構建員工忠誠是人力資源部門(mén)為實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展所做的基礎工作。做好這一工作的前提是必須對員工“忠誠”內涵形成正確的理解。

　　員工忠誠能給企業(yè)帶來(lái)明顯的效益，它不僅有助于增強企業(yè)凝聚力、提升企業(yè)戰斗力、降低企業(yè)管理成本，而且有利于推動(dòng)企業(yè)文化的形成。

　　據筆者研究發(fā)現：在企業(yè)管理運營(yíng)實(shí)踐中，出現了對于員工忠誠的一些誤解，形成員工忠誠認識中的“四大悖論”。

　　悖論一：行為服從＝員工“忠誠”

　　長(cháng)久以來(lái)，人們的頭腦中似乎形成了一個(gè)根深蒂固的觀(guān)念：聽(tīng)話(huà)的員工才是忠誠的員工。因為“聽(tīng)話(huà)”，他們的行為中規中矩，極其符合領(lǐng)導和上司意愿。行為服從成為員工“忠誠”的代名詞和突出表現。對于那些行為奇特、難以實(shí)現服從的員工，管理者多以“叛逆”之名對之。

　　然而，行為服從真的就能代表員工“忠誠”嗎？根據哈佛大學(xué)哲學(xué)系教授喬西亞·洛伊斯的觀(guān)點(diǎn)：“忠誠自有一個(gè)等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個(gè)體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻”。行為服從是一種明確的表面狀態(tài)，這種表層次的“忠誠”反映的恰恰是員工對企業(yè)活動(dòng)的漠不關(guān)心。

　　行為上過(guò)度的服從難免會(huì )增加管理層決策的難度，如果不論領(lǐng)導說(shuō)什么，都不顧實(shí)際情況堅決執行，其必然導致決策“浪漫化”、“主觀(guān)化”等問(wèn)題的出現。這種表層上對個(gè)體行為的服從，恰恰反映了員工高層次上的不“忠誠”。以“行為服從”論“忠誠”的觀(guān)念就成為了員工忠誠的“一大悖論”。

　　真正高層次的員工忠誠應該體現在員工以企業(yè)利益為主的全方位考慮中，這種高層次的員工忠誠才是現代社會(huì )保持組織優(yōu)勢的根本基礎。王石的接班人郁亮曾經(jīng)用一句話(huà)表示他對王石意見(jiàn)的反應：“執行董事長(cháng)的話(huà)要過(guò)夜。”通常他在對王石的意見(jiàn)說(shuō)考慮研究時(shí)，就代表有不同的想法。執行董事長(cháng)的指示一定要過(guò)夜，過(guò)了夜想想再執行或者不執行。

　　悖論二：思維趨同＝員工“忠誠”

　　雖說(shuō)條條大路通羅馬，但想法不一樣確實(shí)很容易導致分道揚鑣。思維是員工思考問(wèn)題的方式和側重的路徑，如果員工的思維相去甚遠，行動(dòng)中的沖突在所難免，這時(shí)要實(shí)現員工對企業(yè)的忠誠似乎是天方夜譚。

　　然而，事實(shí)上，員工為了得到更好的發(fā)展，通常愿意同與自己有差異的人一起工作，實(shí)現互補。而且，企業(yè)中聚集大批思維相似的員工，必然導致企業(yè)發(fā)展中遭遇“盲點(diǎn)”。如果所有員工都“心細如發(fā)”，關(guān)心細節問(wèn)題，那么企業(yè)發(fā)展中的宏觀(guān)趨勢問(wèn)題又有誰(shuí)來(lái)把握呢？何況一旦企業(yè)內部大部分員工達到了一種“思維趨同”的狀態(tài)，企業(yè)的個(gè)性和創(chuàng )新性就會(huì )受到遏制，一個(gè)失去創(chuàng )新能力的企業(yè)根本就談不上持續發(fā)展。將員工“忠誠”等同于“思維趨同”，無(wú)異于舍本逐末，這已成為員工“忠誠”的第二大悖論。

