摘 要：文章分析在項目經(jīng)營(yíng)中企業(yè)應著(zhù)重控制好的幾個(gè)重要環(huán)節，主要包括工程分包、物資采購及使用管理、工程索賠等三個(gè)大的方面，同時(shí)對如何把握好這些環(huán)節作深入探討。

　　施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的最終目的是獲取利潤。在傳統的建筑施工組織形式下，中標項目主要以企業(yè)自身組織施工為主，通過(guò)加強成本分析、成本預策、成本控制、成本核算等一系列環(huán)節來(lái)最終實(shí)現利潤。隨著(zhù)我國加入WTO后，建筑業(yè)與國際建筑市場(chǎng)的逐步接軌，我國建設行政主管部門(mén)也在通過(guò)政策逐步引導大型建筑施工企業(yè)擴大自身規模，向規模型、綜合型、技術(shù)型、管理型發(fā)展。同時(shí)，一大批專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)、勞務(wù)服務(wù)企業(yè)也應運而生，以適應國際、國內建筑市場(chǎng)的競爭需要。

　　在新的模式下，總包施工企業(yè)應該有所選擇地承擔一些在整個(gè)建筑中占主導地位的項目以及技術(shù)含量高、贏(yíng)利空間大的項目，以科技獲效益、以管理保效益，而其他項目則可分包給專(zhuān)業(yè)公司、勞務(wù)公司承擔。在組織項目施工過(guò)程中，總包企業(yè)除了按照傳統管理方法做好自已承擔的施工工程的成本控制外，還要著(zhù)重做好工程分包管理、物資采購及供應、索賠等幾個(gè)環(huán)節的對內、對外工作，以求項目管理取得較好的效益。

　　一、工程分包

　�。ㄒ唬┓职�方式的選擇

　　分包方式的選擇直接影響項目管理的繁簡(jiǎn)，影響項目管理的最終效益。根據目前常用的分包方式，可以將其概括為“管理費法”和“清單法”。

　　管理費法即是以中標的投標報價(jià)為基礎，總包企業(yè)收取一定比例的管理費，對工程干預較少，工程項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明等實(shí)施主要依靠分包商完成。該方式的優(yōu)點(diǎn)是：項目管理相對簡(jiǎn)單、管理人員少、經(jīng)費低、合同管理較輕松。缺點(diǎn)是：對分包商要求高，如果選擇的分包商不力，會(huì )造成項目管理十分被動(dòng)。

　　清單法就是以中標的投標報價(jià)工程量清單為依據，根據分包項目的現場(chǎng)實(shí)際情況，重新分析各個(gè)單價(jià)，調整單價(jià)之間的不均衡情況，制定出一整套新的分包項目清單，工程項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全等目標由總包單位制定、實(shí)施和控制，分包商依照分包合同對總包履行職責。這種方式對總包項目管理人員的業(yè)務(wù)能力要求較高，工作量相對較大，但有利于搞清楚工程現場(chǎng)各個(gè)單價(jià)的真實(shí)成本，使分包的目的性更明確，也有利于進(jìn)一步降低工程成本。

　　就這兩種方式而言，清單法更有利于項目管理和效益控制，是分包方式的首選。但如果非要選擇管理費法的分包方式，也應該對分包項目的中標報價(jià)進(jìn)行詳細成本分析，最終綜合確定一個(gè)合理的管理費收取比例，作為分包合同形成過(guò)程中的控制依據，以避免效益的流失。

　�。ǘ�）關(guān)注的重點(diǎn)

　　由于信息獲取的限制或不均衡報價(jià)的需要，投標階段的各個(gè)單價(jià)不可能完全符合實(shí)際情況，在總報價(jià)相對合理的情況下，會(huì )存在部分單價(jià)明顯偏高、偏低的情況。

