全球經(jīng)濟危機的影響在不斷加深，在世界建筑市場(chǎng)熱點(diǎn)地區如阿聯(lián)酋、南非、蘇丹等地的經(jīng)濟逐步蕭條已經(jīng)顯現。反觀(guān)我國，隨著(zhù)國家經(jīng)濟實(shí)力的不斷增強，拉動(dòng)內需的4萬(wàn)億元基建投資逐步到位，國內和對外國家和國家之間的經(jīng)濟活動(dòng)越來(lái)越活躍，中國對外輸出資本的力度反而逆向而上。尤其是通過(guò)政府、銀行、企業(yè)三個(gè)方面的聯(lián)合推進(jìn)，形成了安哥拉模式及延伸出來(lái)的剛果（金）模式等高端項目運作模式，已在國際引起了廣泛關(guān)注和效仿，顯示了我國抗擊全球金融風(fēng)暴的信心和實(shí)力，同時(shí)也為我國外經(jīng)企業(yè)高質(zhì)量運作高端境外工程項目提供了可能。中國有實(shí)力的外經(jīng)企業(yè)有能力、有條件參與在國家框架協(xié)議下運作高端項目。所以說(shuō)，目前風(fēng)云突變的國際形勢給我們提供了前所未有的機遇。

　　國際項目合作方式

　　首先要選好合作伙伴，最好是一個(gè)有經(jīng)濟實(shí)力，在財力、人力、技術(shù)上有能力執行所合作項目的企業(yè)。與國外公司合作我們一般兩個(gè)目的，一是設計合作，但要注意可能會(huì )弱化中國系統或設備的采用，優(yōu)點(diǎn)為西方公司設計理念和做法更符合國際慣例。二是采用西方公司某個(gè)系統，如列車(chē)安全監控系統CBTC（地鐵）、ETCS（大鐵路），但價(jià)格和聯(lián)調很難控制。與國內外公司的合作通常有以下幾種方式。

　　項目聯(lián)營(yíng)體（或合包集團）合作模式。對于規模龐大，涉及環(huán)節較多，需要國內外國際工程承包公司、設計咨詢(xún)單位、工程實(shí)體單位等多家單位參加，資金需求大或有投、融資要求的大型境外項目，由牽頭公司起領(lǐng)導或起主導作用，聯(lián)合國內外相關(guān)單位組成項目聯(lián)合體。依據項目所在國法律、業(yè)主要求以及項目具體情況，項目聯(lián)營(yíng)體具有項目合資公司（JV）、項目聯(lián)合體兩種形式。

　　目標市場(chǎng)開(kāi)發(fā)合作模式。該模式是指項目主導公司利用現有常設的并從事實(shí)質(zhì)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的駐外機構與其他單位（如國內外設計咨詢(xún)單位、工程單位合作）共同開(kāi)發(fā)駐外機構所在地域周邊市場(chǎng)。充分利用項目主導公司在當地的品牌優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和商務(wù)優(yōu)勢，以及合作單位的技術(shù)、管理、人才、專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，降低單個(gè)企業(yè)在目標市場(chǎng)的風(fēng)險和壓力。

　　聯(lián)盟合作模式。該模式主要針對項目主導公司作為一方的合作雙方或數方在長(cháng)期的合作實(shí)踐中已建立較為牢固的協(xié)作關(guān)系和友誼，優(yōu)勢互補，相互信任。因而雙方或數方有意在某個(gè)國家、某個(gè)區域、某一領(lǐng)域或在一特定的項目上結成戰略聯(lián)盟，共同追蹤、實(shí)施這一國家、地區或這一領(lǐng)域的項目。針對不同的項目雙方或數方依據具體情況再行簽訂具體的合作協(xié)議。

　　項目總-分包合作模式。該模式是指項目主導公司自身或與國際知名跨國公司合作，利用自身優(yōu)勢，通過(guò)投標或議標獲得項目總承包資格，并通過(guò)事先達成的“總-分包”合作意向的形式或中標后通過(guò)招議標將項目的一部分分包給有資格的工程設計、施工單位。

　　項目“管理費”合作模式。項目主導公司遇到下列情況可采用收取項目“管理費”的方式與其他方合作：項目主導公司自行承攬的項目，受資源的限制無(wú)法實(shí)施，轉包給其他有資格的工程公司具體實(shí)施。項目主導公司收取管理費并承擔雙方協(xié)議中明確的連帶責任；合作雙方事先達成協(xié)議，項目中標后由合作另一方獨立實(shí)施，項目主導公司為沉默方，收取管理費并承擔雙方協(xié)議中明確的連帶責任；項目主導公司由于受當地資質(zhì)及其他方面的限制，不能單獨以自己的名義，只能以雙方聯(lián)合的名義承攬的項目，對內由另一方獨立實(shí)施，項目主導公司收取管理費，并承擔雙方協(xié)議中明確的連帶責任。

