黃靖有些慶幸，自己所在公司的機構精簡(jiǎn)啟動(dòng)得還比較早。她是Ebay中國的人力資源總監。

　　去年十月份開(kāi)始，Ebay公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調整，拉開(kāi)了機構精簡(jiǎn)的序幕。“事實(shí)上是從7月就開(kāi)始準備的；具體到亞太區，就是把新加坡和香港的部門(mén)精簡(jiǎn)掉，包括Hr、Marketing等部門(mén)都裁撤掉了，中國的研發(fā)部門(mén)也有稍微的調整，但是中國的業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有變化。”

　　黃靖意識到如果Ebay的這一輪調整再晚點(diǎn)啟動(dòng)的話(huà)，HR部門(mén)要面臨的壓力就大得多。“香港和新加坡的那些部門(mén)員工都會(huì )受影響，幸好我們動(dòng)作快，調整結束后，金融危機的影響還不是那么強烈，找工作的環(huán)境還不那么緊張，那些動(dòng)作慢的企業(yè)，他們的員工就比較慘。”

　　較之黃靖的“慶幸”，安永中國公司負責人力資源的合伙人黃文則一度在重壓之下。今年4月份，由于“裁員”和強制員工休無(wú)薪假，安永中國一度處在風(fēng)口浪尖上。

　　從去年底至今，種種跡象表明，大多數公司的HR政策正在經(jīng)歷一場(chǎng)“過(guò)山車(chē)”。裁員、減薪、凍結招聘……這些隨著(zhù)危機蔓延開(kāi)來(lái)的敏感話(huà)題，正在離我們遠去。不少企業(yè)正悄悄地恢復招聘，將各種薪酬福利重新提上日程。

　　我們的經(jīng)濟已經(jīng)觸底回升了嗎？現在下結論還為時(shí)過(guò)早。不過(guò)，企業(yè)需要為接下來(lái)的復蘇制定計劃——如果你拖延得太久，就會(huì )錯失經(jīng)濟轉好的良機，最終導致企業(yè)處于被動(dòng)的地位。

　　就目前來(lái)看，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的恢復與增長(cháng)，不少公司已在招聘市場(chǎng)上“蠢蠢欲動(dòng)”，人才市場(chǎng)正在回暖。

　　HR過(guò)山車(chē)

　　企業(yè)在裁減時(shí)不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，它們想把這些人才重新招回來(lái)，卻發(fā)現十分困難。

　　就在今年初，攜程CEO范敏曾對外宣稱(chēng)公司決定暫時(shí)停止招聘，而事實(shí)上，從今年5月起，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的增長(cháng)，攜程便“慢慢地放開(kāi)這個(gè)口子”，大量地招聘技術(shù)人員與呼叫中心員工。

　　有同樣的體會(huì )的還有咨詢(xún)公司的合伙人。北大縱橫合伙人張軍表示，去年10月他接了好幾個(gè)與招聘、薪酬相關(guān)的咨詢(xún)項目，但有不少項目隨著(zhù)危機的到來(lái)而紛紛擱淺。就在上月，這些項目又開(kāi)始重新啟動(dòng)。另一個(gè)有趣的現象是，“不少外資背景的咨詢(xún)人員在去年底希望加入北大縱橫，我面試的就有許多，但今年4月以后這樣的人就少了。”

　　招聘市場(chǎng)的不斷復蘇給HR經(jīng)理提出的新問(wèn)題是：從裁員到招人，這兩者間的節奏到底該如何把握？

　　幾乎人人都知道“適時(shí)”和“適度”的道理，但這中間如何量化，實(shí)在是不小的挑戰。事實(shí)上，“國內的很多民企就像中國的A股市場(chǎng)，大起大落，波動(dòng)頻繁，對招聘也是如此，往往在一個(gè)月內就必須招到特定的人，時(shí)間卡的很緊。這樣做一是太累，二是效果不佳。”張軍稱(chēng)。

