核心提示：國際工程項目成本控制與國內項目成本控制有很大不同，本文就作者有關(guān)國際工程項目管理的所見(jiàn)所聞，圍繞如何做好國際工程成本控制談了幾點(diǎn)看法，供讀者品之思之。

　　建立成本控制制度鏈

　　要實(shí)現國際工程項目成本的有效控制，必須從公司總部到項目建立一整套有關(guān)成本控制的制度鏈。主要包括：國際工程經(jīng)營(yíng)管理制度、合同評審制度、合同交底制度、出國人員考核選派管理制度、經(jīng)濟責任制度、工程項目施工組織設計及方案內審制度、設備及大宗物資采購審批制度、國際工程財務(wù)管理制度、項目管理制度等。筆者認為應該著(zhù)重做好以下三點(diǎn)工作：

　　慎重選派領(lǐng)導班子。選派一個(gè)組織能力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的國際工程項目領(lǐng)導班子，特別是項目經(jīng)理。國際工程的項目經(jīng)理肩負的責任和行使的權利比國內工程項目經(jīng)理要大得多，項目經(jīng)理是國際工程項目管理成敗的關(guān)鍵。項目經(jīng)理和項目領(lǐng)導班子成員要維護國家、公司、項目和項目職工的利益，樹(shù)立公司良好形象。

　　制定合理的經(jīng)濟責任制。包括國際工程編標、投標經(jīng)濟責任制和項目經(jīng)濟責任制兩部分。編標、投標經(jīng)濟責任制。合理的編標、投標經(jīng)濟責任制，是提高國際工程項目中標率和國際工程經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵，過(guò)硬的編標、投標質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)管理是取得最后國際工程經(jīng)濟效益的基礎和保障。上世紀末，中國政府發(fā)出“走出去”戰略倡導后，我公司細化了國際工程經(jīng)營(yíng)管理辦法，采取經(jīng)營(yíng)人員工資和獎金與拿到的項目合同額掛鉤，對自行編投標、與其他公司合作編投標及分包等不同方式取得的國際工程項目，提取不同比例的經(jīng)營(yíng)基金（合同額的1.5%-0.4%），用于國際工程經(jīng)營(yíng)人員的工資、獎金、差旅費、辦公費等經(jīng)營(yíng)開(kāi)銷(xiāo)。國際工程經(jīng)營(yíng)政策的調整、細化，大大激發(fā)了國際工程經(jīng)營(yíng)人員的積極性，國際工程經(jīng)營(yíng)額逐年提高。

　　項目經(jīng)濟責任制。分項目部與施工隊、班組經(jīng)濟責任制和項目部與公司經(jīng)濟責任制兩部分。

　　項目部與公司經(jīng)濟責任制一般實(shí)行“三保兩掛”加項目職工基本工資核算法，三保是：保證保質(zhì)、保量按期完成工程任務(wù)、保證基本費用和利潤上繳、保證安全生產(chǎn)；做到了三保，國際工程項目職工基本工資就得到了保證。兩掛是完成基本費用和利潤上繳，項目部領(lǐng)導任期薪金與項目職工平均工資掛鉤，項目部領(lǐng)導分別拿職工平均工資幾倍系數，未完成基本上繳，項目領(lǐng)導的工資系數要降低；超額上繳利潤與項目部領(lǐng)導獎金掛鉤，同時(shí)與項目職工最終兌現獎金掛鉤；比如實(shí)現了超額上繳利潤，超額上繳利潤的40%-60%作為項目領(lǐng)導和職工兌現獎金，項目部經(jīng)理可以享受其總量的25%，項目部副職享受兌現獎金額，不超過(guò)項目經(jīng)理的70%，剩余部分，由項目部領(lǐng)導根據項目職工崗位、貢獻大小，發(fā)放給項目職工。

