對于一些工程項目來(lái)說(shuō)，業(yè)主選擇監理單位進(jìn)行工程管理是一種普遍的實(shí)踐，有些工程項目甚至有必須聘請監理的明確規定，以三峽工程為例，實(shí)行的是“業(yè)主負責制、工程監理制、施工承包制、合同管理制”的建設體制，其中，強調了建立監理單位在工程建設中的作用。

　　業(yè)主單位通常是代表國家進(jìn)行項目投資管理、建設管理和運行管理的單位。在工程項目建設階段，業(yè)主單位和建立單位監理單位在管理職能上存在沖突是國內工程建設領(lǐng)域普遍存在的現象，尤其是在目前建設監理管理辦法不健全以及監理單位素質(zhì)參差不齊的條件下，如何分清業(yè)主單位和監理單位的管理職責和和績(jì)效考核，是工程管理過(guò)程中必須搞清楚的問(wèn)題。

　　業(yè)主和監理單位并不從事任何項目實(shí)施性工作，比如設計、制造、施工等，這些工作是由項目供應商（設計單位、制造單位和施工單位）來(lái)完成的，業(yè)主和監理單位從事的全部是管理性工作，這些工作將主要通過(guò)執行管理流程的方式來(lái)完成，比如計劃、審核、協(xié)調、控制、驗收等，從而達到項目投資、進(jìn)度和質(zhì)量管理的目標。

　　既然都是在從事管理性工作，就需要區分業(yè)主和監理單位在管理流程中的職責和上下游關(guān)系，不能出現功能重復或者管理真空的現象，由于業(yè)主和監理單位不屬于同一法人實(shí)體，所以這也是一個(gè)與供應商（監理是業(yè)主的供應商）如何進(jìn)行流程整合的問(wèn)題。監理做監理該做的事情，履行自己應該履行的流程職責，業(yè)主做業(yè)主該做的事情，執行業(yè)主應該執行的流程職責。但現實(shí)中經(jīng)常出現的問(wèn)題是，業(yè)主單位經(jīng)常饒過(guò)監理單位直接干預現場(chǎng)管理，導致各方工作很被動(dòng)、推委責任的現象。在這種情況下，雖然項目的管理效果可能不錯，但是業(yè)主單位管理人員會(huì )覺(jué)得非常辛苦、監理單位是是牢騷滿(mǎn)腹。

　　在目前國內監理單位的管理現狀來(lái)說(shuō)，監理更多是從事工程項目的質(zhì)量管理工作，在進(jìn)度和投資管理方面只是負責跟蹤和審核工作。如果這種現象是合理的或者很難改變的（比如業(yè)主不愿意放權、監理費用限制等問(wèn)題），那就應該基于這種情況梳理監理單位的工作流程，重新定位監理單位的組織架構和崗位設置，而不是人為造成雙方管理職責重疊、缺少溝通和協(xié)調的局面。

　　一句話(huà)，工程項目業(yè)主和監理單位的工作流程需要輸理和整合，資源配置需要優(yōu)化、管理效率和效果需要提升，這是國內工程建設管理領(lǐng)域這些年來(lái)一直存在并且仍然存在的現狀問(wèn)題。