中國海洋石油開(kāi)發(fā)事業(yè)至今歷經(jīng)30多年，在對外合作與自營(yíng)開(kāi)發(fā)實(shí)踐中，我們引進(jìn)、掌握了國際通行的項目管理理論和方法，并且在項目進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全四大控制目標管理方面有所發(fā)展，取得了良好的效果，但項目管理工作中也還存在可改進(jìn)之處。下面結合自己參與多個(gè)項目管理工作的體會(huì )，主要論述對于量化項目管理的一些思考。

　　1、量化項目管理的工作系統與工作流程

　　量化項目管理，即以工作細分結構(WBS結構)為橫向，以項目計劃為縱向，逐層深入地進(jìn)行項目分項，甚至包括單體工作量及其所需人工、機械、費用等多項資源的分解，并根據項目控制總流程明確各階段、各部門(mén)的工作內容、職責、管理程序和要求，建立與項目工作量分解系統相一致的進(jìn)度控制系統、費用控制系統等，進(jìn)行項目實(shí)施過(guò)程的動(dòng)態(tài)跟蹤、分析與管理，保證項目整體目標的實(shí)現。

　　1.1 項目管理總流程及各級控制系統

　　首先要明確項目管理的總流程和各級控制系統，即界定項目實(shí)施的主綱和第一層次，明確項目的目標、分級分項的工作內容和工作流程、管理程序、基礎控制系統，并且在項目實(shí)施進(jìn)程中不斷地自我完善。包括以下主要內容：

　　(1)總流程的最頂端是項目的總目標，即在總體開(kāi)發(fā)方案(ODP)報告的基礎上經(jīng)過(guò)基本設計所確立并獲得上級主管單位審查批準的總體方案、建設周期、項目概算等各項目標的綜合。

　　(2)根據項目總目標建立項目一級控制系統—— 項目執行計劃(PEP)，包括：項目WBS結構，項目組織機構與職責、管理程序，項目主要工作內容與總體計劃，項目采辦策略與工程發(fā)包策略等。

　　(3)根據基本設計成果，在項目WBS結構的基礎上對項目的分項工程、子項工程的工作內容進(jìn)行分解，建立初步的項目工作量分解體系。然后，根據初步的項目工作量分解體系，進(jìn)一步細化項目一級控制系統，建立項目二級控制系統，包括：項目建造方案，進(jìn)度控制系統，費用控制系統，質(zhì)量與健康、安全、環(huán)保(HSE)的保證與控制體系，項目工作程序和報告體系等。

　　(4)按照項目目標體系，根據項目一、二級控制系統，具體組織項目實(shí)施并進(jìn)行相應的控制。根據實(shí)施情況，不斷細化項目工作量分解體系，完善各級控制系統。

　　(5)對實(shí)施情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤統計，對各項目標的偏離情況進(jìn)行分析，查找原因并落實(shí)對策，及時(shí)調整相應的控制系統，保證目標貫徹始終并最終得以實(shí)現。

　　1.2 建立項目綜合wBS結構

　　建立項目綜合WBS結構，即在不同階段和層面對項目的工作內容從主項、分項、子項甚至單體的各個(gè)部分，從基本設計、詳細設計、施工設計、建造、安裝甚至調試各個(gè)階段，從結構、配管、機械、電氣、儀表等各個(gè)專(zhuān)業(yè)，進(jìn)行不斷地分解，把圖紙與方案中的工作量轉成WBS表格中所對應項目的具體工作內容，并隨著(zhù)項目實(shí)施的進(jìn)度不斷地細化，將整個(gè)項目的工作內容和總體目標分解為每一時(shí)段(月、周、天、時(shí))和每一員工的具體任務(wù)，并將每一項任務(wù)與資源以及承擔任務(wù)人的職責、權限有機地結合起來(lái)，保證項目控制目標的實(shí)現。具體工作步驟如下：

　　(1)根據ODP報告批準的項目目標及與項目目標相一致的設備采辦策略和工程發(fā)包策略確立二級WBS結構，并通過(guò)合同的相關(guān)規定轉化為承包商對應分項工程的三級、四級WBS結構。

　　(2)根據ODP報告和基本設計的初步成果對項目WBS結構中每一分項、子項的工作量進(jìn)行初步分解，將相應的項目計劃、項目概算、管理程序和管理職責予以明確規定。

　　(3)在工程建造過(guò)程中，根據詳細設計的成果進(jìn)一步對項目工作量進(jìn)行分解，建立各分項工程的施工計劃、成本目標、資源安排、工作程序和管理職責。

