工程項目實(shí)施過(guò)程中通常強調三大控制：質(zhì)量控制，工期控制，成本控制（近年因生產(chǎn)安全形勢比較嚴峻，據聞?dòng)衷黾右话踩�控制）。其中成本控制是項目建設過(guò)程中的一個(gè)比較重要的環(huán)節。成本控制效果如何，不僅關(guān)系到項目能否順利完成，而且還直接影響到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點(diǎn)看法。

　　一個(gè)工程項目的成本控制，概括的講就是“開(kāi)源節流、增收節支”

　　作為施工企業(yè)的項目管理部，對上要認真履行和業(yè)主的施工合同，完成合同規定的工作內容，在此基礎上爭取最大收益，是為開(kāi)源；對下，要嚴格進(jìn)行物資設備費用管理和勞務(wù)分包費用的管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節約開(kāi)支，是為節流。工程項目特點(diǎn)的單一性和復雜性，決定了每個(gè)工程項目的成本控制措施不盡相同，無(wú)定式可言。筆者結合曾參與的某基地公路項目，談?wù)剬�項目成本控制的個(gè)人理解，供大家參考一、開(kāi)源、增收開(kāi)源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主單位，筆者認為要以三個(gè)方面為重點(diǎn)：承包合同、優(yōu)勢單價(jià)、技術(shù)與造價(jià)有效結合。重點(diǎn)強調這三個(gè)方面的目的，是為變更索賠提供有效依據，爭取最大收益。

　　1、合理利用承包合同中有利條款承包合同是項目實(shí)施的最重要依據，是規范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，也是成本造價(jià)控制人員應重點(diǎn)研究的項目文件。國內建筑市場(chǎng)的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現在國內建筑市場(chǎng)為賣(mài)方市場(chǎng)的現狀。賣(mài)方市場(chǎng)的表現之一就是業(yè)主取得了市場(chǎng)優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說(shuō)成本控制人員在合同條款有效利用方面無(wú)所作為。合同的基本原則是平等和公正，漢語(yǔ)語(yǔ)義有多重性和復雜性的特點(diǎn)，這造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個(gè)別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng )造了條件。在合同條款基礎上進(jìn)行的變更索賠，依據充分，最據說(shuō)服力，索賠成功的可能性也比較大。

　　因招投標制度在國內建筑市場(chǎng)的廣泛實(shí)施，特別是最低價(jià)中標原則的實(shí)行，施工企業(yè)中標項目的利潤已經(jīng)很小，個(gè)別情況下甚至沒(méi)有利潤。在這種情況下，項目實(shí)施過(guò)程中能否依據合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠，成為項目是否贏(yíng)利的關(guān)鍵。缺乏合同依據的費用索賠不能為項目帶來(lái)利潤，甚至會(huì )造成利潤流失。

　　筆者曾參與施工的某基地公路項目，其特點(diǎn)是基地與外界聯(lián)系只有這一條道路，車(chē)流量比較大，要進(jìn)行拓寬改造，提高道路等級，需邊通車(chē)邊施工。合同中有一條條款規定：“施工過(guò)程中，保障公路通車(chē)的安全措施費用由業(yè)主承擔”。依據此條款，項目技術(shù)人員和成本控制人員認真制定了安全通車(chē)保障措施，包括路邊預制鋼筋混凝土護墩、熒光燈、夜間照明臨時(shí)路燈、道路指揮人員、道路指示標牌等，經(jīng)業(yè)主修改批準后進(jìn)行了實(shí)施。此公路項目路線(xiàn)長(cháng)度2公里，施工工期一年，利用該合同條款，增加了安全防護措施投資近一百萬(wàn)元，并且達到了55%的毛利潤。實(shí)際上，經(jīng)業(yè)主批準實(shí)施的安全保障措施中，許多是現場(chǎng)安全文明施工的措施，其費用已經(jīng)包括在項目相關(guān)取費中，應由施工企業(yè)自行承擔的，但依據合同中的這項不嚴密條款，施工企業(yè)成功的進(jìn)行了費用轉移，提高了項目收入。

