隨著(zhù)科學(xué)的發(fā)展與計算機信息技術(shù)的廣泛應用，大型建設工程的設計項目管理引入虛擬組織的項目管理模式，本文分析廣州軌道交通設計管理模式，結合國內軌道交通的設計管理模式，分析設計總包總體管理模式的實(shí)際應用情況，探索目標需求的設計項目管理——虛擬組織的應用前景，使虛擬組織的管理模式更好地為軌道交通工程服務(wù)。

　　一、廣州市軌道交通的概況

　　目前廣州市已建成的軌道交通有一號線(xiàn)及二號線(xiàn)。一號線(xiàn)為東西走向，從西朗起到廣州火車(chē)東站止，線(xiàn)路長(cháng)度為18.5km，于1993年12月動(dòng)工建設，1999年6月開(kāi)通運營(yíng)。二號線(xiàn)為北東“L”型走向，首期工程從琶洲站起到三元里站止，線(xiàn)路長(cháng)度為18.6km，于1999年11月動(dòng)工建設，2002年12月開(kāi)通運營(yíng)。

　　在建設的軌道交通有三號線(xiàn)、四號線(xiàn)大學(xué)城專(zhuān)線(xiàn)及廣佛線(xiàn)。三號線(xiàn)為南北“Y”字型走向，北端分別起于廣州火車(chē)東站和天河客運站，南到番禺廣場(chǎng)站，線(xiàn)路長(cháng)度為 33.8km，2001年底開(kāi)工，計劃2006年建成。四號線(xiàn)大學(xué)城專(zhuān)線(xiàn)為南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，線(xiàn)路長(cháng)度為14.1km，于2003年開(kāi)工建設，計劃2005年建成。廣佛線(xiàn)起于佛山市魁奇路，止于廣州的瀝滘，線(xiàn)路長(cháng)度為33.6km，其試驗段工程于2002年10月動(dòng)工，計劃2007年全線(xiàn)建成。

　　為縮短時(shí)空距離，形成對城市空間拓展、區域及樞紐間聯(lián)系、提高交通運輸效率。在廣州市軌道交通規劃線(xiàn)網(wǎng)將使中心城區與人口大于50萬(wàn)人口的邊緣組團、衛星城（除南沙片區）的時(shí)空距離基本控制在39分鐘以?xún)�，與佛山、東莞等周邊地區交通時(shí)間基本控制在1小時(shí)內。規劃擬由15條軌道線(xiàn)加一條市郊列車(chē)線(xiàn)組成，線(xiàn)網(wǎng)總長(cháng)610km，車(chē)站總數278座（不包括市郊列車(chē)67km車(chē)站18座）。規劃線(xiàn)網(wǎng)密度：內環(huán)路以?xún)葹?.27km/k㎡，環(huán)城高速公路以?xún)葹?0.77km/k㎡，都會(huì )區以?xún)葹?.26km/k㎡.線(xiàn)網(wǎng)基本構架由“交通疏導型”和“規劃引導型”兩類(lèi)線(xiàn)路構成，形成既向心又交織的軌道交通系統，并有良好的輻射能力。

　　二、廣州市軌道交通設計管理模式

　　城市軌道交通工程是一項規模巨大、涉及面廣、技術(shù)難度大、質(zhì)量要求高、建設周期相對較長(cháng)的系統工程，軌道交通工程設計是工程建設的龍頭，其服務(wù)質(zhì)量的情況將直接影響到工程建設和運營(yíng)管理的代價(jià)。因此，需要政府部門(mén)、業(yè)主、各工點(diǎn)設計單位、施工單位密切配合，共同使軌道交通工程的設計項目管理發(fā)揮龍頭作用。

