總承包業(yè)務(wù)規模小，層次低，質(zhì)量、效益差……很多開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)多年、甚至十幾年的設計院，長(cháng)期處在這種低水平發(fā)展狀態(tài)。

　　一些設計院將其歸因于市場(chǎng)問(wèn)題，認為中國總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)還沒(méi)有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實(shí)果真如此嗎？上海復斯管理咨詢(xún)公司在廣泛實(shí)踐基礎上，結合部分實(shí)證研究認為：雖有市場(chǎng)方面的原因，但主要問(wèn)題還在設計院自身——開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)的“當前做法”嚴重阻礙經(jīng)營(yíng)能力和生產(chǎn)能力的有效提升，才是根本原因。

　　將總承包業(yè)務(wù)發(fā)展不好歸因于市場(chǎng)問(wèn)題是有悖事實(shí)的。整體上看，我國總承包市場(chǎng)雖起步不早，但近五、六年來(lái)絕對額一直在快速增長(cháng)。研究中國勘察設計協(xié)會(huì )2002-2007年6年的“勘察設計企業(yè)工程總承包百名排序”中的數據，可以在總體上反映由設計院承擔的總承包業(yè)務(wù)最近幾年的增長(cháng)情況。工程總承包營(yíng)業(yè)額排序前100名勘察設計企業(yè)，2007年實(shí)現的總承包業(yè)務(wù)總額為1527億元，比2002年增加五倍多，年均增長(cháng)率高達39%；按行業(yè)看，22個(gè)主要行業(yè)中的20個(gè)行業(yè)都有超過(guò)20%的增長(cháng)速度，更有一半左右的行業(yè)年均增幅超過(guò)40%.業(yè)務(wù)發(fā)展水平（規模和質(zhì)量）是市場(chǎng)和業(yè)務(wù)能力的函數，若市場(chǎng)在增長(cháng)而業(yè)務(wù)發(fā)展水平增長(cháng)緩慢、甚至不增長(cháng)，則原因必是企業(yè)自身業(yè)務(wù)能力問(wèn)題——提高緩慢或者沒(méi)有提高。既然近五六年中國總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)在以較高的速度增長(cháng)，那么設計院開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)多年而增長(cháng)緩慢的原因，就只能是自身業(yè)務(wù)能力不能有效提高這一因素了。

　　上述認識應該得到相關(guān)設計院的高度關(guān)注，這對如何進(jìn)一步推進(jìn)總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展至關(guān)重要。否則，很多設計院就會(huì )向從前和現在一樣，繼續持消極等待想法——等市場(chǎng)環(huán)境變好，而不是投入精力進(jìn)行切實(shí)改進(jìn)，提高業(yè)務(wù)能力。從行業(yè)發(fā)展和競爭規律看，坐等不可能成為有效的策略，因為市場(chǎng)成熟總是伴隨著(zhù)企業(yè)主體的成熟，屆時(shí)必然有大量具備很強總承包業(yè)務(wù)能力的設計院，坐等的設計院不僅更拿不到業(yè)務(wù)，而且還會(huì )徹底失去市場(chǎng)進(jìn)入的機會(huì )。

　　整體上看，很多設計院繼續沿用早期起步階段的簡(jiǎn)單化做法是一個(gè)比較普遍的現象，而正是這些做法，才導致它們總承包業(yè)務(wù)開(kāi)展經(jīng)年而能力仍然不高。上海復斯管理咨詢(xún)公司研究發(fā)現，當前做法阻礙設計院提高總承包業(yè)務(wù)能力，突出表現在以下五個(gè)方面：

