對于CIO來(lái)說(shuō)，什么是最頭痛的問(wèn)題？最大的考驗來(lái)自于哪里？筆者認為，能否及時(shí)發(fā)現和解決ERP項目中出現的問(wèn)題，是CIO在ERP項目實(shí)施中致命的考驗。因為當ERP項目半路拋錨時(shí)，如果沒(méi)有有效的方法干預，將ERP項目拉回正軌的機會(huì )將與日俱減；而接下來(lái)的問(wèn)題將會(huì )成倍增長(cháng)，項目組成員的表現也會(huì )惡化，錯誤也會(huì )一犯再犯。 筆者結合參與的ERP項目，對ERP項目中使CIO感到頭痛的癥狀與問(wèn)題進(jìn)行分析，因為CIO能不能將癥狀與問(wèn)題的起因區分開(kāi)來(lái)尤為重要。這里與大家分享解決這些癥狀的措施和方法。

　　①上線(xiàn)時(shí)間一拖再拖

　　ERP項目上線(xiàn)的最后期限總是一延再延，最后預算超支、老板不滿(mǎn)、團隊人心渙散，是很多CIO都可能遇到的實(shí)施問(wèn)題。原因各式各樣，有的是軟件功能無(wú)法滿(mǎn)足公司需求，不停的開(kāi)發(fā)、修改浪費了大量時(shí)間和資金；有的是公司內部溝通不力，業(yè)務(wù)部門(mén)的人不配合，使ERP項目遲遲無(wú)法推進(jìn)；還有就是項目組骨干辭職，再或者實(shí)施計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)流程復雜等等。

　　當然，作為主要負責人，我也可以下一道死命令，要求ERP項目上線(xiàn)必須趕在最后期限內完成，但是這無(wú)異于自欺欺人。然而，不能遵循項目的進(jìn)度安排或者不斷地將項目延期，都將會(huì )導致項目團隊成員的行為變得非常糟糕。

　　作為CIO首先要分清楚這些問(wèn)題是貫穿于整個(gè)項目，還是僅僅局限于項目早期的幾個(gè)階段。我的解決方法是將可交付成果分解開(kāi)來(lái)，要求項目團隊每?jì)蓚�(gè)星期就要完成一部分有價(jià)值且可衡量的成果。這樣成果會(huì )逐漸越積越多。對于風(fēng)險較高的項目來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間可以設得更短一些。對可交付成果進(jìn)行管理使得ERP項目監管變得更加容易，同時(shí)也能在不斷交付的成果上對風(fēng)險進(jìn)行管理。

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　　第二個(gè)讓我作為CIO非常頭痛的考驗是：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會(huì )導致ERP項目需求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的業(yè)務(wù)需求被提出；原先的需求調研考慮不周；業(yè)務(wù)的流程改弦更換等，而且新涌現的軟件技術(shù)通常也會(huì )帶來(lái)更多的需求變化。

　　需求不斷發(fā)生變化，這對任何ERP項目來(lái)說(shuō)都是不可避免的狀況。其背后的動(dòng)機是為了讓業(yè)務(wù)流程更順暢和用戶(hù)操作更方便。然而，ERP項目周詳的需求計劃是建立在項目調研的基礎之上，且該調研所確立的需求是建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。項目需求的改變會(huì )影響到項目進(jìn)度及項目成本，因此上線(xiàn)實(shí)施計劃也需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。

　　項目需求出現大變動(dòng)，新增加了大量功能往往會(huì )直接導致項目延期。這個(gè)時(shí)候，特別是在項目后期增加需求往往會(huì )使項目進(jìn)度變得更糟糕。剛剛面臨這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我也沒(méi)有很好的應對辦法，加班趕進(jìn)度成為了最常用的措施。但這措施讓整個(gè)項目組差點(diǎn)處于崩潰狀態(tài)，整個(gè)項目組成員忙于四處救火。