　　在分包時(shí)，單價(jià)較低、施工有難度的項目就成為問(wèn)題的焦點(diǎn)，也是總包商要關(guān)注的重點(diǎn)。任何一家分包商肯定都不愿意單獨承擔單價(jià)較低的項目，此時(shí)最好根據分項工程的相關(guān)性，整體打包分包，以降低項目管理的風(fēng)險，確保應有的效益。否則，一旦把此類(lèi)項目單獨進(jìn)行分包，不但不利于項目管理，也勢必要從收取的管理費中補償一定費用后才能分包出去，即便自已承擔施工也要蒙受一定的經(jīng)濟損失。另外，有一定施工難度的項目，除了專(zhuān)業(yè)性很強的項目外，也應在分包時(shí)統籌考慮、捆綁分包，切忌自行施工或單獨分包。如果單價(jià)較低，則應在對相關(guān)單價(jià)重新進(jìn)行平衡調整后，確定出合理的分包價(jià)格，否則此類(lèi)項目很難分包出去。投標報價(jià)時(shí)根據不同類(lèi)型的項目，總價(jià)項目會(huì )存在一些不平衡報價(jià)的策略，分包時(shí)總價(jià)項目的劃分不能簡(jiǎn)單地按比例或按相關(guān)項目的方式劃分，應根據施工現場(chǎng)實(shí)際合理分析、適當劃分，避免把投標時(shí)的預期效益盲目地劃分給分包商。

　�。ㄈ�）分包合同的簽訂

　　在分包成為不可避免時(shí)，總承包施工企業(yè)應該有意識地培養一些在專(zhuān)業(yè)能力上能滿(mǎn)足本企業(yè)需要，有資質(zhì)、有實(shí)力、講信用的專(zhuān)業(yè)施工隊伍，作為本企業(yè)的長(cháng)期戰略合作伙伴，形成相對穩定的合作模式，降低分包成本和風(fēng)險。分包價(jià)格確定應選擇投標競價(jià)及單獨議標相結合的方式進(jìn)行，確保能以合理的低價(jià)進(jìn)行分包，保障項目經(jīng)營(yíng)的最終收益。

　　分包合同的擬訂要嚴格按照建筑工程施工合同的內容進(jìn)行，各要素內容齊全、明確。分包合同的內容要以主合同內容為基礎，并根據具體項目實(shí)施中的實(shí)際情況， 結合本企業(yè)對合同管理的相關(guān)要求擬訂，盡可能不與主合同內容相矛盾，規避主、分包合同內容不一致而造成的合同風(fēng)險。分包合同中必須明確分包合同的履約保證金、質(zhì)量保證金等相關(guān)約束條件，規避因選擇分包隊伍不慎而造成的損失。

　　通過(guò)長(cháng)期的分包管理，總包企業(yè)可根據實(shí)際情況制定統一的分包合同示范文本，規范本企業(yè)各項目部分包管理工作，堅決杜絕先干活后簽合同的管理方式。

　　二、物資采購及供應

　　作為占建筑工程投資50%以上的物資材料，能否很好地控制材料的采購價(jià)格，能否在施工過(guò)程中管理好材料的使用、避免浪費，都直接影響到工程效益。

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　　使用量較大的主要材料如鋼筋、水泥等，采購宜盡量減少中間環(huán)節，直接與生產(chǎn)廠(chǎng)家或總代理商簽訂供貨合同，利用采購量的優(yōu)勢獲得較低的供貨價(jià)和較好的供貨服務(wù)。如果在同一地區有多個(gè)項目同時(shí)施工，則企業(yè)可以統一采購，然后分別供應各個(gè)項目使用。這樣，。既可以通過(guò)擴大采購量，進(jìn)一步與生產(chǎn)商洽談出一個(gè)更好的供貨價(jià)、更優(yōu)的供貨服務(wù)；同時(shí)也可以在供貨時(shí)各個(gè)項目間相互調劑，增加供貨的靈活性，更好地滿(mǎn)足各個(gè)項目的需要。

　　采購使用量相對較少、但施工中必須使用的物資材料，宜分類(lèi)通過(guò)邀請競價(jià)方式確定供應商，本著(zhù)長(cháng)期合作為前提，在合同中明確報價(jià)的原則，需要時(shí)雙方根據市場(chǎng)行情確定出低于市場(chǎng)行情的供貨價(jià)。油料、炸藥等特殊物資材料的統一集中供應，規范了項目管理，通過(guò)代扣材料款，也減少了分包商的資金壓力，為施工的順利進(jìn)行提供了較好的保障。因此，此類(lèi)特殊物資總包方即使以略高于市場(chǎng)的價(jià)格供給，分包方也能接受。

