職能式組織結構的優(yōu)點(diǎn)

　�。�1）項目團隊中各成員無(wú)后顧之憂(yōu)。由于各項目成員來(lái)自各職能部門(mén)，在項目工作期間所屬關(guān)系沒(méi)有發(fā)生變化，項目成員不會(huì )為將來(lái)項目結束時(shí)的去向擔憂(yōu)，因而能客觀(guān)地為項目去考慮，去工作。

　�。�2）各職能部門(mén)可以在本部門(mén)工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門(mén)可以重新安排人員予以補充。

　�。�3）當項目全部由某一職能部門(mén)負責時(shí)，在項目的人員管理與使用上變得更為簡(jiǎn)單，使之具有更大的靈活性。

　�。�4）項目團隊的成員有同一部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)問(wèn)題的解決。

　�。�5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續性。由于是以各職能部門(mén)作基礎，所以項目管理不會(huì )因項目團隊成員的流失而有過(guò)大的影響。

　　職能式組織結構的缺點(diǎn)雖然職能式結構有一些優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)也是很明顯的：

　�。�1）項目管理沒(méi)有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門(mén)，團隊成員受職能部門(mén)與項目團隊的雙重領(lǐng)導，而相對于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，項目團隊的約束顯得更為無(wú)力。

　�。�2）項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會(huì )將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會(huì )產(chǎn)生較大的影響。

　�。�3）對于參與多個(gè)項目的職能部門(mén)，特別是具體到個(gè)人來(lái)說(shuō)，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。

　�。�4）不利于不同職能部門(mén)的團隊成員之間的交流。

　�。�5）項目的發(fā)展空間容易受到限制。