職場(chǎng)人，尤其是高級經(jīng)理人加盟一家企業(yè)組織能否在企業(yè)生存下來(lái)，干出成績(jì)，除了主觀(guān)的努力、能力、經(jīng)驗外，還有一個(gè)重要因素，那就是心態(tài)——如果總把自己當人才，認為自己是被請來(lái)的，結果往往都是試用期不過(guò)，就卷鋪蓋走人。

　　英年經(jīng)理人入門(mén)折戟

　　下面出場(chǎng)的，是我見(jiàn)過(guò)的最把自己當人才的經(jīng)理人。結果，三個(gè)月試用期沒(méi)過(guò)就被降職減薪，五個(gè)月后就被辭走人了。

　　此公，富有才情，年方30，以40萬(wàn)年薪加盟大M集團，任職某中心副總經(jīng)理。行前找我來(lái)進(jìn)行入職咨詢(xún)，開(kāi)口就是：“您幫我分析一下，此次大M集團誠邀我加盟，是讓我沖鋒陷陣，還是革故鼎新，抑或是力挽狂瀾？”我一聽(tīng)，就知道心態(tài)不對，太把自己當人才了！若不及時(shí)改變心態(tài)，根據我的經(jīng)驗，百分之百要出問(wèn)題。于是我答道：“你說(shuō)的這三點(diǎn)都不是，無(wú)論大M集團邀請您的初衷是什么，作為個(gè)人，首先是抱著(zhù)學(xué)習的心態(tài)。這么大一個(gè)企業(yè)集團，能走到今天是無(wú)數人的教訓、經(jīng)驗和智慧的結晶，任何個(gè)人的能量都很難與之匹敵。作為個(gè)人，加盟企業(yè)應該首先是學(xué)習這些已經(jīng)積累下來(lái)的經(jīng)驗智慧。只有在學(xué)習的基礎上，才有可能適應、生存和發(fā)展，否則是自找麻煩。當然，這也不是說(shuō)讓你縮手縮腳，像個(gè)大學(xué)畢業(yè)生一樣。”

　　聽(tīng)畢，這位經(jīng)理人似乎認同了我的觀(guān)點(diǎn)，至少是表面上，并拿出小本記了不少我和他交流的內容。我心想：又麻煩了，太書(shū)生了！這位年輕人從我這里離開(kāi)時(shí)，變得很謙虛，甚至有些謹慎，一反一小時(shí)前見(jiàn)我時(shí)的傲然和自信……可能是我們的溝通在起作用？我心想這也麻煩：短暫的個(gè)把小時(shí)溝通，就有如此大的改變，我擔心他在入職后把握不好度，更何況他剛剛30歲的年齡，正是忽左忽右、忽冷忽熱的職場(chǎng)布朗運動(dòng)期。而且我還擔心他承受不了這40萬(wàn)年薪的壓力……

　　事實(shí)上，這位年輕的經(jīng)理人入職后的表現正是忽冷忽熱、忽左忽右，心態(tài)始終把握不好。他很想表現好，可要么過(guò)了，言行盛氣凌人；要么不夠，凡事都小心翼翼。結果，半年不到灰溜溜走人。假若當初沒(méi)有到我這里咨詢(xún)，會(huì )怎樣？估計個(gè)把月就被攆走了。試想，偌大的企業(yè)集團，差不多都標準化和流程化了，怎么會(huì )讓一個(gè)不著(zhù)調的狂人在高管崗位上現眼呢？

　　如果說(shuō)30歲還幼稚，可即使40歲以上的經(jīng)理人，也會(huì )犯這類(lèi)錯誤。尤其剛從知名外企跳槽空降到民企的，最容易犯這種錯誤。比如K林先生。

　　此公40歲時(shí)從某知名外企中國區副總經(jīng)理，跳槽到規模算比較大的民企。兩年時(shí)間換了三家公司，其中還休息了將近半年，平均在每家企業(yè)也就半年。

