摘要：工程實(shí)施階段業(yè)主的項目管理是建設項目管理的一部分，它同樣包括為廣大管理者所熟知的、一般管理所具有的決策計劃、組織、協(xié)調與控制五大功能，項目管理成敗的關(guān)鍵在于認真二字，只要以鐵的決心去推行，就一定能圓滿(mǎn)完成項目管理的任務(wù)。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；組織；規劃；實(shí)施；控制

　　工程實(shí)施階段業(yè)主的項目管理是建設項目管理的一個(gè)組成部分。根據我國的基本建設程序，建設項目建設程序分為六個(gè)階段，即項目建議書(shū)階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實(shí)施階段和竣工驗收階段。如果說(shuō)建設項目管理是指“在建設項目的生命周期內，用系統工程的理論、觀(guān)點(diǎn)和方法，進(jìn)行有效的規劃、決策、組織、協(xié)調、控制等系統性的、科學(xué)的管理活動(dòng)，從而按項目既定的質(zhì)量要求、動(dòng)用時(shí)間、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿(mǎn)地實(shí)現建設目標”，工程實(shí)施階段業(yè)主的項目管理（以下簡(jiǎn)稱(chēng)項目管理）則可描述為：在工程的實(shí)施階段，業(yè)主的項目部和項目管理人員，按照工程建設的有關(guān)法律、法規、技術(shù)規范的要求，根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同性文件，調動(dòng)各方面的綜合資源，對項目工程從開(kāi)工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資及其他方面的目標進(jìn)行全面控制的管理過(guò)程。

　　1、項目管理的過(guò)程

　　1.1建立項目管理組織

　　項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人（項目經(jīng)理）為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織——項目部。項目部的建立包括以下內容：

　　采用適當方式選聘稱(chēng)職的項目負責人（項目經(jīng)理）。

　　根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構（項目部），明確各部門(mén)分工和責任。

　　根據工作需要選配合格的項目管理人員。

　　制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。

　　編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。

　　根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關(guān)有相關(guān)的規章制度亦應遵守。

　　1.2進(jìn)行項目管理規劃

　　項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類(lèi)。采用何種分類(lèi)的方法取決于項目的特點(diǎn)和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專(zhuān)業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來(lái)劃分；如果項目相對比較簡(jiǎn)單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟和管理，則可按塊塊來(lái)劃分。但在實(shí)際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實(shí)現有效的管理。

　　將各項工作落實(shí)到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個(gè)人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時(shí)間和質(zhì)量都應有明確規定。

　　建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。

　　編制項目管理規劃，確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，選擇適當的管理手段和方法，形成書(shū)面文件，以利執行。

　　1.3項目管理的具體實(shí)施

　　項目管理的客體是監理工程師，監理工程師是業(yè)主唯一的現場(chǎng)施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過(guò)監理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見(jiàn)，項目管理人員的意見(jiàn)和決策應通過(guò)監理工程師貫徹執行。因此，項目管理的實(shí)施就是對監理工程師的管理。

　　熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開(kāi)合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務(wù)就要熟悉合同，掌握工程實(shí)際情況。

　　督促監理單位根據工程建設的需要科學(xué)地組建監理項目管理機構，制定監理項目管理規劃和監理工作實(shí)施細則，并與監理工程師討論具體問(wèn)題。

　　與監理工程師和承包商共同商討工程建設問(wèn)題。

　　委托監理工程師對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資及其它事項進(jìn)行全過(guò)程的全面管理。

　　通過(guò)現場(chǎng)抽查、資料分析及信息處理等手段對監理工程師的工作進(jìn)行有效監督和管理。

　　對項目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點(diǎn)和經(jīng)濟問(wèn)題進(jìn)行調查研究，并通過(guò)監理工程師落實(shí)到項目建設中去。

　　根據項目建設的實(shí)際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規劃、規章制度和管理辦法，以適應工程建設的需要。

　　1.4項目管理的終結

　　項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個(gè)重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒(méi)有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時(shí)甚至會(huì )超過(guò)項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進(jìn)行總結評價(jià)，對外結清債權債務(wù)，結束交易關(guān)系。其內容有：

　　組織或委托監理工程師組織竣工初驗。

　　組織或委托監理工程師組織試運行。

　　組織或委托監理工程師組織正式竣工驗收。

　　責成監理工程師要求承包商對工程遺留問(wèn)題進(jìn)行處理。

　　組織辦理工程移交。

　　辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。

　　進(jìn)行項目管理總結。項目管理總結包括技術(shù)總結、經(jīng)濟總結和管理總結三個(gè)方面。技術(shù)總結要說(shuō)明在項目建設中采用了那些新工藝、新材料、新設備、新方法和質(zhì)量保證措施，效果如何；經(jīng)濟總結主要是從橫向和縱向兩個(gè)方面比較經(jīng)濟指標的提高與下降；管理總結內容包括采取的建設管理體制，組織機構，資源配置，規章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗與教訓。項目部解體，人員分流轉崗。

　　2、項目管理的內容

　　項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來(lái)有以下幾個(gè)方面：合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進(jìn)度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區別。只有認識這個(gè)區別，才能做好項目管理工作。

　　合同管理

　　合同管理應該說(shuō)并不是項目管理的一項具體內容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開(kāi)他，項目管理就無(wú)從談起。合同是項目管理的依據。

　　熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書(shū)、補充協(xié)議書(shū)、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進(jìn)行深入細致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。