隨著(zhù)中國房地產(chǎn)市場(chǎng)由成長(cháng)期步入成熟期，地產(chǎn)界的競爭也逐步規范化。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營(yíng)利潤，除了必須提供適銷(xiāo)對路的房源外，還應該降低開(kāi)發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出。“利潤＝銷(xiāo)售收入－成本費用”這一眾所周知的簡(jiǎn)單公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過(guò)IT手段、科學(xué)的管理方法提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平？明源根據幾年來(lái)對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究與實(shí)踐，結合多家優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗，總結提煉了“成本管理四步法”。這四個(gè)步驟分別是：制定目標、明確崗位職責、跟蹤執行、業(yè)績(jì)評估。以下就這四個(gè)步驟做詳細的分析：

　　一、制定目標——目標成本

　　目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時(shí)期內和經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現的成本目標，是項目成本的控制線(xiàn)。

　　許多項目成本失控的一個(gè)很重要原因是：事先沒(méi)有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線(xiàn)條的，通常只是個(gè)“大致的數”，而真正到了執行時(shí)，這個(gè)“大致的數”往往就經(jīng)不起推敲，無(wú)法作為項目的控制線(xiàn)。所以這種粗線(xiàn)條的“目標/計劃”實(shí)際上是“假目標/計劃”，其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。

　　目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹(shù)層層分解；再通過(guò)將預算計劃落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上，把目標變成可執行的行動(dòng)計劃，并在執行過(guò)程中把實(shí)際結果與目標進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。

　　影響目標成本制定準確性的原因

　　1）項目進(jìn)度太緊：基于市場(chǎng)競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產(chǎn)公司對項目的進(jìn)度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時(shí)間/趕進(jìn)度，經(jīng)常未等設計完成就開(kāi)始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象相當普遍。既然“施工圖設計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無(wú)法對目標成本進(jìn)行準確測算。

　　另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進(jìn)行準確測算，實(shí)際業(yè)務(wù)中只能使用“費率招標”方式取代“總價(jià)招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過(guò)程的成本控制埋下了巨大的隱患。實(shí)際中的許多項目存在著(zhù)大量的“合同變更”，其中很重要的一個(gè)原因就是采用了“費率招標”的模式。

　　“欲速則不達”，為了進(jìn)度卻犧牲了成本。業(yè)內許多企業(yè)都意識到其間的弊端，嚴格規范開(kāi)發(fā)流程，重點(diǎn)加強“規劃設計”、“招標”環(huán)節，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。

　　2）缺乏規范的目標成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產(chǎn)項目具有較高的復雜度，項目周期長(cháng)、涉及的環(huán)節多。項目發(fā)展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷(xiāo)售、物業(yè)管理……每個(gè)環(huán)節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本”就需要有一套規范的體系來(lái)保證其順利實(shí)施，即建立企業(yè)內部的“目標成本管理規范”。

　　規范的目的：

　　保證目標成本的準確性：通過(guò)制定統一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。

　　實(shí)現項目間的成本數據共享：通過(guò)項目間成本數據的對比分析，可以及時(shí)發(fā)現項目中潛在的問(wèn)題并及時(shí)采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。

　　規范的方法：

　　建立規范的成本結構樹(shù)：綜合公司開(kāi)發(fā)項目的特點(diǎn)，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹(shù)，作為目標成本制訂的基線(xiàn)。

　　建立規范的流程：定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進(jìn)行測算，如何在“規劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個(gè)階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費用的使用與管理。

　　二、明確崗位職責——責任成本體系

　　“責任成本體系”的目標是明確專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的成本管理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價(jià)其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰(shuí)來(lái)做、做什么的問(wèn)題。

　　誰(shuí)來(lái)做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？

　　做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價(jià)？

　　“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門(mén)/相關(guān)部門(mén)、評價(jià)指標、評價(jià)部門(mén)。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執行。落實(shí)責任到崗位，落實(shí)責任到人，最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“權責明晰，有據可依”。

　　責任成本范圍：

　　“責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執行落到實(shí)處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實(shí)際上也就與目標成本的結構體系息息相關(guān)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，“責任范圍”的集合應該來(lái)自“成本結構樹(shù)”。理論上，我們還可以把“成本結構樹(shù)”牛津管理評論消息：的每一個(gè)分支都作為“責任范圍”來(lái)看待，并為之定義相關(guān)的責任部門(mén)、評價(jià)指標、評價(jià)部門(mén)。當然在實(shí)際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來(lái)進(jìn)行定義并加以實(shí)施。