　　他后來(lái)看到我的文章后，就找到我做職業(yè)咨詢(xún)。他見(jiàn)我問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題就是：“每次老板都是把我當人才誠邀加盟，當人物似地優(yōu)待，什么要求都答應我，可進(jìn)去以后就滿(mǎn)不那回事，處處摯肘，根本施展不開(kāi)，最后我不得不離開(kāi)。您說(shuō)這是什么原因？”

　　老板視“才”如寶的五步棋

　　我和K林在溝通交流中，發(fā)現他在三家民企工作時(shí)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是老板都太把K林當人才了。

　　第一步，進(jìn)去前老板真把K林當人才。老板姿態(tài)很低，虛心求教，而且無(wú)論是行業(yè)前景，還是職務(wù)、薪酬、工作條件都非常有吸引力，再加上老板的誠心和熱情，K林先生終于忍不住欣然地沖了進(jìn)去。

　　第二步，老板鄭重宣布公司引進(jìn)了高級管理人才，擔任××高管職務(wù)。在老板的心目中，K林就像熊貓寶貝似的。

　　第三步，K林提的很多工作上的要求，老板也都答應。

　　第四步，很多場(chǎng)合，討論問(wèn)題老板總是當著(zhù)大家的面問(wèn)K林意見(jiàn)，K林也熱衷于展示自己，證明自己的能力和老板的器重。

　　第五步，K林說(shuō)怎么辦就怎么辦。某些情況下更進(jìn)一步講：他的意見(jiàn)就是我的意見(jiàn)。

　　上面的老板五步棋，K林打心眼兒里高興。其實(shí)正是老板的這五步棋害了K林們。

　　經(jīng)理人自比管仲六連步

　　不僅老板們把K林們當作人才，就連K林們自己也把自己當人才。從另外一角度講，之所以老板把K林們當人才看，是因為K林們自己把自己當人才看，在老板面前吹噓了一大通，最后老板發(fā)現上當了，于是又想千方設百計把K林們逼走。

　　下面我們就演繹一下K林們把自己當人才的過(guò)程。

　　第一步，進(jìn)來(lái)前以師自居。K林們有時(shí)盡管嘴上謙虛，其心里并不謙虛，認為老板請自己來(lái)，就是解決問(wèn)題的。進(jìn)來(lái)前老板向自己逐一請教了許多解決問(wèn)題的辦法，自己真的以為進(jìn)來(lái)后就應按與老板溝通好的來(lái)解決問(wèn)題，并向老板申請了許多特權，把自己當成了企業(yè)的救世主、老板的老師、治愈其他員工的醫生。

　　第二步，入職后高傲，蔑視一切。由于K林們把自己當成了救世主，所以他們把自己的心態(tài)放到了比普通員工更高的位置上，試想提前有和老板溝通的尚方寶劍，進(jìn)到企業(yè)后能把自己的身段降下來(lái)嗎？很難。所以，蔑視一切，包括老板。

　　第三步，口無(wú)遮攔，輕狂至極。正是由于有如此高傲蔑視的心態(tài)，所以才有言行之間，帶著(zhù)救世主的姿態(tài)，老師的做派，“你們不行！你們要行的話(huà)還請我來(lái)干嘛”？甚至認為老板也不行，因為老板也解決不了問(wèn)題，所以才請我來(lái)。于是處處以教訓的口吻對待元老：“你們這種做法太老舊了，太落后了，太土了！必須徹底改變。”而在國外工作時(shí)間長(cháng)者更會(huì )說(shuō)：“你們中國人怎么怎么”云云。

　　第四步，生搬教條。語(yǔ)言輕狂外，還表現在實(shí)際操作上，把過(guò)去在其他企業(yè)的經(jīng)驗做法往本企業(yè)套，隨意改變企業(yè)現有的流程制度，以為自己過(guò)去的操作辦法就是先進(jìn)的。

