通過(guò)虛擬的方式同人打交道雖然方便，卻也有它的不足之處。

　　現在的我們生活在一個(gè)虛擬交流的世界當中。由于虛擬的工作小組在某些方面具有與生俱來(lái)的優(yōu)勢，所以它得到了公司領(lǐng)導人的大力歡迎。商業(yè)學(xué)校的老師們總是竭盡所能的讓那些充滿(mǎn)了理想和抱負的管理人員了解虛擬交流的好處。但人類(lèi)幾千年來(lái)所形成的交流方式和交流智慧不是輕易就可以被磨滅的。在很多時(shí)候，直接的人際互動(dòng)在人際交流當中所起到的都是極為積極的作用。

　　作為一名咨詢(xún)顧問(wèn)，我在工作當中學(xué)到了很多的東西，而其中的大多數經(jīng)驗都是從失敗的教訓中積累的，上面所提到的這一點(diǎn)就是其中之一。我曾經(jīng)在一家國際性的公司中擔任咨詢(xún)項目經(jīng)理。公司讓我為其它的小組的工作提供幫助。在以往的工作當中，在這方面我是有著(zhù)相當成功的經(jīng)驗的。盡管我為獲得了公司的信任而深感高興，但內心深處還是有一絲憂(yōu)慮，我覺(jué)得公司對我的期望似乎有些太高了，因為雖然當時(shí)的我已經(jīng)是一名高級咨詢(xún)顧問(wèn)了，但畢竟我在公司當中所扮演的角色只是一名初級項目經(jīng)理而已。

　　在接受了新的工作任務(wù)的頭一個(gè)星期里，我同自己要協(xié)同負責的八個(gè)項目的項目經(jīng)理進(jìn)行了聯(lián)系。剛開(kāi)始的時(shí)候，他們并不怎么愿意接受我的幫助。為了讓他們相信我的到來(lái)決無(wú)惡意，我花了好幾個(gè)星期的時(shí)間來(lái)慢慢的說(shuō)服他們，讓他們接受我。剛開(kāi)始的四個(gè)月，工作進(jìn)行的還算平穩順利，沒(méi)有遇到什么問(wèn)題。但是，沒(méi)過(guò)多久，非常出乎我的意料之外，我手下的一個(gè)比較大型的項目就出了問(wèn)題。

　　災難剖析

　　根據我當時(shí)的工作記錄，我手下一個(gè)項目經(jīng)理的上級負責人在項目設計階段總結會(huì )后接到了取消項目的通知。而在此之前，我們?yōu)榱藴蕚溥@次會(huì )議已經(jīng)花費了一個(gè)月的時(shí)間。特別是在會(huì )議前的最后一個(gè)星期，我們每天晚上都要熬夜工作，為的就是把會(huì )議做好。

　　突如其來(lái)的通知讓我們不知該如何是好。我打通了項目經(jīng)理的移動(dòng)電話(huà)。他接了電話(huà)，用微弱的聲音告訴我現在沒(méi)有辦法同我談這件事情。我只能掛斷了電話(huà)，等著(zhù)下周能夠在公司總部遇到他時(shí)再了解事情的答案。

　　在接下來(lái)的五天的時(shí)間里，每天我都要面對我的上級和公司多位副總裁的詢(xún)問(wèn)，他們希望能夠盡快了解原因，找到答案。我只能告訴他們再耐心等待幾天的時(shí)間。在他們等待的過(guò)程當中，我想盡了辦法去自己尋找問(wèn)題的答案，聯(lián)系了很多同項目小組成員有社交聯(lián)系的人，從他們那里收集信息。

　　最后，終于在正式的工作報告當中，我了解到了問(wèn)題的真實(shí)情況。原來(lái)，在準備方案的過(guò)程當中，項目的“高級”建筑師（剛從初級建筑師升職上來(lái)的）遇到了困難。就在他不斷嘗試不斷摸索的過(guò)程當中，他遭到了項目小組內一名資格比較老但技術(shù)上也只能算作初級的工程師的攻擊和取笑。在項目經(jīng)理還沒(méi)來(lái)得及解決這個(gè)問(wèn)題之前，其它的一些工程師也都加入到了聲討他的隊伍當中。由此一來(lái)，原本的會(huì )議就被搞糟了，客戶(hù)方的CIO自然就確信我們的項目小組是完全不能勝任的。

　　聯(lián)系的基礎

　　從上面的經(jīng)歷當中，我們可以總結出很多的經(jīng)驗教訓。根據在以往的工作當中積累的經(jīng)驗，我很快就把自己的注意力轉移到了矛盾的解決上。我知道項目當中的四位工程師和一位初級建筑師在工作當中的聲譽(yù)一向都非常好，問(wèn)題同他們的職業(yè)素養肯定沒(méi)有關(guān)系。他們之間肯定另有問(wèn)題。