　　在他看來(lái)，衡量招聘節奏要考慮兩方面，一是提前量，即企業(yè)提前多長(cháng)時(shí)間進(jìn)行轉變，開(kāi)始招聘；二是頻度，即企業(yè)每隔多久制定一次招聘計劃。從這兩個(gè)角度看，一個(gè)公司成熟與否與這種節奏概念的匹配度很大，“越是成熟的企業(yè)，招聘的提前量打得越足，它可能在三個(gè)月甚至半年前就開(kāi)始招聘人才進(jìn)行儲備，哪怕這些人暫時(shí)沒(méi)有具體工作。”

　　提供管理咨詢(xún)的美世公司趙素娟認為，企業(yè)決定何時(shí)招人，要看其裁員的基礎。如果公司的裁員是基于戰略調整，那么無(wú)論經(jīng)濟環(huán)境如何變化，它都不會(huì )再招聘。“英特爾關(guān)閉上海工廠(chǎng)就是一例，它已經(jīng)把生產(chǎn)重心移至成都和大連，所以才會(huì )影響到2000多員工在上海的工作機會(huì )。”除此之外，無(wú)論企業(yè)砍掉的是研發(fā)、生產(chǎn)還是銷(xiāo)售，一旦發(fā)現這個(gè)行為影響了其競爭力，那么復蘇時(shí)這些部門(mén)都會(huì )進(jìn)行相應恢復。

　　不容樂(lè )觀(guān)的是，不少HR紛紛表示，公司在危機時(shí)期做的短期人力資本決策，已經(jīng)對長(cháng)遠發(fā)展留下“后遺癥”。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)前期進(jìn)行的精簡(jiǎn)，已經(jīng)影響到了復蘇期的重新招聘。

　　比如，企業(yè)在裁減時(shí)不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，它們想把這些人才重新招回來(lái)，卻發(fā)現十分困難。另一種情況是，企業(yè)在危機時(shí)進(jìn)行的“抄底人才”的舉動(dòng)，最終證明是“賠了夫人又折兵”。

　　“我看到過(guò)不少案例，有的民企在低迷時(shí)期招了一些從外企流失的高管，這些高管其實(shí)只想找一個(gè)暫時(shí)的落腳點(diǎn)，等危機緩解之后，他們中的很多人便又跳槽了。對民企而言，這意味著(zhù)損失了一大筆成本，而且是沉沒(méi)成本。”張軍稱(chēng)，“在危機中，每個(gè)人的預期都不高，而一旦環(huán)境好轉，這些人才需要的是未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展空間，你必須讓他去做更有挑戰、更富創(chuàng )新性的工作。”

　　換言之，人才需要的是不斷學(xué)習提高的過(guò)程，如果企業(yè)不具備一定的機制讓人才施展能力，人才就會(huì )貶值。“從這個(gè)角度看，最終決定人的融合的是企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)。”趙素娟稱(chēng)。

　　不難發(fā)現，僅僅為人才帶上“金手銬”，效果并不理想。就在去年底，國內的一批金融機構在倫敦、紐約等地舉行了多場(chǎng)招聘會(huì )，為海外的金融人才留出了上千個(gè)職位。但事實(shí)證明，這些洋人才水土不服，無(wú)法將經(jīng)驗簡(jiǎn)單復制到國內，這最終會(huì )造成“雙輸”的局面。

　　在這一點(diǎn)上，攜程的策略是“以?xún)炔颗囵B高管為主，外聘為輔”。攜程旅行網(wǎng)人力資源部負責人施琦告訴記者，攜程的副總裁目前一大半靠?jì)炔颗囵B，只有兩三位來(lái)自外聘。在他眼里，多元化的人才機制固然重要，但關(guān)鍵是“高管必須適應攜程的企業(yè)文化”。“我們曾招過(guò)一個(gè)經(jīng)驗非常豐富、在業(yè)內排行前三位的高管，但兩三個(gè)月后他就離開(kāi)了，或許是因為水土不服，可見(jiàn)文化適應非常重要。”

　　相比之下，麥考林的動(dòng)作則更加激進(jìn)。就在今年上半年，公司引進(jìn)原美特斯邦威的副總作為零售總經(jīng)理，并引入當當、麥當勞的原高管分別擔任CTO與CFO.一下子吸納這么多“空降兵”，對公司的文化與流程無(wú)疑會(huì )產(chǎn)生不小沖擊。