　　第五步，批量裁減員工。更有甚者不顧實(shí)際情況，大膽起用所謂先進(jìn)的績(jì)效考核方法，這幾乎涉及到每個(gè)人的飯碗，通過(guò)搞末尾淘汰，批量裁減員工。

　　第六步，招募新人和舊臣。裁減員工的同時(shí)，又不得不招募新員工，甚至招聘自己的舊部等。

　　成為“人才”后的步步深淵

　　讓我們分析一下K林們上述做法的嚴重后果。

　　第一，被妒火燒烤。高級的職務(wù)職權、豐厚的薪酬待遇、特殊的工作條件，再加上老板的誠心和殷勤，能不招人嫉妒嗎？從人性來(lái)講，空降進(jìn)來(lái)，沒(méi)有任何業(yè)績(jì)就有如此顯赫的待遇，誰(shuí)不嫉妒？所以，空降經(jīng)理人首先遇到的是老板以外所有員工的嫉妒之火。

　　第二，成為眾矢之的。進(jìn)門(mén)后，老板公開(kāi)肯定你是引進(jìn)的高級人才，并把你當人物寶貝似的供著(zhù)、敬著(zhù)，這不就等于宣布了別人不是人才？老板在抬高你的時(shí)候，又打壓了其他人，你的存在給他們的生存造成了恐懼，于是你不反成了大家妒火中燒的對象，又成了箭把子。

　　第三，遭暗劍頻刺。高傲的心態(tài)，救世主般的口氣，教訓人的嘴臉，都會(huì )無(wú)形之中傷害著(zhù)各層面的員工，而且傷害到自尊心，試想這些人能不反擊嗎？他們會(huì )用各種辦法，一劍一劍刺向你。也許你會(huì )感覺(jué)到，也許你根本就沒(méi)有感覺(jué)到，因為你正忘乎所以。

　　第四，遭眾人圍攻，步履蹣跚。隨意改變制度、修改流程，其結果是觸動(dòng)了人性中的第二天性——惰性。只要做制度和流程的改動(dòng)，就會(huì )改變大家的舒服程度，這一改動(dòng)不要緊，你等于與大家為敵。你讓別人不舒服，別人能讓你舒服嗎？群起而攻之，甚至公開(kāi)對抗，開(kāi)始和你近距離的肉搏戰，你感受到了大家要把你壓倒，你喘著(zhù)氣，步履艱難接著(zhù)前行。

　　第五，遭遇組織抗擊，變成“殘廢”�？�(jì)效考核涉及到每個(gè)員工的切身利益，末尾淘汰會(huì )使績(jì)效差乃至平庸的員工心生恐懼，批量裁員等于端掉了他人飯碗。新官上任三把火，裁減員工是最厲害的一把火，燒得人心惶惶，燒得人人自危，于是大家開(kāi)始有組織地反擊。你的令發(fā)不下去了，你失去了眼睛、胳膊和腿，就變成了“殘疾”。所以我曾說(shuō)：總裁上任就裁員，是不通人性的，而沒(méi)有人性的經(jīng)理人能把企業(yè)做好嗎？