　�。ǘ�）使用管理

　　在項目實(shí)施前，根據投標文件、企業(yè)定額及管理水平，在成本分析、預測的基礎上，制定詳細的分部、分項工程的材料耗用量計劃，以此作為材料領(lǐng)用、使用的依據和控制標準。材料的使用，應嚴格按照成本計劃擬訂的分部、分項工程的材料計劃使用量領(lǐng)用，并采用計算機管理系統，使施工成本能夠較快地在項目部管理成本中出現，實(shí)時(shí)反映工程施工進(jìn)展與成本發(fā)生的實(shí)際對應情況，以 便于成本控制部門(mén)、管理者發(fā)現問(wèn)題和解決問(wèn)題，使成本控制得以順利實(shí)施。

　　對于分包施工的工程，主要物資材料的集中統一供應，便于對整個(gè)項目的質(zhì)量進(jìn)行控制，同時(shí)能通過(guò)材料的供應，進(jìn)一步擴大獲利空間。在分包合同中，要約定材料使用量的標準，防止供應價(jià)在低于市場(chǎng)采購價(jià)的情況下，分包商超標領(lǐng)用材料。如果主合同約定主要物資、材料由業(yè)主方提供或以固定價(jià)格指定供應方，則在分包合同中也必須對分包商進(jìn)行相應的約定，并給總包方留出相應的空間，以確保使用總量在控制范圍之內，確�？偘�方的利潤空間不受損失。

　　三、索賠

　�。ㄒ唬┧髻r意識

　　項目管理者必須有較強的索賠意識，從合同談判起就要有索賠理念，并把這種理念貫穿始終。項目管理的決策層、管理層等各個(gè)層面要全員參與索賠，決策層對工程索賠要有主動(dòng)認知、主動(dòng)作為的意識；管理層要有捕捉索賠機會(huì )的敏感度，要有從索賠走向理賠并獲得賠償的完整運作思路與具體方法及實(shí)施計劃。

　�。ǘ�）索賠注意的要點(diǎn)重視索賠資料的收集。索賠資料整編具有原始積累性、長(cháng)期性和能否被確認的不定性，工程索賠中索賠方必須自行舉證并整理索賠報告。這就要求項目部合同管理人員要深入研究工程合同，及時(shí)匯總、整理各方面的相關(guān)信息、資料并進(jìn)行分析，以便從中理出頭緒、找到索賠依據。

　　施工索賠的范圍。施工索賠既要關(guān)注費用索賠，還要關(guān)注工期索賠；工期索賠在某種時(shí)候也可以轉化為經(jīng)濟效益。

　�。ㄈ�）索賠的時(shí)效性

　　索賠事件發(fā)生后要及時(shí)整理相關(guān)資料，形成索賠報告報送監理；當事件延續發(fā)生時(shí)，也要定期以書(shū)面形式向監理報告相關(guān)情況。

　�。ㄋ模┧髻r的雙向性

　　在項目施工中，承包商可以向業(yè)主索賠，業(yè)主也可向承包商進(jìn)行反索賠。盡管?chē)鴥裙こ淌┕ぶ蟹此髻r的案例不多，但項目管理者也要充分注意這一問(wèn)題，盡量避免反索賠，為做好索賠工作起到促進(jìn)作用。把握好索賠工作與分包商的關(guān)系。作為總承包商，既面臨著(zhù)向業(yè)主的索賠，同時(shí)也要處理好分包商的索賠以及自身的反索賠工作。妥善處理好主合同發(fā)生索賠成功時(shí)，賠付費用與分包商的關(guān)系，并盡可能在分包合同形成時(shí)有意識地明確相關(guān)事宜，需要共同進(jìn)行索賠工作的則要明確各自的職責。

　　四、結語(yǔ)

　　項目管理牽涉到方方面面，涉及因素繁雜，但從項目管理的微觀(guān)看，其主要問(wèn)題基本相同，管理手段也大致一樣。作為項目的實(shí)施者、管理者，能公開(kāi)、細致地做好分包企業(yè)的的選擇，詳細擬訂分包合同，加強物資材料的采購、使用管理，杜絕分包及采購過(guò)程中應得利潤的流失，提高合同管理水平，緊抓變更、索賠管理不放松，則項目管理的效益就基本能夠得到保障。然而，項目經(jīng)營(yíng)是立足于企業(yè)的宏觀(guān)管理之下的，只有在規范、適當的體制約束下，有能力的項目管理者才能積極主動(dòng)地去履行職能，才能最終確保項目經(jīng)營(yíng)的效益。