　　經(jīng)過(guò)幾次痛苦的經(jīng)歷后，我們改變了做法。作為CIO一定要搞清楚，是需求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他需求所取代，還是說(shuō)一直保持穩定沒(méi)有變過(guò)。如果某部門(mén)一直在改變需求，那就要懷疑他們是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明確這種癥狀是ERP項目出現問(wèn)題的前期征兆，它預示著(zhù)在項目預備階段就有可能蘊藏著(zhù)深層次的矛盾和問(wèn)題。

　　在后來(lái)的ERP項目實(shí)施中，我們明確了變更需求的流程，以及何時(shí)需要應用這一流程。這樣的流程可以讓相關(guān)方了解，未來(lái)的需求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目需求。在需求發(fā)生改變之初，讓需求變更提出方了解它將對成本、利益和ERP項目本身造成的影響。用戶(hù)或利益相關(guān)者可以在這些事實(shí)的基礎上做出是否更改需求的決策。

　　需求變更往往會(huì )導致項目范圍的變動(dòng)而影響項目進(jìn)度，因此在項目管理過(guò)程中我們對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機制，成立需求變更控制小組專(zhuān)門(mén)針對變更進(jìn)行分析，調查和處理。

　　③項目進(jìn)度停滯不前

　　當我作為CIO第一次聽(tīng)到ERP項目已經(jīng)完成了80%，覺(jué)得異常興奮和開(kāi)心。我已經(jīng)做好了在定期的進(jìn)度報告和進(jìn)度會(huì )議上予以匯報的準備。然而，這個(gè)時(shí)候，我碰到了第三個(gè)頭痛的考驗，就是進(jìn)度報告可能會(huì )存在若干問(wèn)題。該數據通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調員的直覺(jué)。剩下20%有多復雜依然是個(gè)未知數，而且這個(gè)看起來(lái)較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

　　事實(shí)上，許多ERP項目都可能會(huì )滯留在這個(gè)階段。當項目進(jìn)度在快要結束前的期間內停滯不前時(shí)，我們就需要深挖其中的原因了。另一個(gè)預警信號是，項目進(jìn)度突然驟減。例如，某個(gè)項目正以每周完成10%的速度前進(jìn)，而突然間你發(fā)現進(jìn)度降到了1%或2%.這個(gè)時(shí)候項目小組也許才剛剛開(kāi)始認真研究真正的項目需求。

　　當項目進(jìn)度走下坡路的時(shí)候，可能是由于新的項目需求所導致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報不真實(shí)的結果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會(huì )很低，因為項目團隊出于主觀(guān)愿望。

　　當項目進(jìn)度走下坡路的時(shí)候，可能是由于新的項目需求所導致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報不真實(shí)的結果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會(huì )很低，因為項目團隊出于主觀(guān)愿望，會(huì )對進(jìn)度報告進(jìn)行一些修飾。所以問(wèn)題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。

　　我們的解決方法是必須借助項目救助方案。當ERP項目正處于停滯不前或者下滑狀態(tài)時(shí)，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應對措施。

　�、苋穗H紛爭四起

　　在實(shí)施ERP項目的過(guò)程中，人際關(guān)系問(wèn)題不可避免發(fā)生。這也是CIO的一個(gè)頭痛的考驗。ERP項目跟其它項目最大的不同就是人的因素對項目影響很大。對人際關(guān)系處理不當，會(huì )導致有員工辭職、員工間合作不愉快、士氣低下，出現爭權奪利、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無(wú)謂的口水戰，以及各個(gè)層面上的政治紛爭。

　　在ERP項目出現人際關(guān)系問(wèn)題是警示我們應該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問(wèn)題將會(huì )浮出水面，包括質(zhì)量不過(guò)關(guān)及貽誤最終期限等。人際關(guān)系處理不當會(huì )在項目實(shí)施過(guò)程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，這往往是拖住項目工期的軟繩索。人際關(guān)系問(wèn)題擺在桌面上有點(diǎn)說(shuō)不清道不明，實(shí)際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進(jìn)程，是項目進(jìn)度的有力殺手。