　　可能還有更新的合作方式需要摸索，究竟哪種合作方式，要根據工程的規模、性質(zhì)、特點(diǎn)及合作方的實(shí)力來(lái)決定，還要符合所在國的法律規定、要求�，F在大多數國家不允許無(wú)條件工程轉包，更不允許賣(mài)牌子。無(wú)論采取何種合作形式，與誰(shuí)合作，一定要簽好標前協(xié)議。協(xié)議中應明確雙方分工，經(jīng)濟，法律責任，雙方在投標階段的分工、責任費用的劃分，保密條款，違約處罰條款，還要明確實(shí)施階段的原則分工。中標后，實(shí)施合同再做相應修改和補充。

　　項目管理中要處理好的幾個(gè)關(guān)系

　　與設計咨詢(xún)單位的關(guān)系。我國企業(yè)在國際工程市場(chǎng)之所以仍沒(méi)有的大的作為，其原因之一就是我們的咨詢(xún)能力、我們設計單位的理念和與國際接軌的程度與國際知名跨國公司比仍有相當大的差距。我們大部分設計單位盡管陸續經(jīng)歷了改制，但觀(guān)念上仍定留在二業(yè)主、只賣(mài)圖紙不管實(shí)施、只做設計很少介入制造和施工，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才機構四個(gè)方面，真正按國際性模式進(jìn)行運作的設計單位不多，再加上對國際通行項目管理模式、國際技術(shù)標準如歐標、程序、方法等了解、掌握的設計管理人才稀缺，已至到目前在參與國際市場(chǎng)競爭中還遠未達到項目實(shí)施中舉足輕重的實(shí)力和水平。

　　面對現狀筆者建議從兩方面找出路：嘗試與國際上在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有實(shí)力、并在目標市場(chǎng)已經(jīng)有了一定聲譽(yù)的咨詢(xún)公司開(kāi)展多種方式的合作，以他人之長(cháng)補我之短。但合作模式的探討仍很艱難，同時(shí)確實(shí)有如與西方公司合作，中國的系統和產(chǎn)品很難被他們采用，也就很難進(jìn)入目標市場(chǎng)。在我國咨詢(xún)業(yè)還未脫胎換骨之前，此路是必須要探討的；嘗試與國內有實(shí)力的設計單位進(jìn)行領(lǐng)域性、專(zhuān)業(yè)性多種方式聯(lián)合承攬國際項目的探討，與他們共同在項目運作中學(xué)習按國際慣例行事。由于國內管理機制的影響，這種探討也有很大難度，但我們也要樹(shù)立信心試下去。

　　與國內工程分包商的關(guān)系。目前在國際工程合作中，國內總包商和分包商的正常關(guān)系或稱(chēng)協(xié)作機制也未真正形成。一個(gè)系統內，總分包關(guān)系中一般留有較濃的行政色彩，一遇問(wèn)題行政干預就占到了主要位置，一定程度上打擊了分包商的積極性。不在一個(gè)系統內的總分包大都在合作中背靠背報價(jià)，幾家比價(jià)，傷了人心也不利于項目運作。透明度和信任隨著(zhù)合作期的加長(cháng)反而降低，真正形成真誠信任關(guān)系的很少。我認為總包商應該在兩個(gè)方面善待分包商：誠信對待分包商，增加報價(jià)和做標的透明度，逐步建立伙伴關(guān)系。這樣即使項目出現了困難也能相互理解，共度難關(guān)；總包單位作為項目分包技術(shù)主體單位的孵化器，盡可能幫助分包商提高國際項目實(shí)施水平，使他們盡可能的切實(shí)規避風(fēng)險。

　　與業(yè)主、監理工程師的關(guān)系。對待業(yè)主也要講誠信、也要大氣。要記住一條幫助業(yè)主就是幫助我們自己，因為在做好項目這一點(diǎn)上雙方有著(zhù)共同的目標和利益。對待監理工程師，一是要技術(shù)上首先要征服他；二是要恩威并用，不能任其擺布，也要充分尊重；三是利用他的特殊身份盡可能替我們解決問(wèn)題，如與其他承包商的協(xié)調、與當地有關(guān)部門(mén)的聯(lián)系等。