　　(4)根據施工設計的成果及施工方案的具體安排進(jìn)行更深層面分解，落實(shí)具體的作業(yè)計劃、作業(yè)成本、作業(yè)與管理人員、施工工序和要求等。

　　(5)將上述工作在各分項各階段不斷歸納、匯總成一個(gè)體系，建立相應級別的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全等控制體系，并將它們有機地聯(lián)合起來(lái)，發(fā)揮整體效應。

　　2、量化基礎上的進(jìn)度控制系統

　　對于進(jìn)度計劃的編制，無(wú)論是方法還是軟件都已非常完備，需要強調的是量化管理的原則和要點(diǎn)：

　　(1)要保證業(yè)主的計劃體系與各承包商的計劃體系成為階梯狀的有機整體，也就是項目總體及實(shí)施過(guò)程的計劃要素與原則(包括WBS結構、權重分配原則、進(jìn)度百分比分配等)要保持一致，在此基礎上，建立各個(gè)級別進(jìn)度計劃的直線(xiàn)圖、S曲線(xiàn)圖，以及人力直方圖、設備直方圖。

　　(2)在項目實(shí)施的各個(gè)階段根據項目設計和建造方案對應的項目WBS結構進(jìn)行工作量分解，范圍從分項工程直至單體工程，保持計劃要素在上下級和同級之間一致的邏輯關(guān)系；再根據二級計劃和相應的資源投入建立具體到月、周甚至天的工作進(jìn)度計劃，真正使進(jìn)度落實(shí)到具體時(shí)間點(diǎn)的責任人。

　　(3)根據項目總流程和項目?jì)热莸奶攸c(diǎn)選擇相適應的計算體系和管理模式。

　　例如，在東方1—1氣田工期開(kāi)發(fā)項目上，根據部分分項工程計劃有一定浮時(shí)的特點(diǎn)，對每一計劃單元的主要工作量和所需工時(shí)進(jìn)行測算與分析，確定最早完工和最晚完工時(shí)間，反復優(yōu)化進(jìn)度百分比，建立雙S曲線(xiàn)進(jìn)度跟蹤體系，取得了較好效果。

　　又例如，在渤海某油田開(kāi)發(fā)項目上，根據項目工期過(guò)緊、需要全線(xiàn)趕工的特點(diǎn)，對每一計算單元的主要工作量和所需工時(shí)進(jìn)行測算與分析，確定趕工后可能實(shí)現的里程碑完工點(diǎn)，在主計劃的基礎上制定各分項工程每月甚至每周的實(shí)施計劃，然后每天進(jìn)行跟蹤管理，也取得了較好效果。

　　(4)在進(jìn)度管理中，根據不同分項工程的不同時(shí)段和特點(diǎn)，綜合動(dòng)用各種手段以便取得更佳的效果。例如，在東方1—1氣田I期開(kāi)發(fā)項目的海管涂敷工作中，采取了以下做法：

　�、� 與乙方先簽意向書(shū)，具備意向書(shū)規定條件時(shí)再簽合同；

　�、� 加強現場(chǎng)施工的合同管理，建立周例會(huì )基礎上的月度高層協(xié)調會(huì )制度，加強對承包商的支持與監控。

　　3、量化基礎上的費用控制

　　實(shí)現費用控制的量化管理，最重要的是建立WBS結構與工作量分解系統相一致的費用分解體系，并進(jìn)行全過(guò)程全方位全員的跟蹤分析和管理。主要步驟如下：

　　(1)從概算編制時(shí)就開(kāi)始對項目概算進(jìn)行控制，即根據設計參數對比概算標準，根據市場(chǎng)詢(xún)價(jià)對比編制采用價(jià)并進(jìn)行偏差分析。

　　(2)根據基本設計批準概算和建立的WBS結構及相應的工作量分解數據，確立每一單項工作的內容與對應費用，建立對應每一設備標和工程標的項目概算分解系統。

　　(3)在實(shí)施過(guò)程中，根據詳細設計、施工設計的工作量細化結果進(jìn)一步優(yōu)化概算分解系統，并與批準概算對比，對整個(gè)項目的概算平衡情況進(jìn)行初步分析和平衡，確立各項設備、各分項工程的標底費用。

　　(4)建立費用跟蹤與平衡系統和報表體系，對每一項簽訂的合同對應其標底費用、概算分解費用進(jìn)行統計建檔，并進(jìn)行過(guò)程中的平衡分析，對可能的費用偏差進(jìn)行預測，確立可行的對應措施，定期編制費用控制報告。具體管理工作中最重要的是抓好重大合同的控制和合同變更的控制。材料與設備采辦可以通過(guò)招標競價(jià)來(lái)控制，但對工程合同的控制和合同變更，需要對工程的工作量有深入了解，對價(jià)格和工期有基本把握，還需要有一定的談判技巧，難度相當大。

