工程項目成本控制是現代企業(yè)制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代企業(yè)制度，使成本控制管理科學(xué)化。

　　近年來(lái)，企業(yè)之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要么從擴大銷(xiāo)售增加銷(xiāo)售收入入手，要么從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今企業(yè)規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。

　　工程項目成本控制，應在工程項目成本形成過(guò)程中，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支，進(jìn)行指導、監督調節和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內，保證成本目標實(shí)現，提高經(jīng)濟效益；如何加強成本管理可從以下方面入手。

　　一、一些企業(yè)在實(shí)際工作中主要存在以下三方面問(wèn)題

　�。ㄒ唬╉椖砍杀竞怂慊�礎工作薄弱。許多企業(yè)沒(méi)有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過(guò)于簡(jiǎn)單，人為地簡(jiǎn)化了成本核算環(huán)節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實(shí)際成本與預算成本不對應，不能滿(mǎn)足成本分析和考核的需要。

　�。ǘ�）成本管理流于形式，制度約束不到位。一是不能?chē)栏癜唇M織設計方案進(jìn)行施工，任意變更設計規范要求，計價(jià)時(shí)反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過(guò)于膚淺，不利于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問(wèn)題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問(wèn)題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

　�。ㄈ�）全員成本意識差。領(lǐng)導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價(jià)爭創(chuàng )名優(yōu)工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。

　　二、項目成本管理的對策

　�。ㄒ唬┩稑谁h(huán)節的成本管理應做好三個(gè)建立

　　建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場(chǎng)上的招投標信息進(jìn)行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價(jià)值，去偽存真。切忌聽(tīng)到信息就追，四面出擊，做無(wú)效花費。 blog.mypm.net建立投標報價(jià)壓價(jià)預警機制。以本企業(yè)歷史數據或同行業(yè)報價(jià)中標資料為依據，結合項目類(lèi)別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價(jià)最大降低幅度。造價(jià)最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風(fēng)險問(wèn)題。

　　建立行之有效的投標工作績(jì)效考核制度。結合企業(yè)歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實(shí)行可控管理，并專(zhuān)設科目實(shí)行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；對投標費用實(shí)行與項目總價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。

　�。ǘ�）按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項目評估工作

　　企業(yè)要以國家預算定額為依據，結合本企業(yè)管理水平，按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導文件，并以此為依據進(jìn)行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然后依據評估結果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。

　　項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由于項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實(shí)際工作中可結合項目類(lèi)型、投資性質(zhì)等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。

　　項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環(huán)節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實(shí)際價(jià)格與定額單價(jià)不符的按實(shí)核定價(jià)差，人工費單價(jià)和機械臺班單價(jià)現場(chǎng)實(shí)際與定額差別較大時(shí)應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關(guān)系數計取�，F場(chǎng)管理費根據現場(chǎng)合理的需要采用零基預算的方法編制。

　　在編制過(guò)程中要充分考慮現場(chǎng)有利條件和不利因素，包括重點(diǎn)難點(diǎn)工程、材料供應及價(jià)格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及施工組織設計優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新帶來(lái)的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進(jìn)的原則。

　　在項目評估中應注意三個(gè)問(wèn)題：一是本企業(yè)無(wú)定額、依照部頒有關(guān)定額實(shí)施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務(wù)，不得為片面提高評估效益指標而降低有關(guān)費用標準，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬企業(yè)秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實(shí)。

　�。ㄈ�）施工生產(chǎn)環(huán)節應抓好五個(gè)必須

　　1、必須根據項目施工生產(chǎn)組織的特點(diǎn)和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實(shí)行分包的，分包作業(yè)隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。

　　2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實(shí)施考核、獎懲。分包作業(yè)隊責任成本必須依合同價(jià)包死，無(wú)特殊情況不得變動(dòng)，施工中的增減變更在取得業(yè)主認可的基礎上可作調整。

　　3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎懲。通過(guò)分析發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)糾正。

　　4、必須建全管理制度、施工現場(chǎng)管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績(jì)考核與獎懲制度等，并在實(shí)際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。

　　5、必須加強上級業(yè)務(wù)部門(mén)對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點(diǎn)包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動(dòng)遵循成本效益原則的程度。發(fā)現成本管理中的不規范行為，及時(shí)提出糾正措施和改進(jìn)意見(jiàn)，避免企業(yè)遭受更大的損失。

　�。ㄋ模┙�立系統的成本分析機制

　　平時(shí)項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實(shí)際成本，并與目標成本進(jìn)行對比分析，找出兩者的差異。并即使反饋到各個(gè)責任部門(mén)，采取積極的防范措施糾正偏差。

　�。ㄎ澹┩旯ず蟮某杀究己伺c獎懲

　　一是項目完工后要及時(shí)進(jìn)行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實(shí)、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀(guān)地進(jìn)行審計評價(jià)，為項目績(jì)效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，并對項目遺留問(wèn)題作出處理。剩余財產(chǎn)物資作價(jià)變賣(mài)或轉場(chǎng)使用，退場(chǎng)設備性能應恢復到規定標準，后期債權債務(wù)應指定專(zhuān)人負責清理，對于項目遺留問(wèn)題要抓緊時(shí)間追蹤處理，以防久拖不決，給企業(yè)留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個(gè)、清理一個(gè)、考核一個(gè)、獎懲一個(gè)。

　　因此，項目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟效益的先進(jìn)管理方法，是增強企業(yè)市場(chǎng)競爭力，保持企業(yè)持續、穩定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須若練內功，采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。