摘要：工程項目成本精細核算對建筑施工企業(yè)成本管理具有相當重要的作用，它是建筑施工企業(yè)管理的基礎和核心。文章從施工企業(yè)角度分析了現階段建筑施工企業(yè)在項目成本管理中存在的問(wèn)題，研究了施工企業(yè)如何按照工程項目施工準備、施工、竣工結算的實(shí)施順序，對項目進(jìn)行成本精細核算的方法。

　　施工項目成本核算是在成本范圍內，以貨幣為計量單位，以施工項目成本直接耗費為對象，在區分收支類(lèi)別和崗位成本責任的基礎上，利用一定的方法，正確組織施工項目成本核算，全面反映施工項目成本耗費的一個(gè)核算過(guò)程。成本核算一般分為2類(lèi)，一類(lèi)是工程成本核算，屬于法人層次的核算，主要反映企業(yè)的各個(gè)項目以及總的收入、支出及盈虧情況。另一類(lèi)是施工項目成本核算，屬于施工企業(yè)內部管理需要的內部成本核算，具體到某一項目，則稱(chēng)為某工程項目的施工成本核算。它包括項目施工成本核算和項目?jì)雀鲘徫怀杀镜呢熑慰己恕?/p>

　　施工項目成本精細核算是在成本范圍內，以項目為核算中心，在細化成本核算單元的基礎上，利用一定的方法，精細分解并分析成本收支，全面反映施工項目成本耗費的核算過(guò)程。它延伸了成本核算概念，不僅只關(guān)注成本收支情況的認定和記錄，同時(shí)關(guān)注項目計劃成本的精細制定，關(guān)注竣工決算時(shí)的精細核算，將施工項目成本核算擴展到項目的實(shí)施全過(guò)程。它和項目管理一樣，是事先的、能動(dòng)性的、自發(fā)的，具有實(shí)時(shí)監督性。及時(shí)、準確的成本核算不僅反映成本的耗費，而且可為成本管理的開(kāi)展提供有利的依據，起到控制成本的作用。

　　施工項目實(shí)施成本精細核算是項目實(shí)現經(jīng)濟效益的基礎，由于成本核算的精細化，使員工的個(gè)人利益與項目成本的發(fā)生緊密地聯(lián)系在一起，從而有利于成本核算意識的提高。對施工項目開(kāi)展以施工項目成本精細核算為中心的績(jì)效評價(jià)，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑業(yè)企業(yè)制定、實(shí)施有關(guān)的制度和辦法提供依據。

　　1、建筑施工企業(yè)成本管理中問(wèn)題分析

　　目前施工企業(yè)在項目成本管理存在的問(wèn)題，主要表現在以下幾個(gè)方面：

　�。�1）缺乏成本目標控制體系。有效的成本管理必須有一個(gè)具體、準確的目標控制體系，以該目標體系為依據進(jìn)行各項成本管理的活動(dòng)，但現在大多數施工企業(yè)仍然沒(méi)有建立起成本目標控制體系。一方面，把目標成本停留在施工預算上，認為施工預算與施工圖預算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，但隨著(zhù)建設單位紛紛壓低造價(jià)，施工企業(yè)獲利機會(huì )越來(lái)越小，從企業(yè)角度考慮成本預算已不能滿(mǎn)足追求利潤的目標。對于沒(méi)有企業(yè)定額的施工企業(yè)，只是把成本控制在施工圖預算內就沾沾自喜，這更會(huì )使企業(yè)造成嚴重損失。另一方面，成本預測預控目標過(guò)于粗放，沒(méi)有將成本控制目標具體化，各個(gè)層次和各個(gè)工種的成本控制目標并不明確，也使項目人員在進(jìn)行成本控制時(shí)無(wú)從落實(shí)成本目標方向。

　�。�2）缺乏責權利相結合的激勵機制。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無(wú)法調動(dòng)。目前很多企業(yè)在項目管理過(guò)程中沒(méi)有形成完善的成本激勵機制，項目成本的好壞與項目經(jīng)濟效益脫鉤、與管理和施工人員的經(jīng)濟收益脫鉤，沒(méi)有很好地將責權利三者結合起來(lái)，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項目施工人員在成本控制過(guò)程中的動(dòng)力不足。

　�。�3）施工組織設計階段缺乏對成本控制的科學(xué)計劃。施工組織設計中施工準備，人員、機器設備的安排、調度和銜接等直接對成本控制產(chǎn)生影響，目前很多項目由于缺乏科學(xué)的計劃組織，施工階段普遍出現人員窩工、材料浪費、設備閑置現象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準備不足，三通一平不到位，邊修路邊進(jìn)點(diǎn)的現象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進(jìn)度，匆匆備料，材料進(jìn)場(chǎng)后不能合理堆放，驗收、領(lǐng)用制度不健全，節約、獎懲措施不利，導致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設備配置不作合理分析，希望設備越多越好、越先進(jìn)越好，造成了設備資源的浪費。在設備使用中一些單位缺乏維修保養，導致設備完好率差、使用率低，增加了折舊費用和保管費用的支出。

