到底建筑設計企業(yè)的項目管理好不好管？這還要看建筑設計企業(yè)項目管理的特點(diǎn)。

　　最近，常聽(tīng)到建筑設計企業(yè)的管理層抱怨說(shuō)：“這企業(yè)大了，什么問(wèn)題都來(lái)了，接的單倒是越來(lái)越大，活也越來(lái)越多，但項目質(zhì)量卻越來(lái)越不穩定，成本算不出。唉，項目管理可真不好管。”那么，到底建筑設計企業(yè)的項目管理好不好管？這還要看建筑設計企業(yè)項目管理的特點(diǎn)。

　　我們知道，建筑設計企業(yè)的項目管理涉及從產(chǎn)品研究、市場(chǎng)開(kāi)拓，到項目立項、方案設計、初步設計、施工圖設計、施工配合等多個(gè)方面。建筑設計企業(yè)項目管理最大的特點(diǎn)就是：多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多專(zhuān)業(yè)協(xié)作。

　　多項目并發(fā)：面對供不應求的市場(chǎng)需求和眾多的投標機會(huì )，建筑設計企業(yè)經(jīng)常會(huì )面臨到多項目并發(fā)的問(wèn)題，如何對項目進(jìn)行篩選、評估、計劃、執行與控制已經(jīng)成為許多建筑設計企業(yè)所急需解決的問(wèn)題。與單個(gè)項目管理不同的是，建筑設計企業(yè)經(jīng)常需要在假定存在多個(gè)項目的前提下，思考如何協(xié)調和分配現有項目資源，以期獲取最佳項目實(shí)施組合。

　　階段性資源投入與多專(zhuān)業(yè)協(xié)作：建筑設計本身存在嚴格的專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作，從方案設計到初步設計，再到施工圖設計，存在多專(zhuān)業(yè)的分工和協(xié)作。因此在建筑設計企業(yè)的具體項目操作過(guò)程中，存在嚴格的階段劃分和專(zhuān)業(yè)協(xié)作，一個(gè)完整的建筑設計項目經(jīng)常按照國家標準被劃分為不同的項目階段，每個(gè)階段都需要不同的專(zhuān)業(yè)人員參與，因此存在階段性資源投入的特點(diǎn)。從具體的生產(chǎn)環(huán)節看，在資源保障的情況下，既存在同一批設計人員參與到多個(gè)項目的方案設計階段，又存在不同的項目階段（方案設計、初步設計等）需要同一批設計人員參加。

　　六大常見(jiàn)項目管理問(wèn)題

　　建筑設計企業(yè)是典型的項目型企

　　和很多企業(yè)一樣，建筑設計企業(yè)在迅速成長(cháng)的同時(shí)，逐漸會(huì )遇到一系列自身成長(cháng)和規�；瘮U張所帶來(lái)的問(wèn)題，尤其是業(yè)務(wù)發(fā)展和基礎項目管理能力的不均衡所導致的項目管理問(wèn)題日益突出，一般情況下，建筑設計企業(yè)在項目管理過(guò)程中會(huì )面臨六大問(wèn)題：

　�。�1）項目管理各個(gè)層級責、權、利的劃分不明確。在建筑設計企業(yè)的項目管理過(guò)程中，經(jīng)常存在項目管理各個(gè)層級責、權、利劃分不明確的現象，從公司老總到具體的設計人員，都在積極地參與項目過(guò)程中的具體設計過(guò)程，但對于項目過(guò)程中出現的各種問(wèn)題，又似乎一下子找不到具體的責任人，大家都覺(jué)得溝通得很累，不知道自己在項目過(guò)程中的責、權、利。

　�。�2）項目計劃缺乏制定標準，無(wú)法將進(jìn)度與計劃進(jìn)行對比分析。凡事預則立，項目計劃的制定是項目管理中非常重要的環(huán)節，但很多建筑設計企業(yè)項目計劃的制定缺乏標準，任務(wù)細分不夠，任務(wù)分配不平衡，無(wú)法將項目過(guò)程中的進(jìn)度和實(shí)際資源花費與項目推進(jìn)計劃相對比，也無(wú)法分析項目的健康狀況并分析項目未來(lái)走勢。

　�。�3）項目范圍變更缺乏標準化，項目超期風(fēng)險不可控。在具體的建筑設計項目執行過(guò)程中，經(jīng)常因為各種各樣的問(wèn)題而發(fā)生與項目計劃不符的項目范圍、進(jìn)度、與費用的變更，在我們的調研中發(fā)現，愈40%的項目超期是因為項目范圍變更所導致的。但是很多建筑設計企業(yè)沒(méi)有相應的制度來(lái)對項目變更進(jìn)行清楚的定義，也沒(méi)有設定相應的流程來(lái)明確規定對于具體的項目變更申請、項目變更審批控制、資源調整等問(wèn)題該如何進(jìn)行處理。

