摘要：國家電力體制改革的推進(jìn)，使電力施工企業(yè)面臨的競爭也越來(lái)越激烈，除了政策、市場(chǎng)等外部因素外，電力施工企業(yè)自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪費嚴重，是造成成本失控，企業(yè)經(jīng)濟效益下降的根本原因。因此項目成本控制在整個(gè)項目目標管理體系中就處于十分重要的地位，實(shí)施成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高職工的主人翁意識和勞動(dòng)積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。加強電力施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應WTO的規則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，經(jīng)過(guò)對目前電力施工企業(yè)的成本管理現狀進(jìn)行了調查，提出了如何在項目實(shí)施階段進(jìn)行成本控制，消除電力施工企業(yè)成本控制的局限性，通過(guò)組織結構、生產(chǎn)流程、材料采購、質(zhì)量成本、安全成本、風(fēng)險成本及維修成本等各個(gè)環(huán)節的控制管理，全面推進(jìn)目標成本管理，將各項成本控制與企業(yè)管理緊密結合起來(lái)，提升電力施工企業(yè)的整體核心競爭能力，以期達到項目綜合效益最大化的目標。

　　關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè) 成本管理 成本控制

　　一、緒論

　　隨著(zhù)國家電力體制改革的推進(jìn)，廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)后，逐步打破了電力建設市場(chǎng)的格局，電力施工企業(yè)所面臨的競爭也越來(lái)越激烈，受政策、經(jīng)濟、市場(chǎng)等各種因素的影響，加上企業(yè)管理不善、歷史包袱過(guò)重，使越來(lái)越多的電力施工企業(yè)舉步維艱。投標市場(chǎng)的無(wú)序競標加速了惡化的進(jìn)度，使電力施工企業(yè)生產(chǎn)陷入困境。對目前的一些電力施工企業(yè)的成本管理進(jìn)行了調查，發(fā)現除了政策、市場(chǎng)等外部因素外，許多電力施工企業(yè)自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪費嚴重，是造成成本失控，企業(yè)經(jīng)濟效益下降的根本原因。如何加強項目實(shí)施階段的成本控制就是解決成本失控問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

　　二、電力施工企業(yè)成本控制的局限性

　　目前我國電力施工企業(yè)在成本控制方面的局限主要表現在以下幾個(gè)方面：

　　1.控制對象與決策對象不配比

　　在承接工程項目之前，電力施工企業(yè)往往根據工程項目的施工圖紙、工程所在地的預算定額和收費標準計算工程造價(jià)，決定工程項目的報價(jià)、預計工程項目未來(lái)成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，將與項目直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)費用、管理費用等作為期間費用，計入當期損益。使項目核算的成本與預算費用不能相互對比，不利于企業(yè)管理者準確了解企業(yè)在成本控制方面的真實(shí)情況。

　　2.控制范圍狹窄

　　成本控制的范圍主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造費用）等項目上，未能將與工程項目有直接關(guān)系且能夠按受益對象進(jìn)行劃分的期間費用、風(fēng)險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍。使一些企業(yè)將管理費在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實(shí)際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀(guān)上對工程項目的成本管理水平進(jìn)行考核與控制。

　　3.控制手段落后

　　由于目前的成本控制對象僅限于產(chǎn)品的直接成本進(jìn)行控制，因此其相應的手段，也僅限于采用制定標準成本和財務(wù)預算、成本預測、差異分析等方法。

　　4.責任部門(mén)范圍太窄

　　成本控制的職責主要集中在財務(wù)部門(mén)，未能充分發(fā)揮包括技術(shù)部門(mén)、安全部門(mén)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、人事部門(mén)等部門(mén)在成本控制中的作用。

　　由于工程項目的成本控制是一個(gè)系統工程，涉及企業(yè)管理的方方面面，在生產(chǎn)過(guò)程中，會(huì )遇到各種各樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題可能是技術(shù)上的，也可能是安全方面的或現場(chǎng)人事變動(dòng)等，所有這些因素發(fā)生變化，都有可能影響到企業(yè)生產(chǎn)成本。

　　5.未建立靈活的成本控制體系

　　目前許多電力施工企業(yè)一旦采用某種控制方法和控制標準，就長(cháng)期保持不變，沒(méi)有考慮到市場(chǎng)環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實(shí)上，隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應。企業(yè)應當不斷地對目前所采用的各種標準進(jìn)行可行性和符合性評審，以確保這些標準一直保持合理有效。

　　三、電力施工企業(yè)成本控制的措施

　　綜上所述，我們可以將工程項目劃分為以下幾個(gè)階段進(jìn)行成本控制：

　　項目跟蹤與投標時(shí)的成本控制，制定施工組織及技術(shù)方案時(shí)成本控制決策，材料采購及存貨管理階段成本控制方法，生產(chǎn)過(guò)程成本控制，工程竣工及質(zhì)量保修成本核算與控制。