　　第六，老板忍不住出手，經(jīng)理人由殘疾變囚徒。遇到了整建制的抵抗，遇到了正規軍的反擊，你火冒三丈，把一個(gè)個(gè)總監、經(jīng)理給開(kāi)掉了、逼走了，你急需把自己從殘疾恢復成肢體健全者，于是你快速招聘人馬，甚至招聘舊臣部下，于是乎新的問(wèn)題出現了：新人同樣不了解情況，會(huì )在你的指揮下共犯常識性錯誤，于是新人團和老人團打將起來(lái)，企業(yè)一團亂糟，正常的經(jīng)營(yíng)無(wú)法保證。這時(shí)老板該出面了：第一，質(zhì)疑你的能力，為什么搞得一團糟？本來(lái)讓你來(lái)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，你倒好，把企業(yè)帶入了戰爭狀態(tài)。第二，老板質(zhì)疑你的動(dòng)機：你干嘛總換老人？不斷招聘自己的舊臣，動(dòng)機何在？這樣下去企業(yè)即使不崩盤(pán)也變味了。再加上眾多老人的鼓噪，以及語(yǔ)重心長(cháng)的忠告——“我們離開(kāi)了無(wú)所謂，您可要小心某些人的動(dòng)機不純，千萬(wàn)警惕�。。�！”更有好事者，會(huì )抓住K林們新政后帶來(lái)的問(wèn)題不放。于是，K林們這些老板眼中的紅人，會(huì )迅速從殘疾人變成了階下囚，徹底敗倒。

　　這就是經(jīng)理人太把自己當人才的悲慘下場(chǎng)。為此，我建議：空降經(jīng)理人千萬(wàn)別把自己當人才！只要是企業(yè)，都應遵循這一角色規則。

　　進(jìn)門(mén)之后，只是員工

　　人才是需要吸引的，員工是需要凝聚的。人才不吸引是進(jìn)不來(lái)的，員工不凝聚是干不成活的。眾多K林們遇到的問(wèn)題，就是沒(méi)把自己的身份搞清楚：進(jìn)門(mén)前是人才，企業(yè)會(huì )用各種辦法吸引你；進(jìn)門(mén)后就變成了員工，只不過(guò)級別不同。是員工就需要凝聚，凝聚靠什么？是靠文化凝在一起，靠制度聚在一起。而文化需要認同，制度需要遵守。K林們，樂(lè )在發(fā)動(dòng)文化大革命，何談?wù)J同？總是隨意超越制度，改變流程，又何談遵守？

　　為什么這樣？其原因就是K林們沒(méi)把自己當員工，沒(méi)有把自己當成企業(yè)人，依然自視人才，當成局外人。自己的心沒(méi)有沉下來(lái)，是不可能對企業(yè)真正負責的。這樣的心態(tài)作用下帶來(lái)的結果，是留下一個(gè)爛攤子給老板來(lái)收拾，帶來(lái)的陣痛和苦果讓其他員工承受。企業(yè)要他何用？

　　因此，無(wú)論多么大腕兒的經(jīng)理人，空降后要想把事情做好。第一件事情，把心態(tài)調整到位，把姿態(tài)放下來(lái)，先把自己當員工看，老員工才會(huì )把你當成自己人看。自己都把自己當成了局外人，他人怎么會(huì )把你當成局內人。局外人也許能看明白事情，但一定做不好局內的事情。

　　自己的環(huán)境，自己創(chuàng )造

　　我也常聽(tīng)有些經(jīng)理人講：“老板請我來(lái)，就應該給我創(chuàng )造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，讓我痛痛快快地干一場(chǎng)。”我就反問(wèn)一句：“憑什么？”老板要是能把所有的事情擺平，還要你來(lái)做什么？況且是老板請你來(lái)，但其他人并沒(méi)有請你來(lái)，憑什么其他人都得為你服務(wù)？

　　所以，經(jīng)理人正確的想法和做法應該是：自己為自己施展才華創(chuàng )造一個(gè)寬松的環(huán)境。不僅如此，憑借自己的能力和智慧，還應該為更多的員工創(chuàng )造一個(gè)寬松的環(huán)境。這就是經(jīng)理人的職責。如果自己真有才的話(huà)，應該用在這個(gè)地方。

　　總之，經(jīng)理人要想做出成績(jì)，至少不能停留在僅做事的層面，而應該邁上更高的做人層面。否則，你還只是一名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，是濫竽充數的經(jīng)理人，失敗就是必然。如果你討厭復雜的人際關(guān)系，那么勸你還是退回去做一名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，當然也就別再奢求高級經(jīng)理人的薪水和待遇。