隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革深入發(fā)展，國有建筑施工企業(yè)已經(jīng)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的經(jīng)濟實(shí)體，利潤最大化成為企業(yè)的最主要的目標之一。面對激烈的建筑市場(chǎng)競爭，企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展。在這種情況下，先進(jìn)的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業(yè)獲得市場(chǎng)主動(dòng)權和競爭優(yōu)勢的基礎。

　　工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實(shí)現資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過(guò)程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結合工作實(shí)踐和項目成本管理現狀，對施工企業(yè)成本管理進(jìn)行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。

　　1、成本控制的基礎

　　當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬(wàn)變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規范項目?jì)炔抗芾砩舷鹿Ψ�，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目?jì)炔抗芾�，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實(shí)處。

　　1.1　牢固樹(shù)立成本意識

　　在項目管理過(guò)程中，只有樹(shù)立起全過(guò)程成本控制意識，將成本管理的觀(guān)念貫徹到項目管理工作的每個(gè)方面，才能真正將成本管理落到實(shí)處。推進(jìn)項目成本管理，必須樹(shù)立全員、全面和全過(guò)程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個(gè)人的職責，而是涉及項目各單位、各部門(mén)和個(gè)人，每個(gè)部門(mén)乃至個(gè)人都要肩負成本責任，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進(jìn)行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開(kāi)展項目管理工作。全過(guò)程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個(gè)周期，因此從投標開(kāi)始至中標后的實(shí)施及完工都要有成本控制的意識。從目前現狀來(lái)看，在這個(gè)過(guò)程中，施工、竣工階段-的成本管理意識較‘強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前；有的建筑施工企業(yè)標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現象。

　　1.2　建立完善的組織機構

　　要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰(shuí)來(lái)抓”、“如何抓”的問(wèn)題。項目目標責任成本管理能不能落實(shí)到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒(méi)有健全的組織。為推行成本管理，各單位要成立包括工程技術(shù)、施工管理、財會(huì )、合同、物機、審監、人力資源等相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導及成員組成的成本管理領(lǐng)導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立相應的目標成本管理領(lǐng)導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實(shí)施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門(mén)之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門(mén)的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺(jué)做好項目部成本管理工作。

　　1.3　完善的制度建設及相應的配套措施

　　要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進(jìn)行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實(shí)踐成為可能。圍繞責任成本管理，要大力加強財務(wù)管理體系建設，加強固定資產(chǎn)、存貨、貨幣資金、擔保、對外投資等會(huì )計內部控制規范的制定，制定和完善預算管理、資金賬戶(hù)管理、效績(jì)考核、項目部財務(wù)管理等方面的辦法，增強項目成本管理的方法、程序具有很強的實(shí)踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。

　　2、施工項目成本控制原則

　　施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過(guò)程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下基本原則。

　　2.1　節約的原則

　　節約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開(kāi)支范圍、費用開(kāi)支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過(guò)程中各項成本費用的支出進(jìn)行了限制和監督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。

　　2.2　動(dòng)態(tài)控制原則

　　施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問(wèn)題，也已來(lái)不及糾正。因此，施工過(guò)程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的作用。

　　2.3　目標管理原則

　　目標管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執行結果→評價(jià)和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。在實(shí)施目標管理過(guò)程中，目標的設定應切合實(shí)際，要落實(shí)到各部門(mén)、班組甚至個(gè)人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。

　　2.4　責、權、利相結合的原則

　　這是成本控制得以實(shí)現的重要保證。在成本控制過(guò)程中，項目經(jīng)理及各專(zhuān)業(yè)管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個(gè)責任網(wǎng)絡(luò )。要使成本責任得以落實(shí)，責任人應享有一定的權限，即在規定定的權力范圍內可以決定某項費用能否開(kāi)支、如何開(kāi)支，行使對項目成本的實(shí)質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時(shí)，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，項目經(jīng)理對各部門(mén)在成本控制中的業(yè)績(jì)要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實(shí)踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實(shí)處。

　　3、加強施工項目成本控制的方法和途徑

　　3.1　投標、簽約階段成本控制

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)經(jīng)常處于“找米下鍋”的緊張狀態(tài)，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關(guān)系。為了中標，施工企業(yè)把標價(jià)越壓越低。有的工程項目，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，做好標前成本預測，科學(xué)合理的計算投標價(jià)格，顯得尤為重要。同時(shí)，投標，要發(fā)生多種費用，包括標書(shū)費、差旅費、咨詢(xún)費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開(kāi)支，成為降低成本開(kāi)支的一項重要內容。對投標費用，要進(jìn)行與標價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規范開(kāi)支范圍和數額，并落實(shí)到責任人進(jìn)行管理。

　　3.2　施工準備階段成本控制

　　根據設計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的施工方案。

　　3.3　施工過(guò)程中的成本控制

　　3.3.1　人工、材料、機械及其它間接費控制人工費主要從用工數量方面進(jìn)行控制，要根據勞動(dòng)定額計算出定額用工量，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，減少和避免無(wú)效勞動(dòng)，提高勞動(dòng)效率。對技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