　　與當地分包商、分散勞務(wù)的關(guān)系。主動(dòng)出擊，利用我們總體計劃能力，爭當免費總體，其樂(lè )無(wú)窮。業(yè)主心里也認為我們是合格總體了，我們就有了與其他分包商打交道的主動(dòng)地位。對分散勞務(wù)的管理一是以夷制夷；二是管理制度到位；三是與人為善；四是利用一切可利用的資源。

　　項目經(jīng)理在項目中的主導作用

　　選國際工程的項目經(jīng)理時(shí)，企業(yè)往往總是有限選擇在國內身經(jīng)百戰的一級建造師任項目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)實(shí)踐筆者認為這樣的選擇是有問(wèn)題的，他們大都穿新鞋，不知不覺(jué)的就又走回了老路。后來(lái)我們選擇素質(zhì)較高、熟悉國際慣例在國內少有施工經(jīng)驗的人員任項目經(jīng)理反而收到了較好效果。項目經(jīng)理應首先發(fā)揮主導作用，抓的幾件事：

　　確定工作目標。項目應該只有一個(gè)主要的目標，過(guò)多的目標會(huì )分散注意力。超過(guò)兩個(gè)的主要目標，將會(huì )使項目組在以后的工作中難以分清工作重點(diǎn)，并且在某些目標不能實(shí)現時(shí)產(chǎn)生失落感。更重要的一點(diǎn)是，大家眼中的目標是否一致。在項目開(kāi)始前一定要與公司決策層和客戶(hù)（如果與客戶(hù)有關(guān)）就該問(wèn)題達成一致的看法，然后將這個(gè)信息傳達到所有相關(guān)的人員。如何描述不是主要問(wèn)題，可以直接交流、提交專(zhuān)門(mén)的報告，當然最好在正式的文件中作出闡述。

　　明確職責權限。有些事是你能做的，有些是你愿做的，這里要明確哪些是你負責做的——具體的事情可能需要其他人協(xié)助或者授權給別人，但是責任還是你的。作為管理者一定要明確你有哪些權利，而且要清楚如何利用職權，這樣才能清楚可以采取的策略。權力很大，可以更威嚴，但是要公證；權力很小，試試多一些的感情投資。明確的文檔也好，直接的交流也好，總之最好在項目開(kāi)始前確定該做和能做的事以及如何能正確的做事。

　　熟悉合同和工作流程。通常公司會(huì )有對項目管理的規范，如管理認證體系或其他即定的規范，應該使自己的項目過(guò)程符合規定。項目開(kāi)始前就應該弄清楚你的一些習慣是否與合同、公司規范有沖突。如果確實(shí)有些好的操作是規范以外的，可以在項目中將它們結合起來(lái)，或者提出來(lái)并修改，但不能作為違反規范的理由。

　　有時(shí)規范可以在許可的情況下進(jìn)行裁減或調整，但前提是你要先清楚規范是什么。你所理解的流程會(huì )在項目中得以貫徹，所以一開(kāi)始就要讓它是合乎要求的。一般規范中都規定了需要產(chǎn)生的文檔和其他提交項，建議在項目開(kāi)始的時(shí)候就將各環(huán)節需要的文檔建立好，這樣在需要用時(shí)就不用到處找，也不會(huì )遺漏。

　　掌握技術(shù)要點(diǎn)。如果項目是在需求明確后才確定實(shí)現的技術(shù)，那么現在可以不考慮這個(gè)問(wèn)題。不過(guò)大多數情況在項目開(kāi)始時(shí)就已決定使用某種技術(shù)了。通常項目經(jīng)理可以不需要非常嫻熟的技術(shù)能力，因為可以在項目組或公司層面配置技術(shù)專(zhuān)家，但是項目經(jīng)理還是應該對需要使用的技術(shù)有一定的理解——這樣可以理解其他專(zhuān)家或資深技術(shù)人員所描述的問(wèn)題和解決方案，然后做出決策。

　　了解人的狀況。人員是項目最重要的資源，之所以與其他資源分開(kāi)考慮，是覺(jué)得這是項目最重要的要素。一般項目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應該是開(kāi)始就確定的，除非使用什么技術(shù)還沒(méi)確定，那人員確定也必定是階段性的。確定項目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據需求選擇合適的人員組建項目部。首先對項目部進(jìn)行角色組織，應綜合考慮公司的規定、目前的技術(shù)能力、項目的時(shí)間要求等因數設計項目組的角色，確定各角色的職責和能力要求。實(shí)際上這也是憑經(jīng)驗而定，沒(méi)有什么公式可用。

