進(jìn)度是IT項目管理的重要目標。進(jìn)度的加快，依賴(lài)于正確的思想和方法。甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖等作為進(jìn)度管理的硬技巧，受到普遍關(guān)注。但是，直接影響IT項目進(jìn)度的還有許多軟技巧，其中的三個(gè)重要因素是：進(jìn)度要與IT項目范圍、成本、質(zhì)量、采購的協(xié)調；掌握正確的需求調研方法；縮短團隊的組建與磨合時(shí)間。

　　由于制定進(jìn)度計劃的工具，主要是甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖（包括CPM/PERT，即關(guān)鍵路徑法/計劃評審技術(shù)），所以很多人一想到進(jìn)度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡(luò )圖，而忽視了影響項目進(jìn)度的其它軟技巧，如項目協(xié)調、需求調研的方法、團隊磨合時(shí)間等。

　　樹(shù)立綜合協(xié)調的觀(guān)念

　　從本質(zhì)上講，項目管理是從全局出發(fā)，以項目整體利益最大化為目標，以項目范圍、成本、質(zhì)量等各專(zhuān)項管理的協(xié)調、統一為內容，所開(kāi)展的綜合性管理過(guò)程。因此，開(kāi)展項目管理就要有項目各要素及各專(zhuān)項管理，進(jìn)行綜合協(xié)調的觀(guān)念。

　　首先，IT項目的范圍會(huì )影響IT項目的進(jìn)度。一般來(lái)講（指假設其他要素不變，下同），項目范圍越大，項目所要完成的任務(wù)越多，項目耗時(shí)越長(cháng)；反過(guò)來(lái)，項目范圍越少，項目所要完成的任務(wù)越少，項目耗時(shí)越短。因此，如果項目進(jìn)度很緊，或者進(jìn)度拖延非常嚴重，就可以考慮與客戶(hù)討論，是否能夠將范圍進(jìn)行收縮。如果客戶(hù)同意縮小范圍，那么進(jìn)度能得到有效縮短。

　　同樣的，IT項目的成本、質(zhì)量也會(huì )影響進(jìn)度。一般來(lái)講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。

　　如果項目不能按進(jìn)度完成，可以考慮有些原定任務(wù)是否可以外包出去，這是項目采購管理與進(jìn)度管理的協(xié)調內容之一。

　　顯然，在縮減進(jìn)度時(shí)，可以考慮上述各專(zhuān)項管理之間的協(xié)調，即砍掉部分任務(wù)、降低部分任務(wù)的質(zhì)量、分包部分任務(wù)、追加部分任務(wù)的成本等。

　　掌握正確的需求調研方法

　　很多項目組一提到需求調研，就馬上想到與用戶(hù)訪(fǎng)談。在項目一開(kāi)始，就與用戶(hù)面對面訪(fǎng)談，并不是一種好的需求調研方法。

　　一般來(lái)講，項目實(shí)施方不一定十分了解用戶(hù)的業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，這一點(diǎn)在IT項目中尤為普遍。因此，在訪(fǎng)談過(guò)程中，用戶(hù)講到的一些術(shù)語(yǔ)有可能被忽略。只好開(kāi)始第二次調研，回過(guò)頭來(lái)再詢(xún)問(wèn)前面提到的術(shù)語(yǔ)。有的項目組可能會(huì )重復兩、三遍。

　　在這種情況下，差旅費、顧問(wèn)費等調研成本不斷增加，項目的調研時(shí)間相應拉長(cháng)，客戶(hù)的信賴(lài)感和配合程度也逐漸降低。

　　正確的方法應該首先請用戶(hù)提供能反映用戶(hù)業(yè)務(wù)的相關(guān)資料和書(shū)籍，開(kāi)始文獻調研。在閱讀文獻的過(guò)程中，就能夠搞清楚對方的一些基本業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，并且對用戶(hù)的業(yè)務(wù)流程有一個(gè)初步認識。

　　其次，如果需要，請用戶(hù)帶領(lǐng)項目組參觀(guān)用戶(hù)現場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程，從而對某些字面上不容易理解的術(shù)語(yǔ)和業(yè)務(wù)環(huán)節，樹(shù)立一種感性認識。

　　第三，在此基礎上，根據文獻調查和實(shí)地考察中發(fā)現的問(wèn)題，有針對性地列出訪(fǎng)談大綱，與用戶(hù)進(jìn)行訪(fǎng)談。這時(shí)訪(fǎng)談的效率和訪(fǎng)談的質(zhì)量都會(huì )提高，用戶(hù)也會(huì )因為項目組提到的問(wèn)題很專(zhuān)業(yè)、有針對性，從而產(chǎn)生較強的信賴(lài)感。

　　有的項目組在訪(fǎng)談完后，就認為得到了用戶(hù)的真實(shí)、完整的需求，從而開(kāi)始項目設計。事實(shí)上，有些IT項目比較敏感，因為訪(fǎng)談的結果是要記錄的，用戶(hù)為了回避自己的“風(fēng)險”，會(huì )按照“官方”的口徑講話(huà)，這樣，需求就可能被扭曲。

　　正確的方法應該是在訪(fǎng)談后，繼續進(jìn)行第四項任務(wù)，即發(fā)放無(wú)記名需求調查表。由于是無(wú)記名的，一般都能收集到比較真實(shí)的需求信息。