　　材料成本的控制包括材料用量控制和材料價(jià)格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實(shí)行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，并堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時(shí)要實(shí)行買(mǎi)價(jià)控制，在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本�？紤]資金的時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，降低存貨成本。

　　控制機械使用費，要根據工程的需要，科學(xué)、合理地選用機械，充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現場(chǎng)機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

　　其他間接費中開(kāi)支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這3項開(kāi)支占其他間接費開(kāi)支總額的50%以上。要把其他間接費用開(kāi)支降下來(lái)，應該做到：制訂開(kāi)支計劃，總額控制間接費；精簡(jiǎn)管理人員和行政用車(chē)，嚴格出差審批手續；控制招待費用開(kāi)支，嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門(mén)核定計劃，落實(shí)責任部門(mén)和人員；對特殊性開(kāi)支和較大數額開(kāi)支，要會(huì )議研究，領(lǐng)導審批。

　　3.3.2　加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本

　　在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著(zhù)工程成本的提高。因此，施工項目負責人安排工期時(shí)，應考慮工期與成本的辯證統一關(guān)系，組織均衡有節奏地進(jìn)行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

　　3.3.3　加強安全、質(zhì)量管理，控制安全和質(zhì)量成本

　　安全和質(zhì)量成本包括兩個(gè)方面，即控制成本和事故成本。要實(shí)行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即發(fā)生事故時(shí)項目會(huì )遭受的損失。事故成本是工程無(wú)安全、質(zhì)量事故時(shí)就會(huì )消失的成本，我們必須加強安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

　　3.3.4　采取工程項目?jì)炔砍邪��?jīng)營(yíng)責任制，加強成本控制

　　工程施工項目由于規模、類(lèi)別、施工工期及進(jìn)度等的差異，有的項目規模較小，有的項目每年只有6個(gè)月有效施工期，另外6個(gè)月由于其他原因無(wú)法施工，在這種情況下，可以采取施工項目?jì)炔砍邪�制，以加強成本控制。由于是內部承包，如發(fā)生重大失誤導致成本嚴重超支時(shí)則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關(guān)鍵線(xiàn)路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。

　　對于分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價(jià)格。要充分利用市場(chǎng)經(jīng)濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來(lái)對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問(wèn)題發(fā)生。

　　3.4　竣工驗收階段的成本控制

　　從現實(shí)情況看，很多工程從開(kāi)工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線(xiàn)拉得很長(cháng)，機械、設備無(wú)法轉移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時(shí)間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書(shū)面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見(jiàn)，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。

　　項目完工后，應對項目責任成本執行情況進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個(gè)項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個(gè)項目。完工后，在賬目不清、遺留問(wèn)題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務(wù)賬目也轉入新項目，幾個(gè)項目下來(lái)，遺留問(wèn)題一大堆，甚至發(fā)生大數額虧損。因此，必須落實(shí)項目責任，認真做到按期完工、及時(shí)清理、嚴格考核，從而明確責任，控制項目成本。

　　4、目前項目成本管理中需要重視的問(wèn)題

　　4.1　加強項目收入管理

　　加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，這是狹義上的成本管理。廣義上的運行成本，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入。我們必須轉變觀(guān)念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過(guò)加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工項目索賠管理，增加工程收入。

　　4.2　加強項目成本預算工作

　　由于對全面預算工作認識不夠，責任成本預算的編制未做到科學(xué)、規范、及時(shí)，許多項目部沒(méi)有編制責任成本預算，導致對項目部經(jīng)濟承包指標的確定無(wú)可靠數據為依據，人為因素過(guò)大。特別是預算的取數、編制、過(guò)程考核等關(guān)鍵性問(wèn)題缺乏理論研究和技術(shù)支持，導致預算編制不科學(xué)，預算執行不理想。

　　4.3　加強過(guò)程控制

　　項目?jì)炔抗芾聿簧�，特別表現在合同管理薄弱，如內部承包合同簽訂不及時(shí)，勞務(wù)分包、租賃、大宗采購合同審批不嚴格，執行不嚴肅，過(guò)程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，分析不重視，不能及時(shí)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。同時(shí)，財務(wù)管理對項目成本管理力度不夠，對一些工期特別緊張的“短、平、快”項目不能真正地貫徹落實(shí)各項管理制度，導致項目成本管理流于形式。

　　4.4　加強風(fēng)險控制

　　隨著(zhù)市場(chǎng)化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，企業(yè)經(jīng)營(yíng)除了要面對價(jià)格、需求、技術(shù)變化等市場(chǎng)風(fēng)險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會(huì )風(fēng)險。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。

　　5、結束語(yǔ)

　　項目成本控制是項目管理的核心內容。加強項目成本管理，要樹(shù)立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領(lǐng)導，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節，重視和解決成本管理中出現的問(wèn)題，對項目成本進(jìn)行全過(guò)程控制。同時(shí)，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實(shí)現項目經(jīng)濟效益。