　　把握內外資源。盡可能在項目早期明確需要的資源，除了剛才提到的人力，還有資金，設備等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不可能指望提交一份“資源需求清單”，就可以等著(zhù)你要的資源在計劃的時(shí)候出現，項目經(jīng)理必須清楚通過(guò)什么途徑可以獲得這些資源。以及這些資源的質(zhì)量和性?xún)r(jià)比是否符合你的要求。特別注意，一般總是認為業(yè)主總是對項目提出要求的人，但是業(yè)主也往往是能夠提供各種資源的人，比如測試環(huán)境，特殊設備等。

　　制定項目計劃。實(shí)際項目計劃就是以上信息的固化表示。之所以讓每項工作都作為獨立的任務(wù)去完成，而不包括在制定計劃這一個(gè)工作中，是希望避免出現還沒(méi)有完全了解狀況就急于完成計劃的情況。制定項目計劃的第一個(gè)重要原則是實(shí)際，大家都感覺(jué)良好的計劃，不一定是好事，應該充分考慮目前的運做能力，項目風(fēng)險等因素后制定出可操作的計劃；第二個(gè)原則是分步明細，很難在一開(kāi)始就將所有的階段計劃細化，可以先定出階段性的計劃和細化計劃的時(shí)機，然后只細化最近步驟的內容；第三個(gè)原則是，描述清晰，沒(méi)有歧異。

　　內部計劃提出后，要主動(dòng)融入以業(yè)主大項目為基點(diǎn)的總體計劃，項目各方經(jīng)反復討論、抗爭、讓步，形成大項目計劃，各方簽字實(shí)施。這個(gè)計劃對中方非常重要，會(huì )讓我們在以后的工作里程中處處主動(dòng)，因為中國人的計劃性和實(shí)施能力是我們的民族優(yōu)點(diǎn)所致，我們要主動(dòng)做好這方面的工作。

　　項目經(jīng)理在項目中的重點(diǎn)工作

　　項目經(jīng)理在項目管理中，除作好方案設計和現場(chǎng)組織外，只要處理好公關(guān)、協(xié)調以及工人待遇等問(wèn)題，做項目就逐步得心應手了。

　　認真處理好公共關(guān)系，為施工創(chuàng )造良好的外部環(huán)境。要妥善處理好與業(yè)主、監理、咨詢(xún)公司、業(yè)主分包商以及地方政府、住地居民的關(guān)系�？梢栽O置專(zhuān)門(mén)的部門(mén)處理關(guān)系，也可以按部門(mén)分類(lèi)對口處理關(guān)系，但必須有嚴格而且靈活的規定，以處理好事情為準繩。這些關(guān)系的處理，不是一朝一夕得來(lái)的，而是長(cháng)期積累下來(lái)的，要遠交近攻，切忌有事了才溝通，切忌辦事情才溝通，造成貽誤戰機，影響施工進(jìn)度。

　　信守誠諾，取信于人。項目自開(kāi)工伊始，就必須為自己營(yíng)造誠信的氛圍，只有這樣，我們才能在方方面面樹(shù)立自己和國家的良好形象，辦起事來(lái)才能順順當當、無(wú)往不勝。

　　要根據項目的大小協(xié)調處理好內部關(guān)系。項目可能設若干個(gè)內部施工隊或施工班組，要認真教育工人養成良好的互相支持、相互協(xié)作的習慣，無(wú)論物資、設備和機械調配，還是人員組織的變化調整，都要本著(zhù)局部服從整體、個(gè)人服從組織和原則，按照項目施工整體安排，先重后輕，以保證項目整體協(xié)調向前推進(jìn)。（分權管理很重要，項目經(jīng)理切忌大全獨攬）

　　要及時(shí)兌現和調整工人工資。工人工資是影響工人思想情緒，保證工程順利進(jìn)行的根本保證，無(wú)論工程如何緊張，都要積極籌措資金，兌現工資承諾，切忌打白條。此外，還要根據物價(jià)狀況對工資進(jìn)行適當調整，使工人感覺(jué)到項目確實(shí)在為他們著(zhù)想，從而積極為項目獻計獻策，群策群力干好工程。還要根據工程進(jìn)展情況適時(shí)組織勞動(dòng)競賽，建立良好的激勵機制，鼓勵士氣，縮短工期。項目經(jīng)理要懂得工程提前一天給項目所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值和社會(huì )效益。同時(shí)，這也是項目經(jīng)理對工人承諾的兌現。

　　總之，項目管理必須信守規范化、正規化、制度化、人性化、科學(xué)化的管理方略，并使之貫穿于管理的整個(gè)過(guò)程。只有這樣，項目管理才能開(kāi)出經(jīng)濟效益之花，結出國際社會(huì )效益之果。