隨著(zhù)改革開(kāi)放的不斷深入，我國對外工程承包業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和規模不斷擴大，對外工程承包簽訂合同額累計逾千億美元，年增長(cháng)率高達30%左右；國際工程承包業(yè)務(wù)已成為我國對外經(jīng)濟合作的重要組成部分。在過(guò)去二十多年的國際工程承包項目活動(dòng)中，積極帶動(dòng)國內勞務(wù)和設備材料出口，不僅培養了一大批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì )管理的復合型人才，而且為國家賺取了大量外匯，對我國的經(jīng)濟建設發(fā)揮了積極的作用。

　　但是，隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革開(kāi)放的不斷深化，以及國際經(jīng)濟市場(chǎng)條件的變化，傳統的對外工程承包管理模式越來(lái)越不適應國際經(jīng)濟新形勢。與國際上成熟的跨國公司相比，我們還存在一定差距：

　　一是項目的組織機構過(guò)于龐大，總部與項目部職責劃分不清；

　　二是外派人員數量大、成本高，不利于項目實(shí)施。

　　加入WTO后，我們將面臨更加嚴峻的挑戰，在國際工程承包中，只有加強經(jīng)營(yíng)管理，嚴格控制項目成本，才能確保項目按期保質(zhì)竣工并取得良好的經(jīng)濟效益。本文通過(guò)對國際工程承包現有管理模式和人力資源配置成本的分析，進(jìn)而探討國際工程承包項目管理的新模式和人力資源當地化配置。

　　按照過(guò)去傳統的項目管理模式，中國公司為加強對國際工程承包項目的管理與控制，一般會(huì )單獨成立項目經(jīng)理部，下設設計、采購、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、財務(wù)、行管等部門(mén)，在機構設置和人員配備上近似一個(gè)企業(yè)，盡管公司總部的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對項目相應業(yè)務(wù)實(shí)施歸口管理，但前后方相互脫節。

　　施工作業(yè)方面，多采取國內分包的形式，動(dòng)遷國內施工隊伍進(jìn)駐國外項目施工。這種管理模式，對帶動(dòng)中國施工隊伍走向國際市場(chǎng)和勞務(wù)輸出起到了一定的積極作用。但目前國際上成熟的跨國公司在執行工程承包項目時(shí)，設計、采購活動(dòng)一般在總部完成，項目部只是作為項目的具體執行和操作部門(mén)，負責項目的組織與實(shí)施。

　　比如：韓國某公司在中東地區某國從事合同額2億美元的油田地面建設EPC總承包項目，項目部只有總部員工50多人，主要是項目決策層和管理、技術(shù)骨干，在當地雇傭部分普通管理和技術(shù)人員，負責項目的組織與協(xié)調運行，充分利用當地的施工隊伍，通過(guò)有效的管理，項目按期保質(zhì)竣工并取得了較好的經(jīng)濟效益。如果按照我們傳統的項目管理模式執行此項目，至少配備中方管理人員150-200人，如果再加上施工隊伍，人員將更多。

　　影響工程項目成本的因素是多方面的，但人工成本是項目成本的重要組成部分，并且可塑性也最大。下面以實(shí)例從人工成本的角度分析實(shí)行國際工程人力資源當地化配置的必要性。

　　中國某公司在非洲某國從事合同額2億美元、工期2年的油田建設項目，按照不同的項目管理模式，對人力資源配置成本進(jìn)行分析：

　　基礎數據：經(jīng)測算，中方員工費用（包括工資、獎金、福利、差旅費、伙食費、住宿費、勞保費等）為：決策層和項目管理、技術(shù)人員平均每人每月約2500美元、施工操作技術(shù)工人每人每月約2000美元。當地普通管理、技術(shù)人員平均每人每月約600美元、當地工人平均每人每月約400美元。管理人員按平均每人15個(gè)月計算工作時(shí)間，施工操作人員按平均每人12個(gè)月計算工作時(shí)間。

　　按照傳統的管理模式組建項目部，下設9個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)平均至少配備15名中方人員，加上項目領(lǐng)導層，項目部的定員近150人，另外至少派遣850名中方施工作業(yè)技術(shù)工人，按照這樣的配置計劃，執行此項目需派出中方員工1000人左右。人工成本為：