　　項目部與施工隊、班組甚至個(gè)人簽訂的經(jīng)濟責任制，是以項目與公司簽訂責任制中，項目中方人員工資含量為基數，核定每項工程每月甚至是每天應完成量，應完成量完成了，并保證了質(zhì)量和核定的材料消耗，按此基數分解金額發(fā)放，未完成甚至存在質(zhì)量和浪費問(wèn)題，則在基數分解金額基礎上，扣掉相應的罰款，作為職工當月工資。

　　制定有效監督機制。我公司對國際工程分級進(jìn)行合同評審，不同的合同額采取不同的合同評審級別；分為：主管副局長(cháng)召集、局長(cháng)召集及工程局黨政領(lǐng)導會(huì )議等評審級別；層層把關(guān)負責，避免只注重中標數量、低價(jià)中標現象發(fā)生。建立嚴格的財務(wù)管理制度、設備和大宗物資采購審批制度、大額資金使用和經(jīng)營(yíng)費審批制度、定期統計報表匯報和定期檢查制度，以及年度審計、項目竣工審計和離任審計制度等。確保距公司總部萬(wàn)里之遙的海外項目始終處于總部的監控之中。

　　主要成本因素控制本文轉自項目管理者聯(lián)盟開(kāi)展國際工程項目的成本控制，首先需編制成本計劃。在項目動(dòng)員期間，組織項目到場(chǎng)人員根據合同BOQ計算規則，計算出實(shí)際工程量、設備和材料投入量，進(jìn)行進(jìn)一步材料費詢(xún)價(jià)、運用公司內部定額，在綜合考慮公司各項管理費用和上繳利潤、項目管理費用、投標不平衡報價(jià)、工程師需求以及合同中暫定量和暫定項等諸因素的基礎上，編制出項目的成本計劃。將各項可能發(fā)生的消耗項目細化、量化，下發(fā)到施工隊、班組和個(gè)人，在施工中對照進(jìn)行控制。

　　人工費的控制。人工費的控制就是投入人員數量和人員工資的控制。國際工程中方人工費一般控制在合同額的7%以?xún)�，當地雇員人工費和中方人員人工費大致相同。

　　中方人員數量控制。國際工程一般實(shí)行管理人員一人多崗，盡量減少參與人數，并且根據工程進(jìn)展需要，人員逐步到位；完成其分管工程、工作的人員，立即安排回國；對力工、操作工及技術(shù)工人，根據工程進(jìn)度和實(shí)施需要，合理配置，不養閑人，嚴格管理，提高工作效率。一般可根據項目性質(zhì)、特點(diǎn)和規模，參考高峰期人員數量年完成合同額為15-20萬(wàn)美元/人，確定中方管理人員數量。

　　中方人員工資控制。中方人員要打破完全固定工資的觀(guān)念，實(shí)行基本固定工資（比國內工資標準略高）+浮動(dòng)工資（包括：進(jìn)度、質(zhì)量、安全及材料節約等因素獎勵工資）。固定工資部分有崗位的差別，浮動(dòng)工資部分一線(xiàn)、二線(xiàn)和后勤管理等人員的差別。也可以根據工程情況對一線(xiàn)實(shí)行內部分包，依據成本計劃，對一線(xiàn)管理人員實(shí)行完成工程量的工資含量進(jìn)行發(fā)放，對二線(xiàn)和后勤按一線(xiàn)平均值比例發(fā)放。

　　工程量工資含量方式：將工資基數分攤到分部、分項工程量中，即得出完成單位工程的工資含量，根據實(shí)施該項工程的施工隊或班組的月完成工程量，計算出該隊或班組月工資總額，由隊長(cháng)或班組長(cháng)根據職工表現，參考項目職工崗級發(fā)放；二線(xiàn)職工按一線(xiàn)職工平均數的95%發(fā)放。