　�。�4）項目過(guò)程缺乏標準化，產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)性較大。很多建筑設計企業(yè)存在項目過(guò)程缺乏標準化，產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)性大的問(wèn)題，這主要體現在項目過(guò)程中和收尾時(shí)沒(méi)有進(jìn)行必要的項目過(guò)程文檔記錄和經(jīng)驗總結，項目過(guò)程標準化方面的積累缺乏。同時(shí)，對于項目品質(zhì)，很多建筑設計企業(yè)沒(méi)有詳細的規定，項目過(guò)程缺乏標準化，項目的質(zhì)量更多地依靠設計師個(gè)人對于項目品質(zhì)的追求和設定，無(wú)法從整個(gè)企業(yè)層面對項目的結果和品質(zhì)進(jìn)行有效監控和管理，導致項目產(chǎn)品質(zhì)量的波動(dòng)性較大。

　�。�5）缺乏必要的項目預算，項目成本無(wú)法有效控制。建筑師大多存在“技術(shù)情結”，所以建筑設計企業(yè)的項目管理往往會(huì )存在重技術(shù)實(shí)現輕管理的局面，特別是項目預算和成本方面的管理尤為薄弱。一般情況下，建筑設計企業(yè)缺乏必要的項目預算，對于項目的核算則采用類(lèi)似于計件方式的產(chǎn)值計算來(lái)對項目的收支進(jìn)行核算，因此無(wú)法準確地對項目成本、過(guò)程消耗及最終的投入產(chǎn)出做出評估，從而造成項目在開(kāi)始階段沒(méi)有財務(wù)預算、成本、利潤分析，在過(guò)程中缺乏成本控制。由于缺乏預算和及時(shí)獲取實(shí)際成本，難以掌握成本和進(jìn)度偏差、竣工估算成本方面的信息，無(wú)法實(shí)現對成本的有效控制。

　�。�6）資源使用不合理。面對供不應求的建筑設計市場(chǎng)，建筑設計企業(yè)在項目過(guò)程中或多或少都會(huì )遇到人員不足，臨時(shí)借調的情況，加之在大多數的項目過(guò)程中，項目經(jīng)理的工作缺少有效授權，沒(méi)有機制允許項目經(jīng)理在一定權限內對其管理的資源進(jìn)行合理調配，因此無(wú)法保證項目過(guò)程中的資源得以充分的利用。

　　上述這六大問(wèn)題，再結合建筑設計行業(yè)項目管理的特點(diǎn)，我們可以把建筑設計企業(yè)項目管理中所發(fā)生的六大問(wèn)題歸集為三個(gè)方面：項目體系管理問(wèn)題，項目流程管理問(wèn)題，以及項目規范管理問(wèn)題。

　　綜合提升項目管理能力

　　對于建筑設計企業(yè)而言，項目管理既是一切管理問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，又是一切管理問(wèn)題所期望的終極目標。因此，建筑設計行業(yè)提升項目管理的過(guò)程將是一個(gè)綜合的管理提升過(guò)程，而不是一個(gè)僅僅為了提升項目管理而進(jìn)行的專(zhuān)項管理提升活動(dòng)。綜合的項目管理提升過(guò)程包括項目體系管理、項目流程管理還有項目規范化管理等三個(gè)方面。

　　建筑設計企業(yè)項目管理能力的提升將依賴(lài)于包括項目體系管理、項目流程管理、項目規范管理在內的整個(gè)項目管理體系的改善以及在此基礎上的項目預算及成本控制標準的建立。其中，通過(guò)建立項目管理的三層管控體系，明確各層的組織構成及管理目標；根據不同產(chǎn)品、項目級別的差異，完善項目選擇決策評價(jià)標準，形成可參考的規范化制度文件；從項目管理的進(jìn)度、資源利用等多個(gè)不同維度建立面向項目的績(jì)效考核指標及考核辦法，并確定考核主體及時(shí)間節拍；在此基礎上，結合不同產(chǎn)品、項目級別的差異，梳理確定項目階段決策關(guān)鍵控制點(diǎn)/集合。在項目管理控制體系設計的基礎上，針對建筑設計企業(yè)多項目并發(fā)，階段性資源投入以及多專(zhuān)業(yè)協(xié)作特點(diǎn)，制定多專(zhuān)業(yè)協(xié)作，多項目管理流程，并進(jìn)行梳理優(yōu)化，從而起到從根本上提升建筑設計企業(yè)項目管理能力。