　　廣州市軌道交通設計管理采取分級管理模式。即分為系統、工點(diǎn)設計方管理、設計總包總體方管理、業(yè)主管理。業(yè)主在該經(jīng)濟活動(dòng)中起主導作用，通過(guò)公開(kāi)設計招標確定總包總體單位和工點(diǎn)設計單位，業(yè)主與設計總包總體單位簽定經(jīng)濟合同。為保證設計過(guò)程中實(shí)現管理目的，對各個(gè)具體的工點(diǎn)設計項目由業(yè)主、總包總體單位及工點(diǎn)設計單位簽定三方設計合同，業(yè)主授權設計總包總體單位行使“設計產(chǎn)品”總成的權利、責任和義務(wù)，由此在工程項目中形成一個(gè)為完成一個(gè)共同目標，通過(guò)業(yè)主行為，以經(jīng)濟合同關(guān)系的項目“虛擬組織”。

　　設計總包總體方作為廣州市軌道交通設計管理的一個(gè)環(huán)節，對廣州市軌道交通工程設計工作的總體性、完整性、統一性、技術(shù)進(jìn)步性及經(jīng)濟合理性全面負責。根據軌道交通工程項目專(zhuān)業(yè)多、系統復雜的特點(diǎn)，為便于設計工作的管理，設計總包總體方擬設總包組和總體部?jì)蓚�(gè)大組，總包組側重于進(jìn)度控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調，根據職能分工總包組又分設數個(gè)職能小組；總體部側重于總體設計、全線(xiàn)質(zhì)量控制、技術(shù)管理、技術(shù)協(xié)調、接口管理工作，按照設計技術(shù)特點(diǎn)，總體部按總體（副總體）、系統組、專(zhuān)業(yè)組三個(gè)管理層次展開(kāi)工作。

　　設計總包總體方作為廣州市軌道交通工程設計管理的一個(gè)環(huán)節，業(yè)主授予設計總包總體方廣州市軌道交通工程設計的技術(shù)管理權限，其設計技術(shù)指令對系統、工點(diǎn)設計方具直接約束力。

　　在管理方面的工作職責，業(yè)主的重點(diǎn)在于設計目標、計劃協(xié)調、組織、功能、成果方面，設計總包總體方的重點(diǎn)在設計工作的信息資料、合同和計劃管理，檢查、監督設計方的合同執行情況，過(guò)程控制、功能平衡、接口協(xié)調方面，對設計成果的質(zhì)量負責，給予設計方技術(shù)指導，會(huì )簽查設計的成果文件組成內容是否完善，設計深度是否滿(mǎn)足合同要求，并確定是否滿(mǎn)足城市規劃、環(huán)境保護及業(yè)主要求，提交可行的、可操作的會(huì )簽意見(jiàn)供業(yè)主決策。

　　三、國內城市軌道交通設計管理的主要模式

　　軌道交通工程的設計涉及到的專(zhuān)業(yè)有40多個(gè)，專(zhuān)業(yè)跨度較大，必須體現綜合技術(shù)的水平，需要在某段內同時(shí)集中大量設計人員進(jìn)行設計，在市場(chǎng)經(jīng)濟的時(shí)代會(huì )使設計單位的成本非常高，很難有一家設計單位能承擔一條線(xiàn)路的所有設計任務(wù)。當前國內城市軌道交通工程的設計管理模式主要有三種：設計總承包管理模式、設計總體管理模式、設計總包總體管理模式，這幾種模式在各城市的軌道交通建設中，根據城市建設的特點(diǎn)、工程建設的需要、當地擁有該設計力量的設計單位，以及業(yè)主自身利益確定設計項目的管理模式。

　　1、設計總承包管理模式

　　一般的情況下，它是業(yè)主委托一家實(shí)力較強、有經(jīng)驗的大型綜合性設計單位進(jìn)行設計總承包，設計單位對項目的設計過(guò)程和設計成果實(shí)施全方位的管理與控制，同時(shí)根據其自身的需求把部分設計任務(wù)進(jìn)行分包，但總承包單位對業(yè)主負總責。這種管理模式是我國在50年代學(xué)習蘇聯(lián)管理模式，它在國家的重點(diǎn)建設項目作出了重大貢獻，這種較為傳統的管理結構形式，可把總承包單位劣勢的設計工作分包給專(zhuān)業(yè)性較強的設計單位，能體現設計單位綜合水平的同時(shí)實(shí)現企業(yè)的利潤最大化。