　　當地雇員工資控制。當地雇員工資確定是根據當地工資標準， 結合當地勞工法，分技術(shù)人員、技工和力工等幾個(gè)層次，在聘用時(shí)，商定其工資數量，簽訂聘用合同。原則上分基本工資+加班，或基本工資+獎金兩種方式發(fā)放。一定要注意各施工隊和班組間， 當地雇員工資的平衡， 項目部在制定的當地雇員管理制度中，要制定統一雇傭辦法和標準， 以免出現當地雇員鬧事、罷工等事端。

　　當地雇員數量控制。當地雇員數量的控制，注意控制兩點(diǎn)：即使項目對施工隊或班組實(shí)行了承包管理，也應對其使用當地雇員數量實(shí)行監控、指導，不得超額使用當地雇員，以免浪費；當地雇員工資的發(fā)放辦法，應明確其工資由所在施工隊或班組編制，由項目會(huì )計統一發(fā)放，不得出現以隊長(cháng)或班組長(cháng)領(lǐng)取，回去分發(fā)現象，杜絕空額領(lǐng)取工資現象發(fā)生。

　　材料費的控制。材料費的控制主要是材料采購價(jià)格和材料消耗兩方面的控制。

　　材料價(jià)格的控制。大宗材料采購，應采用招標采購辦法，應將當地、我國和其他國家材料到現場(chǎng)后價(jià)格情況進(jìn)行比較，盡量選擇價(jià)格低、質(zhì)量?jì)?yōu)良和供貨能力有保證的商家，進(jìn)行采購；零星采購部分，由項目部控制，采購人員也要在當地貨比三家，選擇滿(mǎn)足工程需要，價(jià)格低的產(chǎn)品。材料員采購發(fā)票或白條一律要用中文大寫(xiě)，標注發(fā)生金額數量，以免發(fā)生誤解或改動(dòng)。

　　材料消耗的控制。國際工程項目應建立材料管理制度， 核定工程材料使用量，嚴格材料計劃、驗收、保管和發(fā)放使用等環(huán)節的管理；發(fā)動(dòng)項目技術(shù)人員、施工人員認真研究標書(shū)和工程特點(diǎn)，積極開(kāi)展利用科學(xué)和技術(shù)，優(yōu)化混合料配合比、能用低價(jià)材料部分，就不多用高價(jià)材料，將職工工資與材料消耗掛鉤，采取合理節約材料部分提獎，嚴格控制材料使用量。同時(shí)項目部要采取一切必要措施，防止材料被盜竊現象發(fā)生。

　　機械費的控制。實(shí)踐證明，保證較高的設備完好率和利用率，等于我們多投入了幾成設備�？刂茩C械使用費，主要應做好以下三點(diǎn)工作：

　　合理配置設備。在編制國際工程項目施工組織設計時(shí)， 就要充分了解掌握工程相關(guān)資料、國際工程設備市場(chǎng)情況、工程所在國家資源可利用情況、影響工程施工因素等，根據施工進(jìn)度和質(zhì)量要求，準確計算工程量，合理計算設備需要量，選擇能滿(mǎn)足工程需要，經(jīng)濟性好，可靠性高并便于配套管理使用的設備，對于專(zhuān)業(yè)、不配套設備，盡量避免采購，能利用當地資源的，就盡量不自購設備，從而減少項目設備總投入量。

　　加強設備管理、提高設備完好率。國際工程大多都是新投入設備，要特別加強設備的保養工作，正確使用設備，避免機械故障發(fā)生。我們通常設立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的設備保養班組，由一個(gè)中方人員帶領(lǐng)4-5名當地人員，專(zhuān)門(mén)負責項目設備定期保養工作，監督檢查日常保養情況，每日在工程全線(xiàn)巡視，發(fā)現異常及時(shí)處理，處理不了的及時(shí)上報設備部，安排修理班處理；設立1-2個(gè)修理班組，對出現的機械設備故障及時(shí)處理，我們這樣做，保證設備完好率90%以上。