　　作業(yè)過(guò)程管理：

　　明確了“責任成本體系”，按照部門(mén)/崗位對其負責的“責任范圍”進(jìn)行合并，我們就可以得到部門(mén)/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門(mén)/崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過(guò)程指導書(shū)”來(lái)對部門(mén)/崗位的行為進(jìn)行規范，也就是說(shuō)，必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過(guò)程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全過(guò)程劃分為若干個(gè)相對獨立的作業(yè)過(guò)程，并為每個(gè)作業(yè)過(guò)程定義相應的流程制度規范，同時(shí)重點(diǎn)定義每個(gè)作業(yè)過(guò)程中與成本控制相關(guān)的要點(diǎn)，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價(jià)指標。這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個(gè)層面實(shí)現對成本的過(guò)程控制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線(xiàn)。

　　三、跟蹤執行——動(dòng)態(tài)成本法

　　經(jīng)過(guò)前兩個(gè)步驟實(shí)現了“目標明確”、“責任清晰”之后，我們便進(jìn)入最重要的第三步：目標成本執行過(guò)程的跟蹤——動(dòng)態(tài)成本。動(dòng)態(tài)成本反映的是項目實(shí)施過(guò)程中的預期成本，通過(guò)實(shí)時(shí)反應目標成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門(mén)及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，實(shí)現對成本的控制。

　　全動(dòng)態(tài)成本：

　　動(dòng)態(tài)成本的核心是實(shí)時(shí)性，動(dòng)態(tài)指的是在項目整個(gè)生命周期的任一時(shí)間點(diǎn)，都能實(shí)時(shí)掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價(jià)是多少？

　　我們強調“在項目執行過(guò)程中”能對項目的全成本進(jìn)行實(shí)時(shí)測算，只有這樣才能控制成本、輔助營(yíng)銷(xiāo)決策。如果只是在項目結束時(shí)得到相關(guān)成本數據，實(shí)際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒(méi)有任何幫助，因為到了項目結束時(shí)，木已成舟，談控制為時(shí)已晚。

　　如何實(shí)現動(dòng)態(tài)成本的測算？——一個(gè)中心，三條主線(xiàn)

　　動(dòng)態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的部分，其“高變動(dòng)性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實(shí)際業(yè)務(wù)中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。

　　三條主線(xiàn)：“動(dòng)態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”。“動(dòng)態(tài)成本”反映任意時(shí)段項目的綜合成本及結構分布：“實(shí)際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動(dòng)態(tài)成本”對比可反映出項目整體進(jìn)度：“實(shí)付成本”指的是實(shí)際已支付的款項，與“實(shí)際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進(jìn)度，包括應付、實(shí)付的情況。這三條主線(xiàn)可以很好的反映項目成本執行的全貌。

　　成本管理系統——管理目標成本/動(dòng)態(tài)成本的重要工具

　　動(dòng)態(tài)成本的構成是相當復雜的，為了能實(shí)時(shí)得到動(dòng)態(tài)成本相關(guān)數據，實(shí)現成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統其實(shí)是一個(gè)能夠實(shí)時(shí)反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實(shí)時(shí)記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實(shí)現業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結合。整個(gè)系統的核心是圍繞合同管理進(jìn)行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動(dòng)態(tài)成本等功能。系統還可以提供決策的依據，比如付款時(shí)間、歷史賬務(wù)，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來(lái)簡(jiǎn)化，它的透明和實(shí)時(shí)查詢(xún)可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進(jìn)行監控。系統通過(guò)即時(shí)反應目標成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，牛津管理評論消息：大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。

　　四、業(yè)績(jì)評估——優(yōu)獎劣罰，拿數據說(shuō)話(huà)

　　制定目標成本、明確責任體系、對業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行了實(shí)時(shí)的跟蹤與控制，在完成前面三個(gè)步驟之后，最后我們就可以根據執行的結果對相關(guān)的業(yè)績(jì)進(jìn)行評估。

　　將項目最終的“動(dòng)態(tài)成本”與“目標成本”對比，我們可以評價(jià)整個(gè)項目的成本控制水平；將執行過(guò)程“實(shí)際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責任成本體系”中的“評價(jià)指標”做比較，我們就可以很好的對部門(mén)/崗位在成本控制方面的業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數據說(shuō)話(huà)。

　　成本數據庫的建立：

　　在我們完成對業(yè)績(jì)評估的同時(shí)，還必須對整個(gè)項目生命周期中的成本控制的得失進(jìn)行及時(shí)的總結，并將之與項目“目標成本數據”、“動(dòng)態(tài)成本數據”一起進(jìn)行歸檔，在此基礎上，提煉出關(guān)鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數據庫”。通過(guò)“成本數據庫”的建立，所有項目的關(guān)鍵成本數據都將被保存下來(lái)，并對未來(lái)業(yè)務(wù)的開(kāi)展發(fā)揮重要的指導作用。“成本數據庫”的建立充分體現“知識管理”的思想，使知識作為企業(yè)最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來(lái)，不因人員的流動(dòng)而流失，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理再上一個(gè)新的臺階。

　　“省錢(qián)就是賺錢(qián)”，誰(shuí)在成本管理領(lǐng)域走在前面，誰(shuí)就在競爭中占據優(yōu)勢。