　�。�1）缺乏職系建設，人員難以培養職系（職業(yè)體系或崗位體系）是人才類(lèi)型確定、人員資格管理、人力需求分析、培養計劃制定與實(shí)施以及項目組織的管理基礎。實(shí)踐中，很多設計院有設計業(yè)務(wù)的職系而沒(méi)有總承包業(yè)務(wù)的職系，不僅導致很難進(jìn)行針對性和持續性的人員培養，還導致無(wú)法進(jìn)行有效的項目組織——在開(kāi)展項目時(shí)，只能依靠領(lǐng)導個(gè)人臨時(shí)判斷選定人員，造成項目參與人員參差不齊、管理難度大、質(zhì)量風(fēng)險高。缺乏有效的職系建設，設計院開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)很難步入正軌，人才培養低效和人員使用無(wú)序必將長(cháng)期持續下去。

　�。�2）部門(mén)設置虛弱，功能難以培育在業(yè)務(wù)運行中個(gè)人、團隊和部門(mén)都可作為直接功能單元發(fā)揮作用，相應的業(yè)務(wù)完成水平也依次表現為個(gè)人、團隊和部門(mén)三個(gè)能力層級。其中部門(mén)能力層級不僅遠大于個(gè)人能力層級，且穩定性、抗風(fēng)險性和積累性更高，因此更多的發(fā)揮部門(mén)能力層級作用是企業(yè)提升業(yè)務(wù)能力的重要途徑之一。當前很多設計院開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)還多停留在個(gè)人能力層次：對于由各綜合所（或分院、子公司）分散進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的設計院，總承包業(yè)務(wù)功能通常歸并到設計業(yè)務(wù)體系中，幾乎不專(zhuān)設任何總承包部門(mén)，有的最多也就設一個(gè)非常綜合且人員又配備很少的部門(mén)而已；對于總承包業(yè)務(wù)由院集中開(kāi)展的設計院，有的在院級設有一兩個(gè)專(zhuān)門(mén)性的部門(mén)，有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司，但配置的人員都不多，通常專(zhuān)職人員不足10人。部門(mén)設置綜合且虛弱，部門(mén)級功能難以形成、也難以發(fā)揮，總承包業(yè)務(wù)運行只能一直停留在個(gè)人層級。結果很多情況下，總承包項目實(shí)際由少數幾個(gè)人在項目部中封閉完成，既缺乏組織支撐也缺乏組織監管，項目完成質(zhì)量不高、效益差、協(xié)調困難，更嚴重的是對院來(lái)說(shuō)項目實(shí)際處于失控狀態(tài)、組織風(fēng)險很大。

　�。�3）項目封閉運行，知識難以形成知識是能力形成之源，業(yè)務(wù)能力在業(yè)務(wù)知識的積累和反復運用中形成。構建以深入業(yè)務(wù)實(shí)踐、廣泛經(jīng)驗交流、及時(shí)運用與反饋為基礎的良好循環(huán)可促進(jìn)知識形成。然而實(shí)踐中，設計院開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)的具體做法，嚴重阻礙知識的形成：其一，個(gè)人實(shí)踐不直接，不利于個(gè)人總承包業(yè)務(wù)知識的形成。因部門(mén)功能沒(méi)有形成，在具體項目中通常采用“臨時(shí)搭班子、封閉式操作”的做法，導致項目管理部門(mén)的人員很難有效參與項目實(shí)際過(guò)程，項目管理和控制方面的知識只能一直停留在書(shū)本上。類(lèi)似的，總承包項目經(jīng)營(yíng)決策知識的形成也有這方面的問(wèn)題；其二，知識的組織化積累缺乏。以總承包報價(jià)知識形成為例，在最常見(jiàn)的分散經(jīng)營(yíng)模式下這類(lèi)知識在綜合所的經(jīng)營(yíng)人員身上逐漸積累，但因分屬不同行政體，這些人員的經(jīng)驗交流很少，加之沒(méi)有專(zhuān)門(mén)化的部門(mén)去整理和積累，所以即便形成了一些個(gè)人知識也不能上升為有用的組織知識，導致各綜合所（分院）報價(jià)水平整體不高并差異很大。至于生產(chǎn)上“臨時(shí)搭班子”做法不利于項目管理知識組織化形成，則更是顯而易見(jiàn)的。知識停留在個(gè)人層面，不僅作用有限，而且還會(huì )出現對個(gè)人依賴(lài)過(guò)大的組織風(fēng)險。

