縱觀(guān)近幾年國內的多個(gè)ERP項目，無(wú)論公司、還是顧問(wèn)個(gè)人都投入了很大的精力和心血，但有些項目的結果卻出乎意料的令人不滿(mǎn)意（客戶(hù)滿(mǎn)意度低，顧問(wèn)個(gè)人沒(méi)有成就感），個(gè)別項目因客戶(hù)滿(mǎn)意度低失去了獲得二期項目的機會(huì )，更為嚴重的是給公司的聲譽(yù)也帶來(lái)了負面影響，分析其原因，個(gè)人認為存在以下問(wèn)題：

　　項目開(kāi)始前階段

　　項目開(kāi)始前銷(xiāo)售團隊與顧問(wèn)團隊的交接會(huì )、項目組內部溝通會(huì )少。從而導致顧問(wèn)“稀里糊涂”進(jìn)入了項目組，適應能力強或老顧問(wèn)進(jìn)入角色會(huì )快些，新顧問(wèn)會(huì )有怯場(chǎng)的現象，進(jìn)入項目的狀態(tài)極其不佳。

　　對策：顧問(wèn)公司把此項工作制度化并加強監督執行，責成項目經(jīng)理組織會(huì )議，由銷(xiāo)售及售前團隊重點(diǎn)介紹此項目的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及客戶(hù)方業(yè)務(wù)部門(mén)的人員情況（對有個(gè)性的相關(guān)人員進(jìn)行重點(diǎn)介紹），以便項目組顧問(wèn)更好地了解項目，為后續工作的開(kāi)展做些必要的準備，以免一些不必要的意外發(fā)生。

　　關(guān)鍵用戶(hù)培訓階段

　　新顧問(wèn)或產(chǎn)品知識及行業(yè)知識欠缺的顧問(wèn)培訓效果差，經(jīng)驗豐富但不善于表達的顧問(wèn)也會(huì )出現類(lèi)似情況，情況嚴重的可能會(huì )導致客戶(hù)對顧問(wèn)的能力產(chǎn)生懷疑，對顧問(wèn)后續工作帶來(lái)很大的阻力。

　　對策：培訓階段項目經(jīng)理盡量協(xié)調水平高的顧問(wèn)執行此項工作，顧問(wèn)公司可以考慮為每個(gè)模塊培養一名專(zhuān)業(yè)“培訓師”，“培訓師”從語(yǔ)言表達能力強和產(chǎn)品經(jīng)驗豐富的顧問(wèn)中選拔，有培訓需求優(yōu)先考慮對口的“培訓師”（在不影響該顧問(wèn)項目組工作的情況下），降低因培訓帶來(lái)的風(fēng)險，同時(shí)能更好地體現公司的產(chǎn)品及行業(yè)專(zhuān)業(yè)水準。

　　項目需求調研階段

　　新顧問(wèn)或產(chǎn)品知識及行業(yè)知識欠缺的顧問(wèn)調研效率低或調研不出有條理的需求，或者因對ERP產(chǎn)品功能不了解，調研時(shí)盲目答應客戶(hù)需求，導致方案設計無(wú)法實(shí)現，重復需求調研工作，導致客戶(hù)對顧問(wèn)失去信任，強勢客戶(hù)將要求換顧問(wèn)。

　　對策：項目經(jīng)理協(xié)調資源協(xié)助新顧問(wèn)進(jìn)行調研，由經(jīng)驗豐富的顧問(wèn)主導調研，協(xié)調的方式可以由項目組同事協(xié)助或抽調其他項目組同事，具體方式視情況而定，盡可能地降低公司成本，調研文檔由新顧問(wèn)整理、撰寫(xiě)，協(xié)助顧問(wèn)補充、完善。

　　項目實(shí)際業(yè)務(wù)模擬階段

　　顧問(wèn)角色由主角轉變?yōu)榕浣�，從心理上進(jìn)行了放松，接下來(lái)的工作以客戶(hù)方關(guān)鍵用戶(hù)為主，關(guān)鍵用戶(hù)由于忙于日常工作或對項目的重視程度不夠，業(yè)務(wù)模擬效果差甚至進(jìn)行不下去，而顧問(wèn)此時(shí)會(huì )講我們也“無(wú)可奈何”，該做的相關(guān)工作都做了（測試角本，測試計劃等相關(guān)文檔已交給對口的關(guān)鍵用戶(hù)），客戶(hù)就是不執行；業(yè)務(wù)模擬集成測試數據的檢查，因顧問(wèn)責任心的強弱有著(zhù)明顯的差異。

