人才流動(dòng)是無(wú)法避免的。人才是什么？人才是一種可以流動(dòng)的，不可以用數字估量其整體特征，卻可以用數字簡(jiǎn)單表明其局部特征的資本，當你支撐人才資本的平臺發(fā)生變化的時(shí)候，人才資本就會(huì )自發(fā)地進(jìn)行流動(dòng)，其流動(dòng)的強度隨著(zhù)支撐人才資本平臺的強度變化而變化。形象一點(diǎn)，就是一臺天平，天平的一端是支撐人才資本的平臺，天平的另一端是人才資本自身。然而，這種比喻是不準確的，因為可以用數字衡量其人才資本價(jià)值的部分是局部而非正體，所以在用天平衡量的時(shí)候，應該做出取舍，選擇自己需要的以提供平臺的支持來(lái)維持平衡。你所提供支撐的平臺強度越大，人才內流的強度也越大；反之亦然。

　　人才資本在流動(dòng)的過(guò)程中會(huì )發(fā)生分流、集中。

　　分流，其實(shí)就是通過(guò)支撐平臺的不同需求進(jìn)行根據人才資本局部特征而進(jìn)行的篩選。集中，就是經(jīng)過(guò)分流以后，流向支撐平臺的人才資本的二次整合。

　　沒(méi)有分流，人才資本會(huì )形成過(guò)剩，造成利潤/人才成本的比率下降，降低自身在同行業(yè)中的贏(yíng)利能力。我們希望看到的結果是利潤/人才成本的比率上升，并遠遠超過(guò)同行業(yè)的水平，占領(lǐng)市場(chǎng)，獲得可觀(guān)的收益。

　　沒(méi)有集中，即二次整合的過(guò)程，人才資本只是1+1=2，我們需要的是1+1〉〉2，因此需要將人才資本二次整合，形成新的人才資本。沒(méi)有二次整合，在單位資本利潤不變或者是微乎其微的上升的時(shí)候，人才資本的利用率與效率就不會(huì )提高，在人才成本方面的支出就會(huì )升高，影響利潤/人才成本的比率。

　　之所以要對人才資本進(jìn)行分流集中，不是為了簡(jiǎn)單的利潤提升，而是為了最大利潤的提升。最大利潤的提升，很重要的一個(gè)因素就是利潤/人才成本的比率，我們追求的是1+1〉〉2的效果。

　　影響人才資本流動(dòng)的決定性因素就是支撐平臺的強度，而支撐平臺的強度又和回報有著(zhù)密不可分的關(guān)系。支撐平臺的強度由三部分組成：情感的認同，發(fā)展的空間，現實(shí)的既得利益。

　　情感的認同就是人才資本的歸屬感，忠誠感，是支撐平臺的核心價(jià)值所在。沒(méi)有情感上的認同，即使你能提供更大的發(fā)展空間，給與更大的現實(shí)既得利益，非突發(fā)情況下，是無(wú)法阻擋人才資本的外流。桃園三結義，關(guān)羽千里走單騎的故事大家耳熟能詳。如何提高情感上的認同，不同地區、民族都不盡相同，必須具體問(wèn)題具體分析，不是三言?xún)烧Z(yǔ)能夠說(shuō)得清楚。

　　在情感的認同的基礎上，發(fā)展的空間是未來(lái)的預期，也是實(shí)現現實(shí)既得利益的現實(shí)基礎。資本，就必須要能創(chuàng )造新的價(jià)值，人才資本也不例外。當人才資本無(wú)法創(chuàng )造新的價(jià)值的時(shí)候，它的發(fā)展空間為零，是沒(méi)有未來(lái)的，也就失去了自身存在的價(jià)值。所以，人才資本必須要不斷地發(fā)展壯大，不斷地創(chuàng )造新的價(jià)值以滿(mǎn)足自身生存的需要，這就需要一個(gè)具有足夠發(fā)展的空間而不受到空間的制約。韓信數次易主，無(wú)非是因為自身的價(jià)值得不到認同，滿(mǎn)足不了自身發(fā)展空間的需要，與其說(shuō)項羽死在十面埋伏之下，不如說(shuō)是自己給自己掘了一個(gè)墳墓。

　　在有了情感的認同的前提和發(fā)展空間的基礎之后，左右人才資本流動(dòng)的就是現實(shí)的既得利益。排在前兩者之后，不是說(shuō)它不重要，而是因為三者之間存在一種微妙的內在聯(lián)系，只有把它放在最后才能更好地說(shuō)明這種關(guān)系。相對前兩者，現實(shí)的既得利益是一種短期的行為，但是可以影響到未來(lái)的發(fā)展趨勢�，F實(shí)的既得利益是最基本的，也是最先越出紙面之上的。在某些情況下，現實(shí)的既得利益要比前兩者加起來(lái)的權重還要大，相反，現實(shí)的既得利益有時(shí)候卻可以忽略不計。

　　因為現實(shí)的既得利益直接體現在會(huì )計帳面之上，因此與利潤/人才成本的比率息息相關(guān)，既不能無(wú)限制的放大，也不能無(wú)限制的縮小，否則都會(huì )影響利潤/人才成本的比率。

　　因此在上面的案例里，關(guān)鍵不在于人才是否會(huì )流動(dòng)，而是你如何利用人才，到底多需要人才，人才所能帶給你的創(chuàng )造價(jià)值和你所提供給人才資本的支撐平臺的強度是否成正比。只有從內部根本解決了這個(gè)問(wèn)題，避免人才外流，才能避免高成本培訓的重復投資，提高利潤的所得。