　　該管理模式的特點(diǎn)：沿襲計劃經(jīng)濟時(shí)代的管理模式，充分利用各行業(yè)的國有大型設計院人力、物力和管理經(jīng)驗，自主對整個(gè)工程設計負總責，完全行使對分包設計單位的管理控制。它簡(jiǎn)化了業(yè)主、政府部門(mén)與設計單位的關(guān)系，使業(yè)主集中精力抓好軌道交通工程的全面籌劃、融資、工程建設、外部協(xié)調方面的工作，適應業(yè)主為工程建設指揮部的管理模式。此管理模式是典型的金字塔結構，管理層次清晰、責任明確，對于紀律性較強的項目管理是非常有效的。但對創(chuàng )造性工作的管理會(huì )出現壓制不同觀(guān)點(diǎn)的充分表達，分包設計單位只與設計總承包單位是一種直接的委托與被委托的合同關(guān)系，經(jīng)濟杠桿將起決定作用，同時(shí)由于國家稅務(wù)政策使分包設計單位得到的設計費實(shí)際含了兩重稅，直接影響到工程設計費的充分使用。

　　2、設計總體管理模式

　　該管理模式是業(yè)主把整個(gè)工程的設計管理工作分為項目管理和技術(shù)管理，設計的項目管理由業(yè)主直接承擔，對參與設計工作的工點(diǎn)設計單位的設計行為和設計成果，實(shí)施管理與協(xié)調。對于技術(shù)管理它是業(yè)主委托一家技術(shù)實(shí)力較強的設計單位承擔項目設計總體管理工作，對參與本項目設計工作的設計單位的設計成果，實(shí)施技術(shù)上的管理與協(xié)調。此管理模式是一種雙軌制的縱向管理體制，由業(yè)主和設計總體單位，對參與本項目設計工作的分項設計單位的設計行為和設計成果，實(shí)施管理與協(xié)調。實(shí)行協(xié)同一致、分工合作的方法進(jìn)行設計全過(guò)程的控制管理工作。

　　該管理模式的最大特點(diǎn)，就是業(yè)主全面負責整個(gè)建設項目設計工作的管理和控制，通過(guò)設計工作管理部門(mén)負責對參與項目設計工作各分項設計單位的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、設計行為、合同管理和信息資料進(jìn)行全面調控；負責對各分項設計單位的設計成果實(shí)施技術(shù)上的管理與協(xié)調，確保設計文件的系統性、統一性和完整性。業(yè)主與各分項設計單位都是直接的合同關(guān)系，將直接對各設計單位進(jìn)行管理，從質(zhì)量、投資、進(jìn)度管理上有與設計總體管理界面劃分和協(xié)調一致問(wèn)題，要避免多頭指揮有一定難度。

　　3、設計總包總體管理模式

　　它是業(yè)主將項目的設計任務(wù)分解成若干項目，通過(guò)設計招投標選擇有專(zhuān)業(yè)特長(cháng)的設計單位承擔相應工點(diǎn)項目工作，同時(shí)確定一家具有較強技術(shù)力量和綜合協(xié)調能力的設計單位承擔設計總包總體管理工作�？偘�總體管理單位受業(yè)主委托對軌道交通工程設計的總體性設計、工點(diǎn)（包括車(chē)站和區間）設計和系統設計的總體性、系統功能統一性、經(jīng)濟合理性、技術(shù)進(jìn)步性、項目投資和總體進(jìn)度進(jìn)行總負責的單位，其組織機構由總包組、總體部等核心部門(mén)構成。在合同有效期內為業(yè)主提供總體性設計、設計成果總成和技術(shù)管理服務(wù)，在業(yè)主的授權下開(kāi)展工作，為設計方提供技術(shù)指導和技術(shù)服務(wù)。