　　該項目另有一合同條款規定：“施工單位在公路施工過(guò)程中，必須保證達到道路通車(chē)條件，并保證車(chē)流暢通”。此條款屬于敘述不嚴密的條款，業(yè)主單位的本意是約束施工單位，要求施工單位做到道路貫通，車(chē)流通暢。但此條款對道路通車(chē)達到什么具體要求沒(méi)有說(shuō)明。我們做出的理解是：“大小機動(dòng)車(chē)輛可順利通過(guò)，無(wú)交通堵塞即可”。在施工過(guò)程中該業(yè)主提出道路路面不夠平整，小型車(chē)輛通過(guò)顛簸厲害，要求我們進(jìn)行路面處理。我們在和業(yè)主溝通的過(guò)程中指出：首先，此工程邊施工邊通車(chē)，完全消除路面顛簸現象不現實(shí)。其次，合同中要求我們承擔的車(chē)流暢通義務(wù)我們已經(jīng)完全達到，業(yè)主的其他更高要求需業(yè)主承擔相應的費用。經(jīng)反復協(xié)商，業(yè)主最終同意將路面處理作為合同外委托項目處理，采用石渣填筑碾壓的方案，為項目增加了約70萬(wàn)的合同外委托收入。

　　舉證上述兩個(gè)例子，是為了說(shuō)明，成本控制人員必須充分認識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復研究，仔細推敲，發(fā)現漏洞，有效利用。

　　2、合理利用優(yōu)勢單價(jià)優(yōu)勢單價(jià)是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價(jià)。眾所周知，我們在投標的過(guò)程中，為中標后謀取更大的利潤，會(huì )在投標過(guò)程中采取不平衡報價(jià)的投標方法。不平衡報價(jià)的特點(diǎn)是投標單價(jià)中有的施工項目單價(jià)利潤較低，有的施工項目單價(jià)利潤比較高，特別是施工過(guò)程中工程量變更增加可能性比較大的項目。這些利潤比較大的合同單價(jià)就是我們的優(yōu)勢單價(jià)。

　　合理的利用優(yōu)勢單價(jià)，就是在施工的過(guò)程中，盡量利用設計變更，增加優(yōu)勢單價(jià)的工程數量，從而謀取更大的利潤。我們知道，工程施工中實(shí)現設計意圖可以有多種方式，它們各有優(yōu)缺點(diǎn)，常常是多選一的問(wèn)題。比如基礎工程，我們可以采用漿砌塊石工藝，也可以采取漿砌片石，甚至可以采取干砌塊石，當然也可以采取片石混凝土澆筑、混凝土澆筑、鋼筋混凝土澆筑等，都可以達到設計要求的基礎強度。當然上述方案有的造價(jià)高，有的造價(jià)低，有的施工速度快，有的施工速度慢。具體到項目的成本控制人員，考慮工程造價(jià)高低是次要的，因為是業(yè)主單位埋單，成本控制人員考慮的重點(diǎn)是如何多賺取利潤。

　　還是以上述公路項目為例：在中標單價(jià)中，基礎砌筑主要有兩個(gè)單價(jià)，一個(gè)漿砌塊石，一個(gè)是片石混凝土。其中，漿砌塊石的特點(diǎn)是材料單價(jià)低（山區，塊石來(lái)源豐富），勞動(dòng)密集型項目，消耗人工數量很大，施工進(jìn)度比較慢。業(yè)主和設計單位基于造價(jià)的考慮，采用漿砌塊石基礎的數量很大。施工企業(yè)基于有利于中標的考慮，漿砌塊石的投標單價(jià)比較低，基本是保本單價(jià)。片石混凝土造價(jià)高，業(yè)主和設計僅在重點(diǎn)部位采用，數量比較少，投標單價(jià)比較高，利潤空間也很大。