　�。�4）管理人員缺乏先進(jìn)的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現代企業(yè)進(jìn)行現代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行的重要特征。搞好成本管理的關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，項目成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進(jìn)的成本管理理論知識，項目各級成本組織的目標和責任不明確，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好地完成上級成本管理組織下達的任務(wù)，各部門(mén)之間的相互協(xié)調與配合也不夠默契。

　　2、實(shí)行全過(guò)程成本精細核算，提高施工項目成本管理水平項目核算是對項目全過(guò)程的系統管理，是通過(guò)一系列的項目管理活動(dòng)而得以體現的。

　　因此，對工程實(shí)施實(shí)施現場(chǎng)標準化管理，切實(shí)把現場(chǎng)的各項管理工作納入規范化、標準化、系統化的運行軌道，使現場(chǎng)的人、材、機等生產(chǎn)要素高效合理地運轉，是保證項目核算正常運行的關(guān)鍵。

　　2.1加強施工準備階段成本預測預控精細化

　�。�1）項目組適應成本預測控制精細化的新的流程機制。在項目投標報價(jià)階段，企業(yè)預算部門(mén)按照設計文件，國家及地方的有關(guān)定額和取費標準編制完備的施工圖預算，然后，在工程開(kāi)工之初，項目部和公司再共同制定內控責任成本作為公司的成本控制依據，項目經(jīng)理部根據公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標。由于項目部此時(shí)并沒(méi)有真正實(shí)施控制成本，所以項目經(jīng)理部嘗試在公司制定的責任成本的基礎上對項目成本進(jìn)行再預測，制定項目自己的內控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎上再做出項目的經(jīng)濟方案。在未考慮內控成本前的流程為：施工圖預算→內部預算�？紤]確定內控成本后的新流程為：施工圖預算→內部預算→項目經(jīng)濟方案。

　�。�2）項目經(jīng)濟方案的制定。項目?jì)瓤爻杀敬_定的基礎是項目的目標利潤，項目部應該根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標并結合現場(chǎng)實(shí)際及市場(chǎng)詢(xún)價(jià)來(lái)預測項目的目標利潤，在此基礎上制定出項目的經(jīng)濟方案。

　�、俅_定項目?jì)瓤爻杀�，主要包括如下內容：一是認真審核預算，計算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進(jìn)行成本擠壓；在施工允許范圍內設計降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進(jìn)行工期優(yōu)化，一般工期優(yōu)化采取的措施主要節省周轉材料費和施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進(jìn)行成本擠壓；在施工允許范圍內設計降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進(jìn)行工期優(yōu)化，一般工期優(yōu)化采取的措施主要節省周轉材料費和機械費。三是計算預提的質(zhì)量成本費用，在施工過(guò)程中如果能夠高度重視工程質(zhì)量，能減少運工損失，直接降低工程成本，反之，就會(huì )造成人力、物力、財力的耗費。所以，項目預控成本也要考慮質(zhì)量成本的損失，建立工程質(zhì)量成本臺帳，反映為保證和提高施工項目質(zhì)量而支付的有關(guān)費用情況。

　�、谶M(jìn)行“三算對比”，確定目標利潤。把施工圖預算、內控責任成本（即內部預算）、項目?jì)瓤爻杀具M(jìn)行對比。對比內容包括人、材、機的耗費、分包工程費、臨建費、質(zhì)量成本，這里的質(zhì)量成本在責任成本中是未考慮的，制定內控成本時(shí)將它預提出來(lái)。這樣，通過(guò)責任成本收入、預算收入與項目工地的內控支出成本相比較，內控支出成本低于責任成本收入的那部分成本耗費，直接納入項目部目標計劃利潤，項目部以項目?jì)瓤爻杀緸槟繕私M織施工，完工后實(shí)際發(fā)生的成本與責任成本的差額直接算作項目部的利潤，歸項目部自己支配，按照相應比例分配給項目各負責人作為獎勵。

　�、勐鋵�(shí)成本指標分配，建立目標管理網(wǎng)絡(luò )。成本中各項費用的發(fā)生應由專(zhuān)門(mén)負責人進(jìn)行管理，項目經(jīng)理與其簽訂“包保合同”，落實(shí)各成本負責人職責，并做到能者上，庸者下，創(chuàng )效者多得，虧損者受罰實(shí)現工程的降耗創(chuàng )效，根據以上分析，建立項目目標管理網(wǎng)絡(luò )圖。