　　合理組織施工、充分發(fā)揮設備效能。項目部要認真研究項目特點(diǎn)，合理施工展布，優(yōu)化施工循序，統一設備使用調度，可以減少和避免大量設備的往返調遣，充分提高設備的利用率，減少成本開(kāi)支；嚴格操作手考試、考核制度，考試不合格人員，不得上機操作，教育操作手要正確使用設備，既不要亂用設備，又要把設備性能發(fā)揮出來(lái)，達到單位時(shí)間多完成工程量。

　　資金使用費和工程稅費的控制。資金使用費和工程稅費，一般可以占工程合同額的5%-15%.國際工程與國內工程相比，發(fā)生的資金使用費和工程稅費都大大提高。從事國際工程項目管理，應自始至終做好設備、材料配置計劃和到場(chǎng)時(shí)間安排，減少材料庫存和設備占用量，避免大量不合理設備和材料投入引發(fā)大量資金使用，造成發(fā)生大量的資金使用費。

　　各國工程營(yíng)業(yè)稅、設備和材料進(jìn)口稅收政策各不同，國際工程項目稅負也不盡相同，除了一般的工程營(yíng)業(yè)稅、設備和材料進(jìn)口稅外，還常有入市稅、過(guò)市稅、利潤稅、洪水稅、教育附加稅等，我們應加強國際工程所在國稅法學(xué)習，利用當地稅務(wù)專(zhuān)業(yè)人員，與我們一道研究采取節、避稅措施，力求守法基礎上，納稅最少。

　　加強項目?jì)炔亢怂愎芾�。加強國際工程項目?jì)炔亢怂�，建立項目�?jīng)濟分析小組，定期（每半月或每月）召集項目經(jīng)濟活動(dòng)分式會(huì )，由項目商務(wù)副經(jīng)理主持，項目經(jīng)理、財務(wù)人員、設備管理人員、材料員和工程統計人員等參加，對近期工程進(jìn)展、資金流量、設備運行、對外關(guān)系及分包核算等情況，進(jìn)行溝通，提出存在的問(wèn)題和解決建議，研究制定出下一步工作安排計劃，充分利用項目有限資金，保證工程項目正常運行。項目部各部門(mén)各自為戰，獨立行動(dòng)，容易造成資金流失。1995年，巴基斯坦帕特菲德渠工程實(shí)施中，因會(huì )計核算與工程脫節，我方多付給分包商十幾萬(wàn)美元，占其完成工程量的50%.這不僅給我方造成了經(jīng)濟損失，還引發(fā)了長(cháng)達五年多的國際合同糾紛官司。核算的不同步，同樣不能提供與總包組及時(shí)結算的支持材料，甚至造成總包組多分攤、多扣留情況出現時(shí)，不能及時(shí)糾正。

　　國際工程竣工決算階段成本控制

　　此階段要做好項目清場(chǎng)工作。作好項目人員回國費用計劃，對下場(chǎng)施工機械設備、機具、剩余材料以及庫存配件進(jìn)行徹底清查盤(pán)點(diǎn)，并進(jìn)行價(jià)值評估，設備、機具、材料和配件是調往新項目，還是運回國，或是就地處理，做好費用計劃，進(jìn)行核算，得出國際工程項目最終經(jīng)濟效益結果。將項目實(shí)施中發(fā)生各項費用開(kāi)支情況與成本計劃進(jìn)行比較，對整個(gè)項目成本考核，根據項目經(jīng)濟責任制，對比項目經(jīng)濟效益結果，進(jìn)行國際工程項目經(jīng)濟責任兌現。

　　結束語(yǔ)

　　國際工程成本控制是一項復雜且重要的工作，我們要不斷總結國際工程實(shí)施經(jīng)驗，作好國際工程項目管理各主要環(huán)節的成本控制工作，積極爭取有利于我們的工程變更，注重并作好工程索賠工作，唯此，才能取得很好的國際工程管理效益。