　　施工過(guò)程中，為迎接上級領(lǐng)導視察，業(yè)主單位要求施工單位路基成型工期大幅提前，進(jìn)行趕工，并要求當成政治任務(wù)來(lái)完成。按照原來(lái)的設計以及施工進(jìn)度，在要求的工期內完成路基成型可能性不大，必須配合進(jìn)行設計修改，特別是基礎施工。項目成本控制人員充分利用這個(gè)有利的時(shí)機，通過(guò)詳細的方案論證提出：因工作面狹小，漿砌塊石施工機械化程度低，消耗人工巨大，塊石運輸存在很大的困難（需通過(guò)這條唯一的公路進(jìn)行運輸），施工進(jìn)度緩慢，無(wú)法在工期內完成路基成型。片石混凝土采用混凝土集中攪拌，混凝土運輸車(chē)運輸，機械化程度較高，澆筑同樣數量的基礎施工速度比漿砌塊石快一倍，基本可保證在工期內完成任務(wù)。建議業(yè)主單位和設計單位采用片石混凝土澆筑方案。業(yè)主經(jīng)過(guò)慎重考慮，最終同意了將大部分漿砌基礎修改為片石混凝土基礎的變更方案。這個(gè)基礎施工方案的修改，增加了五千多立方毛石混凝土，相應減少了同數量的漿砌塊石，施工單位卻增加了七十多萬(wàn)的利潤。

　　合理利用優(yōu)勢單價(jià)，特別要注意抓住設計變更的有利機會(huì )，利用不同的施工工藝的特點(diǎn)，盡力說(shuō)服業(yè)主，增加優(yōu)勢單價(jià)項目工程數量，增加贏(yíng)利。

　　3、技術(shù)人員與造價(jià)控制人員緊密配合技術(shù)與經(jīng)濟的合理配合一直是成本控制領(lǐng)域重點(diǎn)強調的問(wèn)題，但根據筆者的工作經(jīng)驗，這個(gè)問(wèn)題在實(shí)踐中遠遠沒(méi)有達到制度化的程度，實(shí)際工作過(guò)程中也存在嚴重的脫節。

　　技術(shù)與經(jīng)濟緊密配合應體現在項目實(shí)施的各個(gè)階段，但確定項目施工方案的時(shí)候尤為重要。技術(shù)人員因本身工作特點(diǎn)的限制，對施工成本方面的了解不足，編寫(xiě)施工方案的時(shí)候，偏重于考慮方案的安全性和可操作性，對方案是否體現了本單位的利益要求往往忽視。很多時(shí)候，提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經(jīng)濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒(méi)有必要的情況下，大大的縮小了施工企業(yè)的利潤空間。

　　另外，設計單位因為在具體的工程施工經(jīng)驗方面與施工單位還是存在一定的差距，所以在遇到復雜地貌或惡劣施工環(huán)境的時(shí)候，他們?yōu)榇_定合理的設計變更方案，也要充分的征求施工單位技術(shù)人員的意見(jiàn)，甚至會(huì )要求施工單位技術(shù)人員首先提出設計思路，這就為施工單位影響設計從而為自己謀取合理利益提供了條件。

　　在這些情況下，成本控制人員應積極參與施工方案的制訂，在確保達到設計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術(shù)人員應提出能夠達到設計意圖的幾套方案給成本控制人員進(jìn)行比較論證，并將論證的結果作為確定施工方案的量化依據。施工單位提出的施工方案，應便于施工且利潤空間較大，應避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現。最優(yōu)化的方案提出后，技術(shù)人員應充分利用施工工藝的特點(diǎn)，全力強調該方案的優(yōu)點(diǎn)和對工程項目的適用性，提高業(yè)主單位通過(guò)的可能性。這種技術(shù)與經(jīng)濟的結合效果是最為顯著(zhù)的。上述的建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎的例證就是一個(gè)成功的例子。