　　人際關(guān)系根本上都可歸結為組織協(xié)作問(wèn)題。業(yè)務(wù)部門(mén)不配合項目工作，陽(yáng)奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問(wèn)題，基本解法就是溝通。通過(guò)溝通清除錯誤和模糊的認識，排除組織、文化、心理和行為習慣上的障礙，教會(huì )大家配合ERP項目協(xié)同工作的方法，激發(fā)大家協(xié)同創(chuàng )造成果，從根本上解開(kāi)了拖住ERP項目進(jìn)程的軟繩索。

　�、蓊l繁的質(zhì)量問(wèn)題

　　質(zhì)量問(wèn)題在ERP項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現在還尚未實(shí)現正常運作的成果可在日后另行實(shí)現。然而，質(zhì)量問(wèn)題的數量也不能超過(guò)一定的界限。項目實(shí)施中的質(zhì)量問(wèn)題頻繁發(fā)生也是CIO非常頭痛的考驗之一。

　　項目進(jìn)度和質(zhì)量是我們在ERP項目中考慮的兩個(gè)重要因素，在我公司ERP項目中，由于項目本身進(jìn)度緊張，往往在項目進(jìn)行過(guò)程中忽略了對項目各階段產(chǎn)出物的質(zhì)量的評審和回顧。導致到項目后期測試和試運行的時(shí)候問(wèn)題全部暴露出來(lái)，而這時(shí)候引起的缺陷往往會(huì )耗費到前期評審的5-20倍的工作量來(lái)進(jìn)行彌補。

　　所以，我們改良后的做法是在ERP項目中注重項目各階段的質(zhì)量評審和回顧工作，提早發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，避免項目后期大量返工。

　　⑥缺乏項目報告工具

　　最后，作為CIO還有一個(gè)頭痛的考驗就是，我們在ERP項目中常常聽(tīng)到這種言論：“別把時(shí)間浪費在什么進(jìn)度報告上了，實(shí)實(shí)在在地干活才是最重要的。”這種言論背后的觀(guān)點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)都是非常正確的。然而，由于缺乏有效的ERP項目報告工具，在那些沒(méi)有向ERP項目團隊進(jìn)行過(guò)匯報或溝通的領(lǐng)域內，鐵定會(huì )出現問(wèn)題。如能較早發(fā)現這些問(wèn)題，也許能夠將其克服。但是，缺乏報告工具通常意味著(zhù)這些征兆將被忽視，直到問(wèn)題出現時(shí)已經(jīng)太遲了。

　　我們在項目中得到的一個(gè)重要經(jīng)驗就是，ERP項目實(shí)施細節也許有所不同，然而項目出現磕磕絆絆、停滯不前，甚至完全短路的原因卻是一致的。找出那些預示著(zhù)問(wèn)題的征兆，那么解決方案也就唾手可得了。這也就是為什么一個(gè)準確、及時(shí)的“診斷”報告是項目成功復蘇還是走向深淵之間的區別所在。診斷包括與管理層和團隊成員進(jìn)行面談，以及對所有文件，包括進(jìn)度安排、資源、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)要求等進(jìn)行深入而全面的分析。

　　考驗CIO的問(wèn)題有千千萬(wàn)萬(wàn)，發(fā)現ERP項目中出現的問(wèn)題的具體癥狀和進(jìn)行觀(guān)察，是進(jìn)行ERP項目解救及干預的前提。最重要的一步就是找出事實(shí)并盡快把事實(shí)擺到桌面上。一旦發(fā)現了核心問(wèn)題，就可以實(shí)施補救措施。只有了解潛在問(wèn)題的根源，CIO才有可能扭轉ERP項目的不利局面。