時(shí)常遇到朋友在問(wèn)：我的工作屬不屬于項目？因此我們就先來(lái)看什么是項目。在所謂的六管（生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人力資源、研發(fā)、財務(wù)、信息）中，有些作業(yè)是屬于例行性的作業(yè)，譬如人事差勤、會(huì )計入帳等，可是其它大部份的工作都是要求在一定時(shí)間，一定金額內完成的。這些有一定期限，一定金額支持的工作，譬如組織調整、人事招聘、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、系統建置等，幾乎占了公司內部80%以上的作業(yè)。這些工作都是為了達到一個(gè)已經(jīng)預先為了這些工作規劃好的目標在進(jìn)行。所以這種在一定時(shí)間、一定金額、希望達到預先設定目標而進(jìn)行的工作，我們就稱(chēng)之為項目。很明顯的，公司幾乎100%的獲利來(lái)源就是靠這些項目。

　　對于執行項目的人來(lái)說(shuō)，最痛苦的有兩件事：沒(méi)有辦法按照進(jìn)度執行及執行期間變化太多。沒(méi)有辦法按照進(jìn)度執行，帶來(lái)的是期末沉重的壓力；項目變化太多，使項目從上到下都疲于奔命，去應付那些變化所帶來(lái)的連帶變化。因此，管理項目的方法就因此產(chǎn)生出來(lái)。

　　項目管理人員的痛苦

　　一個(gè)項目管理界的笑話(huà)：一位西方的項目經(jīng)理完成了亞洲某國家耗資美金十億的項目，當每個(gè)人紛紛恭賀他完成了這個(gè)大型項目的同時(shí)，他放下了手中的酒杯，悠悠的說(shuō)：“這個(gè)項目原先的預算只有6億美圓。”這個(gè)笑話(huà)其實(shí)影射了一個(gè)很?chē)烂C的問(wèn)題——這個(gè)受過(guò)正統項目管理訓練，取得項目管理師認證的項目經(jīng)理，在亞洲這個(gè)不太重視按紀律工作的環(huán)境中，他也是無(wú)計可施。一個(gè)能力再強的項目經(jīng)理，沒(méi)有一個(gè)能力夠強的項目團隊支持，即使他有十八般武藝，也是沒(méi)有辦法的。他所遇到項目管理上的問(wèn)題，其實(shí)就是企業(yè)的問(wèn)題。所以我們就分別從個(gè)人面及企業(yè)面來(lái)看項目應如何藉由管理來(lái)發(fā)揮它該有的價(jià)值。

　　項目經(jīng)理的角色

　　項目經(jīng)理是項目的靈魂。目前以國內的企業(yè)而言，項目經(jīng)理有的由業(yè)務(wù)人員擔任，有的由工程技術(shù)人員擔任；有的是管理背景，有的是工程技術(shù)背景；有的只負責執行；有的從規劃到執行到收尾全部負責；有的只要管時(shí)程；有的也管到成本控制。林林總總，其實(shí)沒(méi)有對與錯，只在于他有沒(méi)有管理項目的能力。

　　項目其實(shí)是一種集成性的作業(yè)，從公司決定要進(jìn)行這個(gè)項目，到需求的確認、規格的訂定、時(shí)間及成本的規劃、執行的控管到最后收尾時(shí)的知識管理，一個(gè)項目是從戰略面往下展開(kāi)至計劃面及執行面的全面性活動(dòng)。企業(yè)首先應該看看您是如何定位您的項目經(jīng)理。傳統的企業(yè)觀(guān)念中，項目經(jīng)理不是一個(gè)很重要的角色，他只負責畫(huà)畫(huà)圖（有的企業(yè)甚至不用做這一項），然后按照指示，將工作做完就是了。他沒(méi)有主導權力，只有項目成敗責任（多少項目經(jīng)理就是這樣被換掉了）。所以他只是一個(gè)執行者，代理真正的管理者去督促項目成員按時(shí)完成工作而已。以這種角度來(lái)看，之前提及公司100%的獲利都是來(lái)自項目的執行，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是很危險的。舉例而言，國內某企業(yè)在他們首次召開(kāi)的收尾會(huì )議中，項目經(jīng)理們要求拿出了好不容易整理出來(lái)的項目資料，提報此項目延誤了四個(gè)月，項目總成本開(kāi)支為400萬(wàn)元，產(chǎn)品交付之后還有后續研修的部份。追問(wèn)下，發(fā)現此項目的合約款只有300萬(wàn)。以機會(huì )成本的角度來(lái)看，可以發(fā)現這個(gè)項目的虧損絕對不是只有100萬(wàn)元，而這個(gè)情況項目經(jīng)理事前竟一無(wú)所知。

　　近幾年來(lái)，部份企業(yè)或個(gè)人開(kāi)始重視項目經(jīng)理能力的提升。其實(shí)以大部份企業(yè)而言，項目經(jīng)理的選任，大多是以公司內部技術(shù)能力卓越的人員升任。從技術(shù)發(fā)展的角度來(lái)看，項目經(jīng)理可以輔導項目成員處理技術(shù)上的問(wèn)題�？墒�，既名為“經(jīng)理”，就要做管理的工作。以企業(yè)管理階層所從事的規劃、組織、領(lǐng)導、控制四大管理職能來(lái)看，項目經(jīng)理也是做同樣的工作。項目經(jīng)理的工作還更為細瑣，因為項目經(jīng)理的工作不僅要“管”，更要“做”。美國的國際項目管理學(xué)會(huì )所訂定的“項目管理知識體系”，就明確律定了一個(gè)項目管理人員應該了解的項目管理職能。