　　最后，由于訪(fǎng)談是單個(gè)進(jìn)行或按部門(mén)進(jìn)行的，每個(gè)具體的用戶(hù)或部門(mén)對于自己的業(yè)務(wù)非常清楚，而對于與其它崗位、其它部門(mén)的業(yè)務(wù)“接口”就不清楚。這時(shí)，一定要請用戶(hù)單位的高層業(yè)務(wù)主管，作一個(gè)全面的業(yè)務(wù)報告，這個(gè)報告應該是總括性的，既能使項目組看到用戶(hù)業(yè)務(wù)的全貌，也能看到各部門(mén)、各崗位之間的聯(lián)系或接口。

　　掌握了正確的需求調研方法的項目組，就能很快得到高質(zhì)量的需求信息，縮短調研時(shí)間，使設計和實(shí)施的時(shí)間比較富裕，從而縮短進(jìn)度。

　　縮短團隊組建與磨合時(shí)間

　　任何一個(gè)項目組從接受任務(wù)到任務(wù)完成、團隊解散，一般都會(huì )經(jīng)歷五個(gè)階段：組建階段，磨合階段，正規階段，表現階段，解散階段。

　　在五個(gè)階段中，解散階段由于項目任務(wù)已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個(gè)項目經(jīng)理來(lái)講，一定要清楚，真正工作的階段是正規和表現階段。因而，項目經(jīng)理的重要職責，就是使項目團隊的組建和磨合階段的耗時(shí)盡量短，這樣，項目團隊的正規和表現階段的歷時(shí)就會(huì )越長(cháng)，在布置任務(wù)和執行任務(wù)時(shí)，就更加從容。

　　為使項目團隊組建階段的時(shí)間縮短，項目經(jīng)理一定要向團隊說(shuō)明IT項目的目標，并設想出項目成功的美好前景，以及成功所產(chǎn)生的好處，公布有關(guān)IT項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預算及進(jìn)度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理要公開(kāi)討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專(zhuān)門(mén)知識，以及每個(gè)人為協(xié)助完成項目目標所充當的角色。這樣，公開(kāi)的信息就構成一項重要的激勵——信息激勵，團隊意識就會(huì )加快形成。

　　為使項目團隊磨合階段的時(shí)間縮短，在這個(gè)階段，IT項目經(jīng)理要引導所有成員參與到IT項目計劃的制定、規章制度的制定和任務(wù)的分配中來(lái)，同時(shí)要允許成員表達他們所關(guān)注的問(wèn)題。這樣，主動(dòng)參與對成員來(lái)講就構成一項重要的激勵—參與激勵，團隊成員就會(huì )更加容易接受團隊的規章制度以及分配到的工作，團隊意識就能得到進(jìn)一步強化。

　　項目團隊的五個(gè)發(fā)展階段

　　組建階段（又叫形成階段）：項目組成員從各個(gè)方面抽調而來(lái)，每個(gè)人在這一階段都有許多疑問(wèn)：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術(shù)、人品都怎么樣？每個(gè)人都急于知道他們能否與其他成員合得來(lái)，擔心他們在項目中的角色，是否會(huì )與他們的個(gè)人興趣及職業(yè)發(fā)展相一致。這一階段項目成員的情緒特點(diǎn)包括激動(dòng)、希望、懷疑、焦急和猶豫。

　　磨合階段（又叫震蕩階段）：項目成員開(kāi)始運用技能著(zhù)手執行分配到的任務(wù)，開(kāi)始緩慢推進(jìn)工作�，F實(shí)也許會(huì )與個(gè)人當初的設想不一致。例如，任務(wù)比預計的更繁重或更困難，成本或進(jìn)度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來(lái)越不滿(mǎn)意項目經(jīng)理的指導或命令。在工作過(guò)程中，每個(gè)成員根據其他成員的情況，對自己的角色及職責產(chǎn)生更多的疑問(wèn)。震蕩階段的

　　或進(jìn)度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來(lái)越不滿(mǎn)意項目經(jīng)理的指導或命令。在工作過(guò)程中，每個(gè)成員根據其他成員的情況，對自己的角色及職責產(chǎn)生更多的疑問(wèn)。震蕩階段的特點(diǎn)是隊員有挫折、憤怨或者對立情緒。

　　正規階段（又叫規范階段）：經(jīng)受了磨合階段的考驗后，項目團隊就進(jìn)入了正規階段。團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關(guān)系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現有的工作環(huán)境，項目規程得以改進(jìn)和規范化�？刂萍皼Q策權從項目經(jīng)理移交給了各活動(dòng)的負責人，團隊的凝聚力開(kāi)始形成，每個(gè)人覺(jué)得他是團隊的一員，他們也接受其他成員作為團隊的一部分。

　　表現階段（又叫實(shí)干階段）：這時(shí)，項目團隊積極工作，急于實(shí)現IT項目目標。這一階段的工作績(jì)效很高，團隊有集體感和榮譽(yù)感，信心十足。項目團隊能開(kāi)放、坦誠、及時(shí)地進(jìn)行溝通。團隊相互依賴(lài)度高，他們經(jīng)常合作，并盡力相互幫助。團隊能感覺(jué)到高度授權，如果出現技術(shù)難題，就由適當的成員組成臨時(shí)攻關(guān)小組，解決問(wèn)題后，再將有關(guān)的知識或技巧在團隊內部快速共享。隨著(zhù)工作的進(jìn)展并得到表?yè)P，團隊獲得滿(mǎn)足感。個(gè)體成員會(huì )意識到為項目工作正在使他們獲得職業(yè)上的發(fā)展。

　　解散階段（又叫消亡階段）：隨著(zhù)所有項目任務(wù)的完成，項目團隊進(jìn)入解散階段，項目團隊成員面臨著(zhù)重新分配。