　　決策與管理層： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5萬(wàn)美元

　　施工作業(yè)層：2000美元/人。月×850人×12月= 2040萬(wàn)美元

　　按照這樣測算，項目人工成本約為2602.5萬(wàn)美元。

　　按照國際上成熟的項目管理模式組建項目部并采用人員當地化配置，項目設計、采購、合同管理、人事勞資、財務(wù)管理等活動(dòng)均在總部完成，項目部只設施工、QA/QC、HSE、項目控制等4個(gè)部門(mén)，項目部的中方定員可從150人減少到60人，其他90名普通管理和技術(shù)人員從當地雇傭，施工作業(yè)人員完全實(shí)行當地化配置，中方人員派出的人數可由1000人減少到60人。人工成本為：

　　決策與管理層：2500美元/人。

　　當地普通管理和技術(shù)人員：600美元/人。月×90人×15月= 81萬(wàn)美元

　　施工作業(yè)層：400美元/人。月×850人×12月= 408萬(wàn)美元

　　項目人工成本約為714萬(wàn)美元。

　　通過(guò)以上比較分析，如按照國際上成熟的項目管理模式組建項目部，

　　在不影響項目正常管理和運行的情況下，人工成本可降低1888.5萬(wàn)美元（2602.5 - 714=1888.5）。為什么會(huì )出現如此大的人工成本差異呢？通過(guò)對兩種管理模式的分析，可以看出我們還存在以下差距：

　　第一，項目的設計、采購、合同管理、人事勞資、財務(wù)管理等活動(dòng)由項目部完成，總部與項目部職責劃分不清，總部難以對項目設計、采購等活動(dòng)進(jìn)行有效控制。

　　第二，項目部的組織機構臃腫，職責繁多，項目部執行項目的職能沒(méi)有得到充分體現。按照國際上成熟的項目管理模式，項目部?jì)H對項目的組織與實(shí)施運行負責，側重于具體的施工組織與協(xié)調、質(zhì)量保證與控制、HSE計劃和成本控制等活動(dòng)。

　　第三，項目部的人力資源配置還僅限于國內，未實(shí)現當地化配置。應以國內項目管理和技術(shù)骨干為龍頭，在當地選聘部分優(yōu)秀雇員，實(shí)現國內與當地的有機結合，普通管理和技術(shù)人員以當地為主。

　　第四，施工隊伍的選擇渠道狹窄，僅限于國內。應以當地或臨國的跨國公司施工隊伍為主，這樣不僅可以降低人工成本，而且減少設備質(zhì)量、進(jìn)度和成本直接關(guān)系到國際工程承包項目的實(shí)施成敗和經(jīng)濟效益好壞。在抓好工程項目進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)，我們應借鑒國際上成熟跨國公司先進(jìn)的管理模式和方法，劃清總部與項目部的職責，優(yōu)化項目部的組織機構和崗位定員，并逐步實(shí)現人力資源當地化配置，降低人工成本，為項目的實(shí)施創(chuàng )造有利條件。

　　結合國際工程項目的經(jīng)驗分析，以下三個(gè)方面的人力資源可以實(shí)行當地化配置：

　　一是普通管理人員當地化。為加強對項目的執行和管理，我們可以在當地聘用一些有跨國經(jīng)營(yíng)項目管理經(jīng)驗的普通管理人員充實(shí)到項目管理層，一般安排到部門(mén)副經(jīng)理及以下崗位上。對這些人才的聘用，不僅可以加強和提高我們組織與管理項目的能力，而且還可以通過(guò)當地管理人員去實(shí)施項目管理，縮短與當地溝通磨合的時(shí)間，避免和減少與當地的摩擦，提高工作效率。

　　二是技術(shù)服多人員當地化。在當地聘用一些有跨國經(jīng)營(yíng)項目經(jīng)驗的設計、采購、計算機網(wǎng)絡(luò )等普通專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，充實(shí)到項目技術(shù)支持服務(wù)層，對項目實(shí)施提供技術(shù)支持和服務(wù)。對這類(lèi)人才的聘用，可幫助我們解決項目實(shí)施中的具體專(zhuān)業(yè)技術(shù)問(wèn)題。

　　三是施工作業(yè)人員當地化。隨著(zhù)國際工程承包市場(chǎng)競爭的日趨激烈，利用當地施工隊伍已是控制項目成本的一項重要舉措，這樣不僅可以降低人工成本，減少施工機具運輸等費用支出，而且還可以縮短人員派遣的時(shí)間差，為項目施工提供充足的人力和時(shí)間保證。

　　實(shí)行上述三類(lèi)人力資源當地化配置，要注意提高中方管理人員在項目中的核心地位，加強對當地雇員和施工隊伍的管理和調控，充分發(fā)揮項目決策和管理層的領(lǐng)導作用，使項目始終得到有效控制，在降低項目人工成本的同時(shí)，保障項目有序運行。