　　成本控制的對象包括：組織結構、生產(chǎn)流程、材料采購、質(zhì)量成本、安全成本、風(fēng)險成本及維修成本、管理職責、糾正措施、技術(shù)方案等。

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　　目標成本的管理主要包括確定目標成本和進(jìn)行成本預測，參與經(jīng)營(yíng)決策、編制成本計劃，建立責任成本中心、實(shí)行成本歸口管理等內容。對各項生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行具體指導，限制和監督，及時(shí)發(fā)現偏差。采取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產(chǎn)耗費控制在原來(lái)規定范圍內，確保規定的目標成本。

　�、沤�立責任成本中心、加強業(yè)績(jì)考核

　　建立責任成本中心，是工程成本控制行之有效的經(jīng)驗。是指具有一定的管理權限，責、權、利相統一的，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經(jīng)濟責任的企業(yè)內部單位。組建項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理對工程項目的經(jīng)濟效果負完全責任。按照不同的成本要將目標成本進(jìn)行細分，分解落實(shí)到每個(gè)階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領(lǐng)導、職能部門(mén)，建立縱向到底，橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過(guò)程的項目成本管理格局。嚴格考核、獎罰分明。通過(guò)分解成本指標，可以發(fā)現經(jīng)營(yíng)管理中存在的缺點(diǎn)和薄弱環(huán)節，以便總結經(jīng)驗克服缺點(diǎn)，提高電力施工企業(yè)的管理水平。

　�、拼_定目標成本、進(jìn)行成本預測

　　施工預算是項目成本目標。工程中標后，應及時(shí)組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行評估。根據項目合同條款，施工條件，各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等因素，測評該項目的經(jīng)濟效益。施工組織設計的編制，在不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎上，通過(guò)人材機消耗分析和制定節約措施之后，制定現場(chǎng)的目標成本。施工預算成本總額應控制在責任目標成本范圍之內，并留有余地。并應確定目標利潤，施工預算與投標預算進(jìn)行對比，其差額實(shí)際就是計劃施工盈利。為了編制合理的施工預算，可根據企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場(chǎng)價(jià)格變化等因素進(jìn)行分析，也可制定內部施工定額。同時(shí)還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失，項目預算員要協(xié)助項目經(jīng)理審核和控制分包單位的預算，避免“低進(jìn)高出”，保證項目獲得預期效益。

　�。ǘ�）成本計劃執行過(guò)程中的管理

　　成本計劃執行過(guò)程，實(shí)際上就是工程項目從開(kāi)工到竣工的生產(chǎn)全過(guò)程，成本計劃執行過(guò)程中的管理是對照成本計劃進(jìn)行日�？刂�。其主要內容包括生產(chǎn)資料耗費的控制、人工消耗的控制和現場(chǎng)施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內容。

　�、偶訌姌I(yè)內管理

　　工程項目開(kāi)工時(shí)，認真做好圖紙會(huì )審工作。在圖紙會(huì )審時(shí)對于結構復雜，施工難度高的項目，要認真仔細看透圖紙，從方便施工，有利于加快工程進(jìn)度，確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗，增加工程造價(jià)等方面考慮，積極提出修改意見(jiàn)。及時(shí)調整和優(yōu)化施工組織設計，也是工程成本有效控制的途徑，對施工組織設計進(jìn)行細化優(yōu)化，選擇適合的施工機具，滿(mǎn)足施工的同時(shí)又具經(jīng)濟性；合理調度周轉材料，精心布置現場(chǎng)施工圖；合理分配工作面，既能加快工程進(jìn)度，又能確保工程質(zhì)量。編制出技術(shù)上先進(jìn)，工藝上合理，組織上精干的施工方案。項目部位嚴格按照合同條款抓質(zhì)量、安全、進(jìn)度，施工現場(chǎng)技術(shù)管理人員責任到人。按合同約定按時(shí)編制進(jìn)度計劃和進(jìn)度款報表。對于工程變更，應及時(shí)出具工程變更聯(lián)系單并請監理、甲方簽證工程量及價(jià)款。由于不可抗力影響，導致工程停工應及時(shí)進(jìn)行工期簽證。由于開(kāi)發(fā)商原因造成工期延誤及損失，應及時(shí)辦理書(shū)面簽證手續。加強內業(yè)管理是成本計劃執行過(guò)程中管理的重要環(huán)節之一。

　�、粕�產(chǎn)資料耗費的控制

　　在項目生產(chǎn)過(guò)程中，材料成本和機械設備使用占整個(gè)工程成本的60%左右，有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時(shí)，要靠材料的節約來(lái)彌補。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉。材料采購應通過(guò)市場(chǎng)調查，論質(zhì)比價(jià)；對于耗量大，價(jià)款總額較大的材料應采取招標方式，公開(kāi)競價(jià)，擇優(yōu)選定。這樣做，既有利于保證質(zhì)量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現象。同時(shí)，要加強現場(chǎng)管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。并嚴格收發(fā)料制度，進(jìn)場(chǎng)要認真點(diǎn)驗、保質(zhì)保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到帳物相符，臺帳清楚，特別要注意各個(gè)環(huán)節之間的相互監督，相互制約。對周轉材料，如：鋼管、扣件、方木、九夾板等應包死基數、實(shí)行限額領(lǐng)料。對余料堅持回收、廢物再利用，這也是材料成本不可忽視的最終環(huán)節。設備管理部門(mén)要根據工程質(zhì)量、進(jìn)度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備，如：塔吊、吊車(chē)、發(fā)電機、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要按油料消耗定額進(jìn)行抽查。并合理安排機械設備的進(jìn)、退場(chǎng)時(shí)間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養和檢修制度，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。

