縱觀(guān)組織變革的歷史和發(fā)展過(guò)程，其結構方式歷經(jīng)直線(xiàn)型、職能型、矩陣型、事業(yè)部型等幾種模式。事實(shí)證明，盡管每種組織結構都有它自身發(fā)展的歷史背景和存在的社會(huì )條件，但其歷史進(jìn)程卻呈扁平化發(fā)展的趨勢。

　　所謂扁平化，就是減少組織層次，縮短決策過(guò)程和減少信息傳遞的時(shí)間，讓組織權力和決策重心向下轉移，信息溝通從縱向轉為橫向。而在這一過(guò)程中，組織的扁平與團隊建設是互為補充的�？梢哉f(shuō)，這種組織結構扁平化的變革已成為當今社會(huì )組織降低生產(chǎn)成本，提高運營(yíng)效率，增強市場(chǎng)競爭力的必由之路。

　　可是，如何實(shí)現團隊建設與組織結構扁平化的統一呢？目前的研究者只是將目光停留在組織結構扁平化的合理性和迫切性上，而對組織如何實(shí)現這種變革卻顯得束手無(wú)策。隨著(zhù)項目管理理論的發(fā)展和項目管理實(shí)踐的豐富，人們尋找出一個(gè)實(shí)現組織結構扁平化的新思維、新方法和新途徑。

　　項目管理與傳統企業(yè)管理的區別在于：企業(yè)管理著(zhù)重于從整體性和戰略性的角度為公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)等進(jìn)行定位，而項目管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設想或戰略（戰術(shù)）轉化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項目管理不僅將企業(yè)中典型的項目如新廠(chǎng)房建設、工程項目和產(chǎn)品研發(fā)，進(jìn)行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統作業(yè)中的創(chuàng )新活動(dòng)作為項目對待，進(jìn)而對其實(shí)行項目管理。項目管理是所有管理中繁復和精微的管理，它是一種復合型的管理，要求管理者具有多種綜合管理的能力和素質(zhì)。正是因為通過(guò)復合管理能將企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為變成利潤，作為項目管理的領(lǐng)導者，項目經(jīng)理就不再是傳統意義上的管理者。因此，如要增強團隊的戰斗力，就需要更多地“激發(fā)與引導”。所以，采取項目管理的模式能夠大大提升企業(yè)管理的執行力，提高企業(yè)的運營(yíng)效率，增強企業(yè)的競爭力和抗風(fēng)險能力。

　　事實(shí)上，項目管理已經(jīng)為現代企業(yè)管理模式提供了一種有力的組織形式，同時(shí)也改善了企業(yè)對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制方法，對管理實(shí)踐做出了重要貢獻。從國外項目管理的發(fā)展看，美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域擴展到復雜性略低、變化迅速、環(huán)境較穩定的中型企業(yè)中；到70年代后期和80年代，越來(lái)越多的中小企業(yè)也開(kāi)始注目項目管理，將其靈活地運用于企業(yè)活動(dòng)的管理中。項目管理技術(shù)及其方法本身也在此過(guò)程中逐步得到發(fā)展和完善，到80年代后期，項目管理已被公認為是一種有生命力并能實(shí)現復雜的企業(yè)目標的良好方法。此外，人類(lèi)日常經(jīng)驗中，特別是隨著(zhù)自動(dòng)化程度的不斷提高，周而復始的重復性活動(dòng)的范疇不斷縮小，一次性的、具有生命周期的、有開(kāi)始和結束的活動(dòng)成為常態(tài)。于是，專(zhuān)門(mén)處理這種變化環(huán)境中的一次性、創(chuàng )新性活動(dòng)的項目管理也越來(lái)越廣泛地得到應用，從而獲得迅猛發(fā)展。

　　在組織變革的實(shí)踐中，組織扁平化和管理團隊的出現使部門(mén)間的界限更加模糊，而項目管理就是從整體的角度出發(fā)處理問(wèn)題，以形成優(yōu)勢互補。當今許多組織雖然結構上呈現扁平化發(fā)展的趨勢，但在根本上卻沒(méi)有實(shí)現決策重心的下移，或者沒(méi)有形成一個(gè)強有力的管理團隊，其根本原因就是沒(méi)有按照項目管理的思路和方法去安排組織資源和統率項目流程。組織扁平化強調管理團隊，項目管理同樣注重管理團隊。如果只強調管理團隊，而沒(méi)有扁平化或者實(shí)行項目管理，管理團隊也沒(méi)無(wú)法真正建立。