　　項目部在施工準備階段對施工方案進(jìn)行經(jīng)濟優(yōu)化與決策，把技術(shù)與經(jīng)濟有機的結合起來(lái)，堅持自己計算工程量，并與施工進(jìn)度、計劃相結合，通過(guò)技術(shù)對比和效果評價(jià)最終制定出經(jīng)濟合理、符合質(zhì)量標準、安全可行、便于施工的經(jīng)濟方案。

　　2.2強化施工階段成本精細核算

　�。�1）加強施工各環(huán)節成本的預測預控。成本預測通常只在開(kāi)工之前用于制定目標成本，真正項目施工期間，項目部以計算實(shí)際成本消耗量為基準進(jìn)行成本核算。為了使成本核算精細化，從基礎到主體再到裝修階段，項目在施工各環(huán)節都應進(jìn)行預測預控，該預測預控的過(guò)程實(shí)際也是細化施工方案的過(guò)程，通過(guò)預測，能夠找到真正費用控制點(diǎn)。具體做法是在每一環(huán)節施工前，項目部根據內控成本及工程進(jìn)度預測施工部位及相應的實(shí)物量，通過(guò)預算確定收入。根據各項經(jīng)濟指標做出相應的控制方案，實(shí)現成本的預測預控。只有設想怎樣去控制成本，才能把控制成本融入到施工當中。

　�。�2）實(shí)行崗位核算精細化，明確各項費用的控制點(diǎn)。成本核算是施工管理最根本的標志和主要內容，要在項目中強化，需要明確各崗位的職責，使崗位責任化、具體化，同時(shí)，在崗位責任制中加入經(jīng)濟控制，使崗位核算精細化，明確各項費用的控制點(diǎn)，這樣才能保證盈利目標的實(shí)現。在人工費方面，根據市場(chǎng)行情與內控成本支出，預測費用，實(shí)行平方米包干制度，一次性包死。在材料費方面要嚴把進(jìn)料關(guān)與用料關(guān)。首先是進(jìn)料關(guān)，無(wú)論任何材料進(jìn)場(chǎng)必須打方、點(diǎn)數、檢驗質(zhì)量，保證進(jìn)場(chǎng)的材料保質(zhì)保量。其次是用料關(guān)，在領(lǐng)料的過(guò)程中做到有據可依、有據可查。根據這些數據項目部就能很好的控制材料的支出，一旦出現虧損，器材員及工長(cháng)都要寫(xiě)出原因分析，上報項目經(jīng)理審批，對無(wú)故的虧損相應從民工費中扣除。在機械費和大型工具租賃費方面，自有設備要做好單機、單車(chē)核算，實(shí)行單機、單車(chē)核算有利于考核機械設備使用率，便于同租賃設備進(jìn)行成本比較，找出設備管理中的問(wèn)題。對于外租設備要簽訂設備租賃合同，做好設備使用臺班的原始記錄，以便正確計算臺班費。

　　2.3加強竣工結算中精細核算結算主要分兩大方面，一方面是同甲方的結算，另一方面是同工程中發(fā)生的外分包單位的結算。對甲方的結算主要體現在變更和簽證上，在平時(shí)施工中注意工程上發(fā)生的一切變更項目，小到改一個(gè)門(mén)口，增加一道過(guò)梁，大到結構上的變更，項目部都要及時(shí)準確得出具體變更及其預算件，讓甲方認可并簽字，作為結算時(shí)的依據。在民工費的結算上還要注意，訂合同時(shí)要制定水電費用自付的條款，所有外分包單位使用工地上的水電、臨建、大型工具材料等費用一并在結算中扣除。

　　3、強化意識，完善機制，保障精細核算全面實(shí)施

　　3.1樹(shù)立新型的成本控制意識

　　成本意識的提高不能只靠宣傳，還應落在實(shí)處，在行動(dòng)中培養職工意識的提高。在項目部成立初期，培養或聘用經(jīng)驗豐富的計劃和核算成本的專(zhuān)業(yè)人才。從以往成本預控制做到公司級內部預算，到項目自己對成本進(jìn)行再控制、再預測，制定項目?jì)炔砍杀究刂频哪繕�，項目部作為公司最直接的盈利單位，對控制成本的進(jìn)一步細化就是要在達到核算精細化的基礎上追求利潤最大化，這本身就是成本核算意識的提高。必須將事先制定的目標成本作三維展開(kāi)分解，即本體維、主體維和時(shí)間維。在本體維上進(jìn)行的分解是指按成本實(shí)體內涵展開(kāi)，分解后形成一個(gè)用成本表示的子目標體系；在主體維上分解是指按控制主體將成本分解成用組織單位和個(gè)人表示的子目標；在時(shí)間維上分解即按時(shí)間序列或施工階段展開(kāi)，分解后形成一個(gè)以時(shí)間或施工階段表示的子目標。只有同時(shí)進(jìn)行三維分解，才能使各施工隊、各班組及個(gè)人了解其在控制成本耗費過(guò)程中的具體任務(wù)。經(jīng)濟意識是個(gè)人自身具有的，將工作任務(wù)細化，數字透明化并與個(gè)人利益緊密聯(lián)系，個(gè)人的經(jīng)濟意識就會(huì )轉化為成本核算意識，進(jìn)而轉化為施工過(guò)程中的成本核算行為，從而促進(jìn)成本精細核算的展開(kāi)。