　　企業(yè)要發(fā)展，必須重視員工差異的價(jià)值，員工的“忠誠”絕不能建立在“思維趨同”的基礎之上。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時(shí)，田島道治為董事長(cháng)，兩人常有不同意見(jiàn)，田島道治想要離開(kāi)。對此，盛田昭夫坦誠表態(tài)：“如果你發(fā)現我們在一切問(wèn)題上的意見(jiàn)均一致，那么這家公司確實(shí)沒(méi)有必要給我們兩個(gè)人發(fā)薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因為我們有不同意見(jiàn)，這個(gè)公司才會(huì )少犯錯誤。”

　　悖論三：價(jià)值認同＝員工“忠誠”

　　古語(yǔ)有云：道不同，不相為謀。誠然，價(jià)值觀(guān)上差異的存在會(huì )對員工“忠誠”產(chǎn)生致命的影響。價(jià)值觀(guān)反映的是員工目標和利益，沒(méi)有相同的利益和目標，很難想像員工“忠誠”從何而來(lái)。員工“忠誠”必然要仰賴(lài)于價(jià)值認同這一核心，戴爾公司的創(chuàng )始人邁克爾·戴爾認為：無(wú)論聘用的是新進(jìn)人員，或是負責經(jīng)營(yíng)最大事業(yè)體的管理階層，都必須與公司的哲學(xué)和目標一致。如果這個(gè)人可以認同公司的價(jià)值觀(guān)和信念，也了解公司目前的營(yíng)運和努力方向，那么他不但會(huì )努力達到眼前的目標，也會(huì )對組織的最大目標有所貢獻。

　　但是，反過(guò)來(lái)說(shuō)卻未必盡然。價(jià)值認同并不是保證員工“忠誠”的充分條件，只是必要條件之一。價(jià)值觀(guān)也是在一定物質(zhì)基礎上形成的，人不能只依靠觀(guān)念生活，員工對企業(yè)的忠誠在擁有價(jià)值認同的基礎上還必須具備相應的物質(zhì)保障。美國管理學(xué)家拉伯福指出：“人們會(huì )去做受到獎勵的事情。”也就是說(shuō)，單單價(jià)值觀(guān)上的認同并不足以形成員工“忠誠”，企業(yè)必須通過(guò)一系列的激勵措施實(shí)現員工的“忠誠”。簡(jiǎn)單地將“價(jià)值認同”等同于實(shí)現員工“忠誠”，可能導致對相關(guān)價(jià)值激勵措施的忽視，難以構建滿(mǎn)意的員工“忠誠”度。

　　悖論四：從一而終＝員工“忠誠”

　　弗雷德里克認為：忠誠是忠于某個(gè)企業(yè)據以長(cháng)期服務(wù)于所有成員的各項原則。一旦曾經(jīng)為之奮斗的“原則”不存在了，員工就可以主動(dòng)選擇離開(kāi)。從本質(zhì)上說(shuō)，員工“忠誠”是一種忠誠于優(yōu)秀的工作態(tài)度。員工遵守與企業(yè)的勞動(dòng)合同中的各種承諾和約束，在合同有效期內為企業(yè)服務(wù)，并做出自己的貢獻。

　　在大多數情況下，企業(yè)與員工都是獨立的個(gè)體。個(gè)體員工無(wú)法決定或是改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和戰略。企業(yè)有招工的權利，員工也有選擇企業(yè)的權利。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，其原有的價(jià)值觀(guān)和文化也處于不斷的變化之中。一旦企業(yè)出現個(gè)體員工無(wú)法接受的價(jià)值因素，員工的流動(dòng)無(wú)疑對雙方都有利。如果員工一方面在職期間勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，能夠為企業(yè)的興旺盡職盡責；另一方面，離職后，在一定時(shí)期內能保守原企業(yè)的商業(yè)秘密，不從事有損原企業(yè)利益的行為，這絲毫無(wú)損于員工“忠誠”。

　　事實(shí)上，這樣的實(shí)例比比皆是�；萜展�司的人員流動(dòng)就比較大，在新招來(lái)的員工中，5年后，大概只有50%的人留下，10年后，只有25%的人留下。然而，留下來(lái)的人肯定對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會(huì )幫助惠普做出很多有益的貢獻。