　　為了以更開(kāi)放的心態(tài)完成磨合，麥考林的法寶之一是“充分授權”。麥考林CEO顧備春的做法是，給相關(guān)部門(mén)的高管100%的授權，完全由其做決策，總裁所要做的就是提供各種資源的支持。

　　在這個(gè)基礎上，公司的另一法寶是“結果導向”原則。也就是說(shuō)，一旦空降兵與老員工產(chǎn)生沖突，就看誰(shuí)的方案能夠最終解決問(wèn)題，而公司內部的流程與等級則被擱置到一邊。

　　“在企業(yè)快速發(fā)展的狀況下，不是空降兵來(lái)了老員工就沒(méi)有發(fā)展的機會(huì )。實(shí)際上，這兩者的力量結合在一起，企業(yè)會(huì )走得更快。”麥考林的人力資源總監馬力表示。

　　她坦言，對麥考林來(lái)說(shuō)，最大的風(fēng)險還是在于這些高管對企業(yè)理念不適應。就這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，公司在選才的時(shí)候“就會(huì )考慮選原企業(yè)定位和麥考林比較相像的人”。比如，公司會(huì )選一些在快速時(shí)尚、快銷(xiāo)品、電子商務(wù)領(lǐng)域有經(jīng)驗的人才。在這個(gè)基礎上，公司允許他們在既定的游戲規則上有更多的創(chuàng )造，“來(lái)讓這種融合更快速”。

　　“鎖住”價(jià)值員工

　　一些員工對危機轉變的關(guān)注替代了之前對創(chuàng )造增長(cháng)文化的關(guān)注；另外，有的員工原先將興趣放在工作的第一位，而遭遇危機后，可能生存就成了工作最主要的目的。細心的管理者要進(jìn)行適時(shí)的引導。

　　裁員也好，抄底也罷，如果缺乏充足的企業(yè)的內部溝通，結果往往會(huì )是適得其反。

　　越是困難的時(shí)候，這種內部對話(huà)就越重要。一方面，員工需要“掌舵者”為公司指出清晰的方向，鼓舞士氣；另一方面，坦誠的溝通有利于挖掘員工的潛能，激勵大家進(jìn)行自救。

　　上海通用在就薪酬問(wèn)題與員工展開(kāi)的溝通上就頗費心思。公司采用的是雙向溝通策略，通用一邊把新措施、新政策傳達給員工，另一方面則會(huì )針對員工的想法和疑惑進(jìn)行大量調研，了解他們的真正需求，解開(kāi)員工的誤會(huì )。

　　值得一提的是，在經(jīng)濟轉好的情況下，這種溝通仍然十分必要，盡管這一點(diǎn)往往被管理者忽視。

　　要知道，在經(jīng)濟的波動(dòng)周期中，員工的價(jià)值主張也在相應調整，而這些新的價(jià)值主張很可能與危機前截然不同。進(jìn)一步說(shuō)，當企業(yè)走出經(jīng)濟衰退的陰影時(shí)，管理者需要轉移與員工溝通的重心，使其保持較高的工作效率。

　　比如，一些員工對危機轉變的關(guān)注替代了之前對創(chuàng )造增長(cháng)文化的關(guān)注；另外，有的員工原先將興趣放在工作的第一位，而遭遇危機后，可能生存就成了工作最主要的目的。細心的管理者會(huì )發(fā)現這些變化，并進(jìn)行適時(shí)的引導。

　　華信惠悅員工福利與精算部門(mén)首席顧問(wèn)虞煒指出，在復蘇時(shí)刻，管理者有必要將回暖的信息強有力地灌輸給員工，關(guān)鍵是，“管理者在溝通中不僅要闡明公司的成長(cháng)前景，更要將這種增長(cháng)與員工個(gè)人的職業(yè)生涯緊密結合”。

　　有效的內部溝通是HR軟性管理的一項重要措施，有不少事實(shí)表明，成功溝通的要素并不在方案本身，而是溝通過(guò)程中當事人的感受。一個(gè)著(zhù)名觀(guān)點(diǎn)是，“人們會(huì )忘記你的講話(huà)，但他們會(huì )記得你講話(huà)時(shí)給他們的感覺(jué)。”這對任何在危機前后進(jìn)行溝通的管理者，都是很好的建議。