　　該管理模式的特點(diǎn)：可充分利用高水平的社會(huì )專(zhuān)業(yè)力量來(lái)參與設計管理工作，使業(yè)主、設計總包總體單位與各設計單位均形成三角的關(guān)系，以工程設計項目管理為中心的“虛擬組織”，使業(yè)主集中精力抓好軌道交通工程的全面籌劃、融資、物業(yè)開(kāi)發(fā)、外部協(xié)調及運營(yíng)管理方面的工作，適應當今工程建設“小業(yè)主，大社會(huì )”的發(fā)展方向。設計總承包單位是全面負責整個(gè)建設項目設計工作的管理和控制，其成立的設計總承包管理組負責對參與項目設計工作的各單位的設計進(jìn)度、質(zhì)量和工程投資實(shí)施全面調控；設計總體組負責對參與項目設計工作的各單位設計成果實(shí)施技術(shù)上的全面管理與協(xié)調，從而最大限度地確保設計工作的成果達到優(yōu)質(zhì)、高效、經(jīng)濟、合理的目標。

　　四、“虛擬組織”管理模式的發(fā)展前景

　　20世紀80年代初網(wǎng)絡(luò )技術(shù)逐步得到應用，進(jìn)入90年代計算機的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)獲得飛速的發(fā)展，人機界面的解決方案，使工程設計行業(yè)的協(xié)同工作成為可能，也使大型建設項目的設計管理走向聯(lián)盟道路奠定基礎。企業(yè)根據市場(chǎng)的需求和自身的競爭優(yōu)勢與劣勢，借用企業(yè)外部力量，將可利用的企業(yè)外部資源與內部資源整合在一起，以提高企業(yè)競爭力，是每個(gè)的企業(yè)不斷探索方向。通過(guò)項目管理的組織——運作——評價(jià)，實(shí)現項目管理的控制，在組織形式方面以“虛擬組織”作為切入點(diǎn)，以追求企業(yè)的利潤最大化為目標，形成核心競爭力，在激烈的市場(chǎng)競爭中求得生存和發(fā)展。

　　1）“虛擬組織”的基本特點(diǎn)

　　是在不破壞企業(yè)獨立機制的前提下，集中幾個(gè)或幾十個(gè)中小企業(yè)的優(yōu)勢形成集團。企業(yè)向虛擬集團組織轉變是為了尋求合作，以合作求擴展，以擴展求效益。這期間企業(yè)的規模不需要擴大，只是借助和利用了他人之力。“虛擬組織”是一個(gè)資源整合體，這些來(lái)自不同企業(yè)的資源被整合，使“虛擬組織”更象一個(gè)真正的企業(yè)實(shí)體。由于綜合了不同企業(yè)的能力，因此虛擬集團可以取得單個(gè)企業(yè)難以達到的結果。具有不同優(yōu)勢的企業(yè)加盟，將各優(yōu)勢結構在一起，能充分發(fā)揮群效應，保證聯(lián)盟目標的實(shí)現。

　　2）“虛擬組織”具有較大的市場(chǎng)適應性

　　“虛擬組織”是一個(gè)以機會(huì )為基礎的各種核心能力的統一體，這些核心能力分散在許多實(shí)際組織中，它被用來(lái)使各種類(lèi)型的組織部分或全部結合起來(lái)以抓住機會(huì )。當機會(huì )消失后，“虛擬組織”就解散。所以，“虛擬組織”可能存在幾個(gè)月或者幾十年。

　　“虛擬組織”是一種以市場(chǎng)為導向的強調速度的管理方式，更加適應變化多端的國內外市場(chǎng)環(huán)境。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，工程設計市場(chǎng)正逐漸由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉變，設計單位必須時(shí)刻關(guān)注著(zhù)市場(chǎng)的變化，從市場(chǎng)的最新信息中尋求生存和發(fā)展的機會(huì )。建立以合同為紐帶，以工程設計項目管理為中心的“虛擬組織”，按合同優(yōu)質(zhì)、快速地為業(yè)主提供產(chǎn)品和勞務(wù)。