　�。�4）缺乏建設基礎，制度的個(gè)性化知識含量難以提高制度是強制性使用的組織知識，業(yè)務(wù)知識通過(guò)制度才能在企業(yè)中得到更廣泛、更穩定的運用。“好制度”應該是個(gè)性化的（即適合自身）和動(dòng)態(tài)的（不斷更新，使得具有適合自身的最高知識含量），而這樣的制度是需要有一套切實(shí)的、建設所必需的組織基礎和管理基礎的。當前，很多設計院部門(mén)虛弱、操作個(gè)人化，不僅不能有效地總結總承包業(yè)務(wù)知識，而且也不可能將總結而成的知識及時(shí)制度化。實(shí)踐中，部分設計院制定的一些總承包業(yè)務(wù)制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多設計院集中編制的項目管理手冊。事實(shí)上，制度的特性決定了它的形成不可能離開(kāi)企業(yè)自身持續性的知識積累和制度轉化過(guò)程，簡(jiǎn)單依靠集中制訂、向外學(xué)習等方式都只能是輔助性的。由于完備、適合的制度不能逐漸形成，所以很多設計院總承包業(yè)務(wù)的運行過(guò)程就只能一直處在個(gè)人化成份多、隨意性程度強的狀態(tài)。

　�。�5）激勵約束機制過(guò)于簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)能力缺乏提高的原動(dòng)力企業(yè)通過(guò)激勵約束手段影響能動(dòng)主體（指人和由人組成的群體）意愿，進(jìn)而影響所有其它工作的實(shí)際執行效果。從需要上看，一方面總承包業(yè)務(wù)和設計業(yè)務(wù)管理目標不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激勵方向和重點(diǎn)有所不同；另一方面，業(yè)務(wù)能力形成中很多是建設性工作，在短期業(yè)績(jì)中難以反映，因此在激勵約束上需要特別關(guān)注。當前多數設計院的做法很簡(jiǎn)單，對設計單位和設計個(gè)人的考評分配中，總承包項目被簡(jiǎn)單折算成設計項目產(chǎn)值或收入，然后同設計業(yè)務(wù)一起進(jìn)行考評分配。導致很多總承包的設計工作被當作一般設計項目完成，設計優(yōu)化被常規的定額設計所取代。加之當前總承包的設計工作規模小、要求多、責任大，設計單位和人員往往很不愿意參與這類(lèi)工作，完成質(zhì)量通常更差、投入額外精力進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)建設更是不可能。而在對業(yè)務(wù)管理部門(mén)和業(yè)務(wù)管理人員的考評分配中，缺乏績(jì)效關(guān)聯(lián)則是另外一個(gè)普遍問(wèn)題。結果，激勵約束上的簡(jiǎn)單化、短期化直接導致了總承包業(yè)務(wù)能力提高缺乏原動(dòng)力，嚴重影響了其它能力提升工作的完成質(zhì)量。

　　依靠簡(jiǎn)單化做法，很多設計院迅速實(shí)現了總承包業(yè)務(wù)的起步，但起步之后未能及時(shí)向發(fā)展提升階段轉換，仍沿用原簡(jiǎn)單化做法，導致總承包業(yè)務(wù)水平被鎖定在起步階段的狀態(tài)。當然，在設計業(yè)務(wù)基礎上開(kāi)展總承業(yè)務(wù)、尤其是在設計院體制下開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)，有很多難點(diǎn)，如業(yè)務(wù)量不大時(shí)健全功能可能會(huì )導致資源閑置，加強對總承包項目激勵則可能會(huì )破壞原有激勵約束平衡，等等。但這些難點(diǎn)并非只能用當前的簡(jiǎn)單化做法去解決，也并非一定要向工程公司徹底轉型，根據上海復斯管理咨詢(xún)公司的咨詢(xún)經(jīng)驗，其實(shí)在二者之間有很多漸變性的方法可供選擇。