　　節流、節支節流節支的重點(diǎn)工作是加強項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制 

　　其中，成本控制人員對材料費用的控制是難點(diǎn)。

　�。ㄒ唬�、材料費用控制材料費用控制是指對項目施工消耗的物資材料進(jìn)行數量和價(jià)格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內。一個(gè)項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點(diǎn)。

　　材料費用控制有兩個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)是材料消耗數量的控制，一個(gè)是材料購買(mǎi)價(jià)格的控制。材料消耗數量的控制是成本控制人員的工作內容之一，本文進(jìn)行重點(diǎn)闡述。材料購買(mǎi)價(jià)格的控制是物資部門(mén)的工作內容，成本控制人員是參與性質(zhì)，無(wú)法起到主導作用，所以，本文僅進(jìn)行簡(jiǎn)單闡述。

　　1、材料消耗數量控制施工企業(yè)現在對材料消耗數量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。即根據項目的工程數量，確定材料消耗的額度，并根據此額度分階段控制材料消耗數量。限額領(lǐng)料中的“額”，通常都理解為定額，即根據定額數量確定消耗數量。筆者認為這種理解比較片面。材料消耗數量當然要參考定額消耗量，但不能也無(wú)法完全機械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無(wú)法全面反映不同的工程特點(diǎn)，其次，定額是社會(huì )勞動(dòng)力綜合平均水平的表現，管理水平不同的施工企業(yè)，相應的材料消耗水平也是有區別的。所以，定額的材料消耗數量甚至材料種類(lèi)不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個(gè)成本控制人員，應根據企業(yè)自身的管理水平和施工現場(chǎng)的實(shí)際情況，參考定額數量，合理確定材料消耗額度，進(jìn)行成本控制。照搬照套定額消耗量的限額領(lǐng)料措施，是無(wú)法順利施行的。

　　計算材料消耗額度的工作量很大，工作也很煩瑣，因為每實(shí)施一個(gè)工序前，成本控制人員都需要計算此工序的材料消耗數量，并根據現場(chǎng)情況進(jìn)行調節，工序施工完畢還需要進(jìn)行比較，以確定是節約了還是超耗了。這個(gè)工作對成本控制人員的要求很高，要求成本人員除了熟悉定額和熟悉現場(chǎng)情況外，還需要了解施工工藝，所以常常出現成本控制人員人手不足的情況�，F在通常采用的解決措施有兩個(gè)，一個(gè)是將材料消耗量的計算工作轉移到工長(cháng)，一個(gè)是分主要部位進(jìn)行材料消耗數量控制。材料消耗數量的計算工作轉移到工長(cháng)一來(lái)解決了成本人員人手不足的問(wèn)題，二來(lái)也促使工長(cháng)將部分注意力轉移到施工成本方面，增強了材料節約意識。但也存在工長(cháng)為避免施工材料緊張，影響施工進(jìn)度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問(wèn)題。分主要部位進(jìn)行材料消耗數量計算是將工程分成幾個(gè)主要部分，比如房屋建筑按照樓層分成幾大塊，以這幾大塊進(jìn)行材料消耗控制。以這種方式對限額領(lǐng)料進(jìn)行簡(jiǎn)化，減少了成本人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現場(chǎng)檢查措施，杜絕明顯浪費現象。

　　筆者建議采用的材料消耗數量控制方式為：根據項目特點(diǎn)分塊，以塊進(jìn)行消耗量控制，塊的范圍不能過(guò)大；要求工長(cháng)在提出材料計劃的時(shí)候進(jìn)行材料計劃數量的計算，并附上計算書(shū)，供成本控制人員審核。成本控制人員審核的主要內容是工程數量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡(jiǎn)單，根據現場(chǎng)實(shí)際情況和工長(cháng)加強協(xié)商就可以了。但審核工程數量是否正確的工作就比較煩瑣了，消耗時(shí)間比較長(cháng)，不利于施工材料的及時(shí)進(jìn)廠(chǎng)。筆者建議項目成本控制人員提前抽時(shí)間集中突擊計算各個(gè)部位的工程數量，并按照部位編制成表格形式。當工長(cháng)提出材料計劃的時(shí)候，把工長(cháng)計算的工程數量和表格對比，如果符合就通過(guò)，如果差別較大就校核一遍，確定正確結果。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時(shí)間內完成了。