　　企業(yè)的角色

　　以國內整體的項目管理運作環(huán)境來(lái)看，其實(shí)是并不成熟的。大部份的從業(yè)人員完成項目管理訓練后，雖然熟練了項目管理技能，但是回到企業(yè)后，卻發(fā)現整體環(huán)境無(wú)法配合，而備感沮喪。項目管理絕對不只是項目經(jīng)理的事。試想，項目經(jīng)理固然了解客戶(hù)需求會(huì )影響到后續產(chǎn)品的設計及發(fā)展，但如果客戶(hù)協(xié)調永遠是業(yè)務(wù)人員的事情，項目經(jīng)理無(wú)法介入與客戶(hù)的協(xié)商與需求確認，爾后執行時(shí)必然問(wèn)題重重；再試想，在工作規劃時(shí)，項目經(jīng)理固然具備了相關(guān)的知識及技能，但其它配合人員沒(méi)有這些知識及技能，項目經(jīng)理將要花費更多的時(shí)間在溝通協(xié)調及教育上，項目經(jīng)理再怎么有心也會(huì )感到無(wú)力。

　　企業(yè)要執行項目，這個(gè)項目就一定是全公司上下的事。從公司決策及管理階層的支持，到權力及責任的賦予，再進(jìn)而到公司其他同仁的配合，這些是整體一致的。簡(jiǎn)言之，也就是項目管理文化的建立。

　　要營(yíng)造一個(gè)協(xié)同式項目管理環(huán)境并不難，重點(diǎn)在于企業(yè)有沒(méi)有決心。以下提供幾點(diǎn)建議：

　　項目經(jīng)理能力的培養：項目經(jīng)理并不是只要技術(shù)強即可，他必須具備企業(yè)管理組織、規劃、領(lǐng)導、控制的技能，更需具備項目管理范圍、集成、時(shí)間、成本、品質(zhì)、人力資源、風(fēng)險、采購、溝通等九個(gè)方面的知識、技術(shù)與能力。企業(yè)可以藉由外訓或內訓的方式，協(xié)助項目經(jīng)理完整的具備這部份的能力。

　　重視項目經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)：目前在國內的企業(yè)中，已完成國內或國外項目管理師認證的從業(yè)人員已小有規模，但是企業(yè)很顯然的并沒(méi)有重用這些具備管理專(zhuān)業(yè)技能的人員，除了外商公司，少有企業(yè)將項目管理師認證資格做為升職及薪資的調整參考。如果由另一個(gè)角度來(lái)看，如果您是企業(yè)主，這些項目管理師其實(shí)是幫您達成年度營(yíng)運目標的最主要資源。在這種情況下，您能忽視他們嗎？

　　建立項目管理導向企業(yè)：當商場(chǎng)上的競爭日趨激烈，每個(gè)企業(yè)莫不摩拳擦掌，儲備實(shí)力，以迎戰未來(lái)時(shí)，技術(shù)能力的培養固然重要，但不應忽視有效管理所能帶來(lái)的效應。企業(yè)應該轉向成項目管理導向的企業(yè)，以項目管理重視時(shí)間、成本及品質(zhì)的精神，應用到每一個(gè)內、外部的項目。當企業(yè)成為項目為導向的組織、企業(yè)每一個(gè)人都使用共同的項目管理語(yǔ)言、績(jì)效考評以項目執行成效為考量，項目的

　　管理重視時(shí)間、成本及品質(zhì)的精神，應用到每一個(gè)內、外部的項目。當企業(yè)成為項目為導向的組織、企業(yè)每一個(gè)人都使用共同的項目管理語(yǔ)言、績(jì)效考評以項目執行成效為考量，項目的成敗將自然的成為企業(yè)每一個(gè)同仁的責任。

　　項目管理共識的普及

　　及：項目經(jīng)理有其必備之技能，同樣的，項目成員（或工程師）在項目中，也有其項目管理的責任。對于這些項目成員，也許不必像項目經(jīng)理般的具備全般管理能力，但是最起碼的時(shí)間管理、工作規劃，成果回報等能力，仍然需要具備。企業(yè)可以引用經(jīng)過(guò)認證的項目管理師，定期實(shí)施內部教育訓練，以使全公司上下有一致的共識及能力。決策階層的積極參與：項目管理不只是項目經(jīng)理的事，而是整個(gè)企業(yè)的事。管理高層的重視，雖然已是老生常談，但筆者仍然還是要強調一次。以筆者所看過(guò)的數次內訓課程而言，總經(jīng)理在場(chǎng)，全員到場(chǎng)；總經(jīng)理一離開(kāi)，人員開(kāi)始零零落落，成效不言可喻。

　　項目管理是戰略性的問(wèn)題

　　以現有大部份企業(yè)的組織架構來(lái)看，項目管理往往落于執行面的問(wèn)題。反正項目有人負責，有人執行即可�？墒�，企業(yè)從策略方向規劃、年度營(yíng)運目標訂定，到部門(mén)目標訂定，再展開(kāi)到項目的設計、規劃與執行，這些工作是脈絡(luò )一貫的。由上而下展開(kāi)，再由下而上支持，任何一環(huán)均不可缺失。由此來(lái)看，項目的責任絕對不是只在項目經(jīng)理身上，企業(yè)必須從策略面整體考量如何提升項目的價(jià)值，也就是進(jìn)行項目管理的導入。如此才能在最近這股項目管理的風(fēng)潮中，帶出項目管理的真正價(jià)值，也才能帶出企業(yè)的真正價(jià)值。