　　我用了很多時(shí)間，同項目經(jīng)理一起分析小組成員之間的互動(dòng)情況。盡管項目經(jīng)理以前并沒(méi)怎么太注意這個(gè)問(wèn)題，但是他也還是注意到了小組內的氣氛相當緊張。在經(jīng)過(guò)了一番努力之后，我終于在他的幫助下了解到了問(wèn)題的根源。事實(shí)上，是那個(gè)“高級”建筑師先疏遠小組內的其它成員的。而剛剛在他升職之后接替了他的初級建筑師職位的那名資歷比較老的工程師很討厭他。其它的工程師也都站在了比較有人格魅力的老工程師的一邊。當年輕的高級工程師在工作中卡殼了的時(shí)候，老工程師的憤怒讓他無(wú)法再顧及自己的職業(yè)素養，對年輕的工程師進(jìn)行了攻擊。同項目小組成員后來(lái)的接觸證實(shí)了我們最初的分析和判斷。

　　現在問(wèn)題又變成了“我們?yōu)槭裁春鲆暳诉@個(gè)問(wèn)題？”在以往的工作當中，我也曾經(jīng)遇到過(guò)類(lèi)似的情況。甚至還曾經(jīng)發(fā)現并解決過(guò)這樣的問(wèn)題。項目經(jīng)理承認他自己把太多的時(shí)間花在了辦公室里，花在了對項目時(shí)間安排的計劃上，而忽視了早就已經(jīng)存在的嚴重問(wèn)題。那么，我又能如何為自己托詞呢？

　　我意識到錯誤出在我對待問(wèn)題的基本方法上。我在給自己手下的項目經(jīng)理提出意見(jiàn)和建議的時(shí)候并沒(méi)有考慮他們的個(gè)人需求到底是怎樣的。更重要的是，我留下了一個(gè)領(lǐng)導權的真空，再沒(méi)有人出來(lái)填補它之前，它只是一片空白。

　　然而，要想控制住一個(gè)工作小組的領(lǐng)導權是需要一定的技巧的。至少要有以下兩個(gè)方面的基礎。

　　同項目小組當中的一個(gè)或多個(gè)成員存在著(zhù)領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系。理想的狀況是，你已經(jīng)同小組中的某些成員建立起了領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系。這樣一來(lái)，小組的其它成員在接受你的領(lǐng)導風(fēng)格時(shí)就有了某種參照。但是，由于這個(gè)項目小組當中沒(méi)有一個(gè)成員以往同我建立了這種關(guān)系，所以這一點(diǎn)對我來(lái)說(shuō)就不適用了。

　　有能夠代替你實(shí)行領(lǐng)導權的項目經(jīng)理。這也是一種非常理想的狀況，可以讓你借助另外一名領(lǐng)導者的力量來(lái)實(shí)行自己的領(lǐng)導權。如果是由你自己親自培訓他的話(huà)，這種方式就更為有效了，這也是一種非常理想的狀況，可以讓你借助另外一名領(lǐng)導者的力量來(lái)實(shí)行自己的領(lǐng)導權。如果是由你自己親自培訓他的話(huà)，這種方式就更為有效了，因為這樣一來(lái)他就有了和你同樣的領(lǐng)導方式。而在上面的例子當中，我手下的這名項目經(jīng)理把注意力放在了工作的管理上，而沒(méi)有放在對小組成員的領(lǐng)導上。

　　應用規則來(lái)建立領(lǐng)導權的機遇。技術(shù)人員通常是用自己的智慧來(lái)樹(shù)立自己的領(lǐng)導權，通過(guò)解答各種技術(shù)問(wèn)題來(lái)證明自己的能力。在上面的這個(gè)例子當中，我故意沒(méi)有參加到交流當中，為的就是讓那名高級建筑師證明自己的能力。

　　至少要偶爾與小組成員見(jiàn)面的能力。人格魅力在人際交往的過(guò)程當中是非常有力的工具，但是要想充分的發(fā)揮其效力，還是需要通過(guò)人與人之間實(shí)際的接觸。在上面的這個(gè)例子當中，我就沒(méi)有做到這一點(diǎn)，從來(lái)沒(méi)有同小組成員進(jìn)行過(guò)接觸。

　　證明自己對事件的興趣和影響能力的機遇。要保證自己直接參與到重大項目事件的準備當中。在上面的例子中，我實(shí)際上還是以顧問(wèn)的身份參與到了主要項目事件的準備當中的。

　　上面所談到的這五點(diǎn)顯然都是出自我自己所喜好的領(lǐng)導風(fēng)格和領(lǐng)導方式。其它的領(lǐng)導者可能會(huì )有他們各自不同甚至有些激進(jìn)的其它方式。正所謂仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智。

　　在跌倒的地方重新站起來(lái)

　　在弄清了造成問(wèn)題的原因之后，我和項目經(jīng)理一起制定了一項行動(dòng)計劃。我們給那位高級工程師另外指定了新的工作任務(wù)。我們在公司總部召開(kāi)了為期一周的小組會(huì )議。同時(shí)，我還讓高級建筑師了解到，在以后的工作當中，我會(huì )更多的參與他的技術(shù)決策。這些措施的采取加強了我在項目小組當中的領(lǐng)導權，也讓我能夠更好的了解和掌握整個(gè)小組的工作狀況。這樣一來(lái)，我給項目經(jīng)理提出的建議就更有針對性并且更為有力了，也得到了更為積極的反饋。