　　科學(xué)的項目管理要求項目經(jīng)理能整合組織資源和利用系統的方法，負責項目的人力、財務(wù)、施工、合同、計劃、制造、采購、回款、質(zhì)量和驗收，并在整個(gè)項目的生命周期中充當把關(guān)人的角色，協(xié)調項目干系人之間的關(guān)系，為完成一個(gè)共同的目標和使命而與團隊風(fēng)雨同舟、榮辱與共。

　　如一個(gè)工程類(lèi)的公司，當組織的結構類(lèi)型從職能型變革為事業(yè)部時(shí)，一個(gè)投標項目的決策首先要經(jīng)過(guò)公司項目委員會(huì )的審查，然后由事業(yè)部總經(jīng)理決定項目的利潤和項目成員，其差旅費用的報銷(xiāo)要經(jīng)過(guò)公司有關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導的批準，所需要的人才要通過(guò)人力資源部的調配，部門(mén)總經(jīng)理相當于項目經(jīng)理，但又不是項目經(jīng)理。如果組織結構扁平化后，未能按項目管理的生命周期和作業(yè)流程來(lái)計劃和控制項目的進(jìn)程，分析項目存在的風(fēng)險，那么，組織的運營(yíng)效率和管理效率是無(wú)法提高的。如果組織在形式上有了項目管理的框架，而未制定出項目管理的規章制度，或者根本就沒(méi)有按照項目管理的流程去動(dòng)作項目，項目經(jīng)理也是無(wú)法發(fā)揮作用的。因為，組織扁平化不是形式上的層次減少，而是要實(shí)現權力重心的向下轉移，也就是管理學(xué)中的授權和項目管理學(xué)中的項目經(jīng)理的責權統一。

　　其實(shí)，項目管理的的實(shí)施過(guò)程就是組織流程再造的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程不像傳統意義上的組織流程再造或者如一些企業(yè)進(jìn)行組織變革時(shí)先采取的變革組織機構和人員的增減，而是動(dòng)態(tài)的或者是每個(gè)項目都變化的有機活動(dòng)。從管理學(xué)的意義上講，這種變革更符合企業(yè)流程再造的本質(zhì)。這是因為，項目管理在項目范圍確定之后，就要進(jìn)行項目的結構分析，而這一過(guò)程，實(shí)際上就是對企業(yè)人力資源和組織資源進(jìn)行分配和重新定位的過(guò)程。一個(gè)員工，在這個(gè)項目從事采購活動(dòng)，在另一個(gè)項目或許就從事合同管理了，雖然術(shù)有專(zhuān)攻，但項目管理強調的是協(xié)作和協(xié)調。因此，項目管理活動(dòng)更能培養人才，也最符合企業(yè)迫切需要將公司運作重復性活動(dòng)的職能性結構轉變?yōu)槟軌蚋�靈活、更激發(fā)創(chuàng )造性、更具有彈性的處理一次性活動(dòng)的組織結構的愿望。

　　可以預見(jiàn)，在未來(lái)的組織中，將會(huì )出現一邊是日常業(yè)務(wù)運作，由首席運營(yíng)官COO（Chief Operating Officer）經(jīng)營(yíng)，另一邊是項目運作由首席項目官CPO（Chief Project Officer）管理的新局面。這種新的項目化管理方式是對傳統組織的革新和超越。其實(shí)，目前越來(lái)越多的組織正在運用這種新思維來(lái)改變習以為常的管理企業(yè)和業(yè)務(wù)的方式。

　　總之，在組織的變革過(guò)程中，只有組織結構扁平化（目標）和項目管理（手段）同時(shí)進(jìn)行，才能達到內容與形式的統一，實(shí)現組織變革的目標。因此，項目管理，將是組織變革的一種新思維。