　　3.2完善成本控制責任機制

　�。�1）建立“以量定包”的成本管理責任制。在成本的價(jià)值構成中數量與價(jià)格是乘積關(guān)系，其中，任何一個(gè)因素的增加都會(huì )成倍放大成本，實(shí)際上，在特定時(shí)期價(jià)格往往是確定的，數量則很大程度上受到人的主觀(guān)能動(dòng)性發(fā)揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數量的控制。相應地，以往工程產(chǎn)值的承包轉化為細化到“量”的承包，即把承包指標的落腳點(diǎn)定在項目工程所消耗的人、材、機的數量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機械的數量，而非用貨幣形態(tài)表現的成本數額，采取直接把數量作為考核指標的成本管理責任制形式，能更直觀(guān)地表現出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項目經(jīng)理加強管理、細化核算、優(yōu)化施工方案，有利于最大限度地降低成本。

　�。�2）從制度上控制資源的投入數量。一是人員激勵管理制度。責權利中的“利”是能調動(dòng)全員控制成本的積極性的激勵措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現的考核指標。在控制考核階段，建立與管理主體勞動(dòng)業(yè)績(jì)掛鉤的分配機制，用經(jīng)濟手段，按合同成本考核。公司經(jīng)理對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對工程隊，工程隊對班組，班組對個(gè)人，一級一級進(jìn)行，把合同定死包死。設計利益與風(fēng)險機制，利益機制驅動(dòng)人們努力爭取尚未得到的利益，風(fēng)險機制使人們不僅得不到未來(lái)利益，而且還可能失去得利益即工程某階段實(shí)際成本低于成本指標，可按節約額的一定比例提獎，反之，實(shí)際成本超過(guò)成本指標，要用以后的節約額彌補或扣罰工資。二是材料管理制度。在材料控制方面，從扭轉和克服粗放式管理為出發(fā)點(diǎn)，推行“四無(wú)”管理：即無(wú)據不收，供料的運輸車(chē)輛沒(méi)有自帶的單車(chē)進(jìn)料票據，工地不收料；無(wú)點(diǎn)不卸，為減少工地材料的二次倒運，定不準材料的卸車(chē)地點(diǎn)，運料車(chē)不卸；無(wú)監不供，材料人員不僅管發(fā)料，而且要清楚材料用在何處，無(wú)論是定點(diǎn)卸料還是料場(chǎng)發(fā)料，必須有施工人員在場(chǎng)監督；無(wú)單不發(fā)，項目工地健全并實(shí)行了材料發(fā)放的領(lǐng)料單制度，完善了內部消耗管理。工程項目的核算管理提供了詳實(shí)的依據，便于供需雙方的材料經(jīng)濟結算，避免了由簡(jiǎn)單隨意簽寫(xiě)收料單。三是機械管理制度。企業(yè)對項目所需的設備實(shí)行公司、機械科、項目三方控制，使得項目、機管科與機械手之間形成了相互監督、相互制約的關(guān)系。一方面，項目上為控制項目成本，嚴格控制機械投入，避免了以前各項目都爭搶大型先進(jìn)設備的現象，使各種機械設備的利用率得以充分提高。另一方面，由于實(shí)行了承包制，充分調動(dòng)了機械手的積極性，增強了他們的核算意識和責任心。

　�。�3）完善成本管理核算體系。企業(yè)的核算體制應隨企業(yè)的管理體制而轉變，形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統核算體制相比項目核算體制突出項目是企業(yè)的利潤中心、成本（費用）控制中心、資金責任中心、項目核算的一切活動(dòng)必須圍繞項目來(lái)進(jìn)行。同時(shí)，在項目核算體系中，項目經(jīng)理部作為工程項目的管理協(xié)調機構，成為項目核算的責任中心，全面負責工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產(chǎn)出進(jìn)行總體控制、監督、考核。編制降低成本的技術(shù)組織措施，確保完成各項應上繳的利潤、稅金和費用的控制指標。分析、匯總工程項目預算成本與實(shí)際成本的盈虧，掌握人、材、機的投入和使用情況，按期編制成本報表、分析材料和工程項目竣工成本核算表，控制項目資金和費用開(kāi)支。使企業(yè)建立起以項目經(jīng)理部為項目核算中心的項目核算體系。