　　例如對東方1—1氣田I期開(kāi)發(fā)項目的某項海上安裝總包合同的控制。開(kāi)始承包商報價(jià)與對應概算相比高出30％ ，如果合同價(jià)不能控制在概算費用之內，對整個(gè)概算費用將十分不利。為此，我們對承包商報價(jià)按照概算對應項目進(jìn)行深入、細致的分析，并反復對比，找出主要差別在鋪管船天、待機系數、管理費和報價(jià)系數上；接著(zhù)對每一項工作內容、每一道工序、每一條船舶概況做了深入分析，確定出比較合理的施工方案、工期和費用，最后在與承包商澄清時(shí)，詳細說(shuō)明了合理的鋪管船天和待機系數、管理費系數，終于將合同價(jià)格控制在概算之內。

　　又例如，對渤海某油田開(kāi)發(fā)項目基本設計合同變更的控制。國外承包商開(kāi)始提出的變更報價(jià)是合同價(jià)的22％ 。在談判中，我們對每一份變更設計及圖紙實(shí)際需要的人工時(shí)進(jìn)行了深入分析，核算出比較準確的成本，與承包商逐項澄清，最終使變更費用降到了比較合理的價(jià)位上。

　　4、量化項目管理的綜合機制

　　量化項目管理不僅要從進(jìn)度、費用方面單獨地進(jìn)行控制，而且要對項目目標的各個(gè)控制內容進(jìn)行綜合管理，追求系統的最大效應。

　　目前的管理工作在以下方面還存在可改進(jìn)之處。

　　(1)項目管理觀(guān)念有待進(jìn)一步升華

　　我們一直在倡導也在努力追求全員全系統全過(guò)程的項目管理，但在具體實(shí)施的一些細節上還存在不足，如甲乙方工程進(jìn)度統計不一致，反映出甲乙方在進(jìn)度管理上的不協(xié)調；又如合同變更控制一般都要等到合同結束時(shí)才進(jìn)行處理，及時(shí)性和準確性較差，某種程度上反映出甲方內部在信息流通上的不協(xié)調和控制程序上的不完整。對此，要進(jìn)一步明確；

　�、� 甲乙雙方不僅在工程總體目標上要一致，而且在工程進(jìn)度、質(zhì)量等各項管理內容、管理程序和控制系統運行原則上均應相互銜接、協(xié)調一致。

　�、陧椖靠刂撇皇沁M(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全等分項各自控制，也不是某一時(shí)段某一方面單單依靠現場(chǎng)組或項目組總部某一個(gè)或幾個(gè)部門(mén)的工作，而是既專(zhuān)業(yè)分離又總體一致的有機管理，是現場(chǎng)人員、合同人員、控制人員、質(zhì)保人員等各級別各專(zhuān)業(yè)的既分工又相互滲透、相互支持的協(xié)調管理。

　　(2)項目管理程度需要進(jìn)一步量化

　�、賾�該隨著(zhù)工作量分解系統確立的具體工作，進(jìn)一步明確每個(gè)人在每段時(shí)間內具體負責的工作。

　�、� 規定每個(gè)人在每項工作上應當填制的表格和完成的報告等具體成果。

　�、垡幎�每個(gè)人對所完成工作及相關(guān)的前期與后續工作寫(xiě)出書(shū)面分析和認識，并對存在問(wèn)題提出解決措施或建議。

　�、芗訌婍椖靠刂葡到y對管理者個(gè)體和項目分項、子項工作完成情況的分析和綜合，以及在后續工作上協(xié)調一致的控制。

　　(3)做好綜合資源加載和跟蹤平衡，加強管理的系統效應。

　　目前在工程項目管理中，項目量化程度不夠，單項分析多，綜合系統分析少，定性分析多，定量分析少。要在量化的項目控制系統上綜合項目分項、子項的各項內容，把工期、費用、質(zhì)量、安全各項控制目標，以及人員、材料、設備、船舶等主要資源，加載到各分項的控制系統上，并定期進(jìn)行全面的綜合分析，做到既有對事件內容與處理方案的分析，又有對事件影響工程工期、費用、質(zhì)量和安全等控制目標和要素的分析，還有對管理職責、管理程序和管理者的分析，根據分析結果再對項目控制系統進(jìn)行相應的調整，保證項目實(shí)施順利和平衡，最終實(shí)現總體目標的最大利益。