　�、欠职�成本及人工成本的控制

　　分包成本本著(zhù)“量入為出”的原則，分包單位的選定可進(jìn)行招標方式，對分包項目結算，嚴格按分包合同執行；各專(zhuān)業(yè)分項工程都需經(jīng)過(guò)各責任部門(mén)驗收合格后方可進(jìn)行結算。對于包清工，工程項目應選擇實(shí)力強、技術(shù)精、工人素質(zhì)高的隊伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的辦法。無(wú)論是專(zhuān)業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應詳細、嚴謹、獎罰嚴明。同時(shí)，為提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，開(kāi)展技術(shù)比武，加強勞動(dòng)紀律，改善勞動(dòng)組織，把施工人員的勞動(dòng)成果與經(jīng)濟與經(jīng)濟效益緊密結合起來(lái)，充分調動(dòng)職工的積極性，發(fā)揮人的智能與潛力，節約勞動(dòng)消耗。還可學(xué)習國內外工程項目管理的先進(jìn)經(jīng)驗，積極開(kāi)展技術(shù)革新和技術(shù)改造，采用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，提高勞動(dòng)者的技術(shù)裝備程度、操作熟練程度和科學(xué)文化水平，從而全面提高項目施工人員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。

　�、认蚬こ藤|(zhì)量、安全、工期要效益

　　“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”。電力施工企業(yè)要想從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴格實(shí)行成本控制。管理者要找到質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)，在保證施工質(zhì)量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。安全是職工的生命，項目的生產(chǎn)，首先要加強防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。工期管理也是合同管理的環(huán)節之一，尋求最佳工期點(diǎn)成本，如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的重要課題，為了保證工期而采取技術(shù)措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來(lái)說(shuō)，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時(shí)，再要縮短工期，所采取措施的成本則會(huì )急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時(shí)，盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場(chǎng)競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術(shù)措施費用，導致工期成本超支，還會(huì )出現質(zhì)量、安全事故，直接影響經(jīng)濟效益。

　�、稍陧椖渴┕み^(guò)程中的其他方面的控制與管理

　　在項目施工過(guò)程中，強化經(jīng)濟觀(guān)念，樹(shù)立全員經(jīng)濟意識，狠抓思想作風(fēng)，注重廉政建設是十分必要的。節約現場(chǎng)管理費用，精簡(jiǎn)管理機構，提高工作質(zhì)量和效率。強化索賠意識，抓好索賠工作，找準索賠的切入點(diǎn)，抓住在規定時(shí)間限度內提高索賠的詳細額外費用計算清單和資料，據理力爭，提高索賠效果。因此，索賠也是相對降低成本的措施之一。

　�。ㄈ�）及時(shí)竣工結算、加強成本核算

　　技術(shù)資料及時(shí)交付甲方和歸檔，及時(shí)竣工決算和加強應收帳款的管理是十分必要的。加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰略發(fā)展的需要。重視項目成本核算、分析，為成本控制提供數據和依據，為成本預測和計劃提供信息。

　�、偶夹g(shù)資料的準備與竣工決算的管理

　　合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，因此，要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時(shí)技術(shù)資料的完整性、可靠性。技術(shù)資料是否齊全、是否及時(shí)交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關(guān)決算資料提交預算部門(mén)，對中標預算，材料實(shí)耗，人工費等進(jìn)行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。

　�、萍訌姂�收帳款的管理

　　工程竣工后要及時(shí)進(jìn)行結算，以明確債權、債務(wù)關(guān)系。項目部要專(zhuān)人負責與開(kāi)發(fā)商聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務(wù)的甲方，通過(guò)協(xié)商簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款時(shí)間、違約責任等，以增強對債務(wù)單位的約束力。

　�、浅杀竞怂�、分析與考核

　　強化成本核算管理，堅持預算成本核算原則，堅持實(shí)際成本核算的原則，提高核算質(zhì)量。通過(guò)對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，弄清未來(lái)成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據項目部制定的考核制度，對責任部門(mén)、相關(guān)人員地進(jìn)行考核，實(shí)行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節約意識。

　　四、結論與建議

　　綜上所述，電力施工企業(yè)項目成本控制在整個(gè)項目目標管理體系中處于十分重要的地位，實(shí)施成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高職工的主人翁意識和勞動(dòng)積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。加強電力施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應WTO的規則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場(chǎng)競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中可持續發(fā)展。