　　3）“虛擬組織”可在成員內共享核心能力

　　“虛擬組織”是通過(guò)整合各成員的資源、技術(shù)、顧客市場(chǎng)機會(huì )而形成的。它的價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費用和風(fēng)險，提高服務(wù)能力。

　　“虛擬組織”是一種充分利用現有資源的經(jīng)營(yíng)管理模式，能夠充分挖掘每個(gè)參與其中的設計單位的人、財、物資源。“虛擬組織”就是這樣一個(gè)信息溝通系統，從不同的成員中獲得必要的服務(wù)。“虛擬組織”為取得競爭中的優(yōu)勢地位，把不屬于自己核心能力的部門(mén)虛擬化，而同時(shí)又把“虛擬組織”各成員的的核心能力整合，充分地利用了每個(gè)設計單位的資源，對于顧客而言，整合的特征是無(wú)形的、無(wú)邊界的。顯然，在相同的市場(chǎng)機會(huì )下，“虛擬組織”會(huì )優(yōu)于各成員單位。

　　4）“虛擬組織”的成員必須相互信任

　　合作是“虛擬組織”存在的基礎。但由于“虛擬組織”突破了以?xún)炔拷M織制度為基礎的傳統的管理方法，各成員又保持著(zhù)自己原有的風(fēng)格，勢必在成員的協(xié)調合作中出現問(wèn)題。但各個(gè)成員為了獲取一個(gè)共同的市場(chǎng)機會(huì )結合在一起，他們在合作中必須彼此信任，當信任成為分享成功的必要條件時(shí)，就會(huì )在各成員中形成一種強烈的依賴(lài)關(guān)系。

　　5）“虛擬組織”的前景

　　“虛擬組織”是面向二十一世紀的企業(yè)管理的主流模式，在社會(huì )分工越來(lái)越細的發(fā)展時(shí)期，如果軌道交通工程設計管理的組織模式實(shí)施“虛擬組織”，業(yè)主可實(shí)現 “小業(yè)主、大社會(huì )”的目的，選擇到專(zhuān)業(yè)性強的設計單位承擔工點(diǎn)、系統設計任務(wù)，通過(guò)選擇管理能力強、綜合技術(shù)水平較高的設計總包總體單位，并由它為龍頭形成軌道交通工程設計項目的“虛擬組織”，發(fā)揮各設計單位的主觀(guān)能動(dòng)性，以互補的優(yōu)勢創(chuàng )造品牌。而期間每個(gè)參與的設計單位只需負擔要求的部分設計任務(wù)，這大大減小了大型工程建設項目帶來(lái)的風(fēng)險，多成員并行設計可以大大縮短設計周期。另外，“虛擬組織”的各成員在工程建設過(guò)程中只涉足自己具有相對競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)環(huán)節，從而可以保證工程質(zhì)量。

　　五、結論

　　隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，勞動(dòng)分工就越細化，設計單位逐步走向專(zhuān)業(yè)化。而在我國經(jīng)濟大發(fā)展的時(shí)期，建設工程趨勢為大規模、綜合性強、技術(shù)含量高，一家設計單位獨立承攬一項大型建設項目的可能性日見(jiàn)減少，為求得社會(huì )的發(fā)展和企業(yè)的生存，設計企業(yè)之間要有能力互補與組合、結盟、合作，在分工與協(xié)作中求生存與發(fā)展，這是適應市場(chǎng)需求的虛擬組織成員之間為達到同一目標的經(jīng)濟合作組織，同時(shí)存在著(zhù)為實(shí)現業(yè)主和虛擬組織的雙目標，業(yè)主通過(guò)設計招投標確定各工點(diǎn)設計單位，并以合同的形式組合成以設計總包總體單位為牽頭單位的虛擬組織模式。包括大的顧問(wèn)公司，也應該能與小專(zhuān)業(yè)公司合作。