司內部每年制定出一部指導價(jià)，以供各項目部參考執行。對于隨市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)大和不常用的一些項目?jì)r(jià)格可以采用網(wǎng)上查詢(xún)、市場(chǎng)調查、多家競價(jià)、擇優(yōu)選擇的方法定價(jià)，通過(guò)網(wǎng)上查詢(xún)或者在市場(chǎng)上調查價(jià)格，大致摸出一個(gè)基本市場(chǎng)價(jià)，然后選擇幾家單位同時(shí)競價(jià)或者多家單位一家一家談價(jià)，然后確定一家質(zhì)優(yōu)價(jià)低的單位，在選擇供貨和合作單位時(shí)一定眼注意綜合考慮，盡量將風(fēng)險轉移和分擔，如材料供應單位的選擇一定要選擇價(jià)格低，質(zhì)量好、運距近、信譽(yù)高的供應單位，同時(shí)盡量要簽訂到場(chǎng)價(jià)，以減少運輸損耗和事故風(fēng)險，將工程中不確定因素的風(fēng)險轉移和分散。

　　2、數量控制。工程費用主要就是由單價(jià)和數量構成，控制人工、材料和機械使用數量，就打下了工程成本控制的基礎。工程數量的控制在工程開(kāi)工前，依據設計圖紙和合同工程量清單將工程項目進(jìn)行分解，計算出人工、材料和機械的成本預算數量，在工程實(shí)施的過(guò)程中，對照成成本預算數量進(jìn)行控制。對于人工和機械的數量，可以依據設計圖紙和定額消耗進(jìn)行一次性將數量包干使用。對于材料數量可以采用按圖紙和定額消耗將數量進(jìn)行包干，也可以采用加強驗收計量控制，安排責任心強的專(zhuān)人進(jìn)行驗收計量、控制數量，同時(shí)要加強質(zhì)量驗收，避免材料不合格或規格不符合要求造成成本增加。項目部和公司工程科要經(jīng)常進(jìn)行抽查，作好過(guò)程控制，及時(shí)發(fā)現數量超支要及時(shí)解決，減少損失。

　　3、技術(shù)控制。如今低價(jià)中標已成為國內建筑市場(chǎng)的一種趨勢，在低價(jià)的同時(shí)保障工程利潤就必須加強工程內部管理，改進(jìn)技術(shù)降低成本。對于既成的單價(jià)數量，項目部要組織技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)論證，在保障工程質(zhì)量、安全的前提下，選用合理的先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和技術(shù)方法，研究推廣新方案、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新結構、新材料、新機械及其他技術(shù)革新措施，制定降低成本的施工組織措施，提高經(jīng)濟效益，加強施工過(guò)程的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度，提高質(zhì)量，避免返工，降低成本。如在今年的孫華路工地路肩施工過(guò)程中，采用20cm厚10#混凝土取代30cm厚7.5#漿砌片石路肩就節約了1/3的成本，內在質(zhì)量還有進(jìn)一步提高。

　　4、加強施工組織調配、加快工程進(jìn)度，降低工程成本。在工程實(shí)施過(guò)程中，工程成本和工程進(jìn)度是息息相關(guān)的，工程進(jìn)度慢，工程成本就高，所以在工程中就一定要合理組織人工、機械和材料供應，保障施工順利進(jìn)行，加強人工和機械的合理調配管理，合理的選擇使用，優(yōu)化配置，提高機械的利用率，使用率，加快工程進(jìn)度。正確選擇施工方案，合理布置施工現場(chǎng)，采用先進(jìn)的施工方法、工藝，組織均衡生產(chǎn)，搞好現場(chǎng)調度和協(xié)作配合，重視竣工收尾，加快工程進(jìn)度，縮短工期，以降低項目成本。

　　四、通過(guò)近兩年的成本管理與核算工作，發(fā)現工程公司目前的管理質(zhì)量還需進(jìn)一步提高，在以下幾個(gè)方面還需加強管理。

　　1、強成本考核，完善獎勵與處罰措施。

　　目前公司對工程項目成本管理工作進(jìn)行總結和評價(jià)后，對成本控制好壞進(jìn)行考核評分，以考核評分的高低決定獎罰，獎優(yōu)罰劣，加強工作督促，調動(dòng)成本管理積極性。將成本考核分為每月考核，分項工程考核和竣工考核，加強施工過(guò)程中間考核，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決，竣工考核對工程完成目標和效益進(jìn)行系統客觀(guān)的分析，檢查總結，檢驗項目成本控制的合理性和有效性，為未來(lái)的項目管理提供經(jīng)驗和教訓。

　　2、善工程成本管理制度，規范預結算格式。

　　三立路橋公司現行的成本管理也正處于起步階段，各項管理制度急待完善，以適應公司不斷發(fā)展的需要。對此，我認為從制度上對項目成本管理進(jìn)行明確，將項目部每個(gè)崗位，工程中每道工序的責任制度進(jìn)行詳細制定，并按要求進(jìn)行落實(shí)。

　　同時(shí)成本預結算格式要與工程項目的工程量清單相對應，在完工結算單中規范計算項目和格式，應與成本預結算項目相對應，將成本管理工作規范化、細致化。

　　3、增加成本管理力量，加強成本管理數據的統計與分析，積累成本管理經(jīng)驗。

　　成本管理是一項細致而復雜的工作，目前公司各項目部人員緊缺，工程上沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設置成本管理人員，成本管理過(guò)程控制力度不夠。建議應在項目部設置專(zhuān)人負責計量及成本核算，及時(shí)報告工程成本的各項動(dòng)態(tài)，為項目決策和施工方案的制定提供依據。同時(shí)公司工程科應專(zhuān)人對所建工程完工后進(jìn)行成本分析與核算，建立成本檔案，對公司每年的項目成本管理水平進(jìn)行評價(jià)和分析，總結成本管理的經(jīng)驗與教訓，制定完善內部成本管理制度，以達到堵漏填缺的作用。

　　4、將成本管理工作在公司各部門(mén)和環(huán)節進(jìn)行推廣，節約日常辦公成本。

　　將成本管理工作在公司內部進(jìn)行推廣，對各部門(mén)辦公經(jīng)費及日常消耗進(jìn)行制定和控制，推廣節約化辦公，節約每一張紙、每一度電、每一滴水，避免不必要的開(kāi)支和盲目消費。

　　總之，三立路橋工程公司在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，要居安思危，加強自身經(jīng)營(yíng)管理力度，苦練內功，在實(shí)踐中思索與探討，認真反思工程管理中的經(jīng)驗與教訓，不斷提高自身管理水平，在有限的生存空間內做好每一項工程，力爭完工一項，盈利一項，才能不斷的發(fā)展壯大，做大做強。