摘 要：隨著(zhù)建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢，在目前的環(huán)境中，著(zhù)重于合同管理和生產(chǎn)過(guò)程目標管理的方式，是較為有效的建筑工程項目管理形式。

　　一、相關(guān)概念

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　　“項目”的提法由來(lái)已早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著(zhù)項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規定項目為“具有獨特的過(guò)程，有開(kāi)始和結束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達到規定的目標，包括滿(mǎn)足時(shí)間、費用和資源的約束性條件。”

　�。ǘ�）項目的特征

　　1、獨特和唯一性的任何項目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時(shí)聯(lián)系起來(lái)。就象“人沒(méi)有相同的兩個(gè)人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進(jìn)行過(guò)程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來(lái)說(shuō)，每個(gè)項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

　　2、生命周期項目均具有明確的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間。一般的，在這其中任何項目均具備四個(gè)階段，即概念、計劃、實(shí)施、結束四階段，就如生命的孕育、出生、成長(cháng)、成熟、消亡一樣，項目周而復始，每個(gè)階段都有相應不同的特點(diǎn)�，F代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實(shí)施、結束、運行和維護”。

　　3、明確的目標項目活動(dòng)均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目標，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標。目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統一于項目?jì)�，目標具有約束性，項目活動(dòng)就是要在受著(zhù)許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結果就是在目標間求得一種平衡的結果。目標可以分解，總的目標由多層次的分目標組成。

　　4、系統組織項目是一個(gè)整體，項目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統，并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內被組織和管理的，所以項目是一個(gè)有組織的整體系統。

　　5、不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒(méi)有固定先例。項目在發(fā)展過(guò)程中，大量變化是無(wú)法預見(jiàn)的，所以項目的不確定性是項目的顯著(zhù)特征。

　　6、漸進(jìn)明細，“漸進(jìn)”意味著(zhù)“一種持續不斷的變化過(guò)程”，“明細”意味著(zhù)“工作需要仔細、詳細、通盤(pán)的考慮”。漸進(jìn)明細就是根據項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內容、涵義、目標等。漸進(jìn)明細的特點(diǎn)很重要，它告訴我們項目管理是一個(gè)隨著(zhù)項目發(fā)展和變化，需要持續不斷地明確和細化項目工作的過(guò)程。

　�。ㄈ�）項目管理是為了實(shí)現項目目標，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動(dòng)

　　項目管理是通過(guò)一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專(zhuān)業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來(lái)越重要的角色。這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來(lái)的，適應于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

　�。ㄋ模┪覈�建筑工程項目管理的特點(diǎn)

　　1、復雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(cháng)，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

　　2、項目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規變化、周邊社會(huì )關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目?jì)炔扛骼�益相關(guān)者，如業(yè)主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應牢牢把握漸進(jìn)明細的特點(diǎn)。

　　3、建筑工程項目目標較易明確，多實(shí)行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

　　4、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實(shí)行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專(zhuān)業(yè)程度較高的工程分項由專(zhuān)業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設備，自供材料組織起來(lái)完成的。專(zhuān)業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著(zhù)市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。

　　以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說(shuō)明一點(diǎn)：由于項目管理的獨特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著(zhù)很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

　　二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

　�。ㄒ唬┙ㄖ�市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

　　1、建筑市場(chǎng)競爭加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標競爭激烈無(wú)比，利潤空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競爭力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競爭。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì )發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競爭力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

　　2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀(guān)念得以突出。對顧客來(lái)說(shuō)，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時(shí)增長(cháng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，顧客購買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現在附加值上，專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專(zhuān)業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專(zhuān)業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來(lái)說(shuō)更有價(jià)值的供應商，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

　　3、國家政策法規將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向專(zhuān)業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專(zhuān)業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

　�。ǘ�）建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢

　　1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過(guò)了獲取更高利潤的機會(huì )。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項目管理。對專(zhuān)業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來(lái)說(shuō)，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機械設備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，而非農民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

　　2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線(xiàn)，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著(zhù)項目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門(mén)的工作都是圍繞項目工作而展開(kāi)的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀(guān)，但可以通過(guò)對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來(lái)進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專(zhuān)注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規模，非常有效的降低企業(yè)運營(yíng)成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對專(zhuān)業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來(lái)說(shuō)，使用農民工，使隊伍不穩定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會(huì )發(fā)展和城市化，可能會(huì )使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設備，提高生產(chǎn)率，來(lái)降低成本。趨專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

　　3、提高效率和應變能力

　　在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應變化，企業(yè)會(huì )授予項目更多的處理變化的權力，經(jīng)過(guò)壓縮的企業(yè)組織，會(huì )更多依賴(lài)外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來(lái)越重要。最終使項目變得更有效率。對小型的專(zhuān)業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來(lái)說(shuō)，組建專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競爭力加強，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應對變化的能力。對社會(huì )來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來(lái)，社會(huì )生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

　　由于市場(chǎng)競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專(zhuān)業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來(lái)越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會(huì )是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規模，專(zhuān)注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源�，F代項目管理有著(zhù)很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著(zhù)很強的管理能力。在實(shí)際工作中，怎樣管理，應該在學(xué)習借鑒的基礎上，采用“實(shí)事求是”的態(tài)度，創(chuàng )造性的發(fā)揮。