　　當然，材料消耗數量的控制必須配套一定的獎懲措施，節約了要進(jìn)行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔損失，以提高大家節約材料的積極性。具體的獎懲措施各個(gè)項目可根據實(shí)際情況制訂。 本文轉自項目管理者聯(lián)盟 

　　2、材料設備購買(mǎi)單價(jià)控制施工企業(yè)為杜絕物資管理的漏洞，現在普遍實(shí)行了大宗物資設備采購招標，杜絕了物資管理中的較大漏洞，筆者認為物資招標制度是值得提倡的，但在實(shí)踐中必須注意不能使物資招標流于形式，要廣泛征集投標廠(chǎng)家，避免暗箱操作給企業(yè)造成損失。成本控制人員必須參與招標過(guò)程，必要的時(shí)候根據項目中標情況提出材料設備參考價(jià)，以便相關(guān)部門(mén)進(jìn)行正確決策。小宗物資材料的購買(mǎi)現在基本延續以前的物資部門(mén)獨自負責的情況，筆者建議成本控制部門(mén)定期進(jìn)行材料單價(jià)比較，并參考項目中標單價(jià)情況提出費用比較清單，以便于掌握市場(chǎng)材料單價(jià)波動(dòng)情況，做到心里有數，亦有利于形成部門(mén)之間的相互協(xié)調、相互監督。

　�。ǘ�）勞務(wù)分包費用的控制純粹的勞務(wù)分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過(guò)15%。但因為勞務(wù)分包在實(shí)踐中通常會(huì )包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務(wù)分包費用總額有時(shí)也比較可觀(guān)。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時(shí)候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，勞務(wù)招標也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價(jià)選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。但筆者在這里要強調合理低價(jià)。勞務(wù)市場(chǎng)現在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場(chǎng)更激烈。并且勞務(wù)市場(chǎng)發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進(jìn)行低價(jià)投標，并且是低于成本價(jià)投標以維持運轉。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價(jià)中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動(dòng)積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會(huì )提高要價(jià)。在這些措施不能奏效、出現無(wú)法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿(mǎn)足自己的要求。

　　出現這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進(jìn)度滯后，無(wú)法保證工程進(jìn)度，對自身形象造成惡劣影響，將承受來(lái)自業(yè)主的巨大壓力；勞務(wù)隊伍出現虧損，無(wú)法兌現對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進(jìn)一步縮小，成為社會(huì )不安定因素。

　　為避免出現這種情況，筆者建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽(yù)的勞務(wù)隊伍參與施工；二、不要無(wú)原則壓低勞務(wù)分包單價(jià)，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價(jià)的勞務(wù)隊伍進(jìn)場(chǎng)施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊伍達到雙贏(yíng)。

　　施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。一個(gè)完整的項目成本控制方案，還應該包括與業(yè)主單位、設計單位、監理單位的業(yè)務(wù)關(guān)系協(xié)調，項目管理費用的控制，機械使用費用的控制，甚至包括與地方的關(guān)系處理，這些方面，很多不是以成本控制人員為主導作用的。限于篇幅，筆者在此不一一敘述。但需特別指出的是，項目管理費用中，項目管理人員特別是技術(shù)人員的工資費用，控制要適度，不能控制過(guò)緊。要盡量找到即能充分調動(dòng)技術(shù)人員工作積極性，又能滿(mǎn)足項目成本控制需要的結合點(diǎn)。原因很簡(jiǎn)單，再好的項目管理制度，也需要具體的管理人員執行。技術(shù)人員工作積極性低下，不利于項目的順利實(shí)施。一項充分優(yōu)化的施工方案，可能給項目帶來(lái)幾萬(wàn)，甚至幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)的利潤。