　　對策：從顧問(wèn)公司角度作為制度嚴格要求顧問(wèn)必須協(xié)助甚至主導關(guān)鍵用戶(hù)進(jìn)行各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景的模擬，項目經(jīng)理監督執行，在進(jìn)行大批量業(yè)務(wù)模擬前做好模擬環(huán)境主數據、配置數據的檢查，以免因以上兩類(lèi)數據的錯誤打擊關(guān)鍵用戶(hù)的測試信心，顧問(wèn)進(jìn)行模擬數據結果的詳細檢查并及時(shí)調整錯誤，以便業(yè)務(wù)模擬工作的順利進(jìn)行。

　　項目上線(xiàn)準備階段

　　基礎數據或期初數據導入及測試工作顧問(wèn)投入的力量不夠，認為此項工作應是客戶(hù)主導，結果是上線(xiàn)后因為基礎數據、期初數據的質(zhì)量導致項目上線(xiàn)質(zhì)量差甚至失�。ㄔ�經(jīng)工作過(guò)的一家公司，當時(shí)ERP上線(xiàn)因為庫存期初數據成本的問(wèn)題，數據進(jìn)入系統后庫存成本為“900億”，直接導致當晚上線(xiàn)失�。�，結果是引起公司高層領(lǐng)導的嚴重不滿(mǎn)，其后續工作可想而知。

　　對策：根據客戶(hù)自身水平的高低要給予足夠的支持（當然仍要以客戶(hù)為主），幫其制定詳細有效的導入、測試計劃，并留有足夠的時(shí)間進(jìn)行數據的測試工作，項目經(jīng)理監督執行效果。

　　項目上線(xiàn)支持階段

　　顧問(wèn)從心理上進(jìn)行了放松，總算把項目推上去了，有一種“盡快脫離項目”的想法，顧問(wèn)公司方面，為了控制項目成本，支持一段時(shí)間后（一般1個(gè)月），撤回了項目組，這時(shí)客戶(hù)財務(wù)模塊不可避免的出現這樣那樣的數據問(wèn)題，客戶(hù)財務(wù)月結工作因數據問(wèn)題遲遲不能進(jìn)行，不能及時(shí)進(jìn)行的原因多數為客戶(hù)不能確定應該如何調整“錯誤數據”或執行顧問(wèn)給出的解決方案效率低，導致客戶(hù)財務(wù)部門(mén)結帳無(wú)期，客戶(hù)高層領(lǐng)導得到的信號是項目還在“上線(xiàn)中”（在此僅是以財務(wù)為例，其他模塊同樣也會(huì )存在一些問(wèn)題）。

　　由于顧問(wèn)公司新項目的開(kāi)始，部分顧問(wèn)被分配到新項目上，老客戶(hù)會(huì )時(shí)常電話(huà)“騷擾”，有些顧問(wèn)會(huì )因為客戶(hù)的頻繁打擾而煩惱，尤其是一些由于客戶(hù)的低級錯誤而導致的系統問(wèn)題會(huì )令顧問(wèn)頭疼，個(gè)別顧問(wèn)可能會(huì )拒接電話(huà)或接電話(huà)的態(tài)度很差，引起了客戶(hù)的高度不滿(mǎn)，甚至投訴。

　　對策：從顧問(wèn)公司的角度盡量安排多一個(gè)月的支持時(shí)間（不一定天天在現場(chǎng)，但要求顧問(wèn)主動(dòng)與客戶(hù)對口業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，有問(wèn)題盡快解決并保持與項目經(jīng)理的溝通），已經(jīng)辛苦七八個(gè)月了，馬上就要“秋收”了，從項目管理要素（時(shí)間、質(zhì)量、成本）角度來(lái)講，這時(shí)“質(zhì)量”是首要的，增加一個(gè)月的支持時(shí)間可能直接決定了項目的兩種結果；不在客戶(hù)現場(chǎng)的顧問(wèn)需要明確這個(gè)階段的支持策略，如果顧問(wèn)在項目上或因當時(shí)不方便接電話(huà)，要先接通電話(huà)或事后主動(dòng)聯(lián)系客戶(hù)，引導客戶(hù)盡量以郵件方式溝通問(wèn)題。事后顧問(wèn)拿出切實(shí)可行的解決方案，并協(xié)助客戶(hù)的執行，以最快的速度幫客戶(hù)解決問(wèn)題，問(wèn)題解決完成后或問(wèn)題解決中發(fā)出必要的郵件，以便客戶(hù)方了解到顧問(wèn)正在積極地幫他們解決問(wèn)題，這樣大大提高了客戶(hù)滿(mǎn)意度。