因為我剛剛從原來(lái)的雇主辭職，空降到現在的這家公司，其中一部分職責就是信息化建設。當前手上最緊迫的工作就是ERP項目。

　　軟件采用的是SAP的，這樣一說(shuō)，大家就基本上知道該如何做了。但是，這次的項目對于我來(lái)說(shuō)，跟以前的任何一次都不同。因為，體系管理部也屬于我管理的部門(mén)。所以，從一開(kāi)始，我就存了念頭要考慮如何將體系管理與信息化建設融合起來(lái)。正如前幾天我說(shuō)的，將體系管理、ERP和業(yè)務(wù)管理三者融合起來(lái)。

　　實(shí)際上，在與體系管理的咨詢(xún)顧問(wèn)們交流的時(shí)候，他們都覺(jué)得沒(méi)有必要跟ERP混在一起考慮。但是，由于這三者實(shí)際上都是針對著(zhù)同樣的對象，從系統的觀(guān)點(diǎn)看，三者肯定有著(zhù)聯(lián)系。從企業(yè)管理的基本思路上看，這三者也應該融合起來(lái)才可以。但是，該如何辦？

　　現在，我覺(jué)得有必要一步步從實(shí)際的層面探討這種可能性。

　　首先就是，體系管理人員在ERP項目中該扮演什么角色？

　　我現在的試探就是，首先讓體系管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員作為審核者的角色來(lái)審查ERP項目組提交上來(lái)的“業(yè)務(wù)藍圖”。就像在機械或建筑圖紙上面的不同的簽字者的角色一樣，體系管理部門(mén)的人扮演著(zhù)“審核”的角色，而我正好扮演審定者角色。這樣，就避免了以前純粹靠顧問(wèn)、業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)確定業(yè)務(wù)流程的一些弊端。

　　現在的咨詢(xún)公司的顧問(wèn)們，由于專(zhuān)業(yè)經(jīng)歷不夠豐富和深厚，加上匆匆地參與一個(gè)項目，往往除了對ERP軟件比較熟悉以外，對業(yè)務(wù)流程，尤其是很多公司內部的一些較為個(gè)性化的業(yè)務(wù)管理方式，難以給出合理的處理方案，所以，在業(yè)務(wù)藍圖的制定上，要么容易遷就業(yè)務(wù)部門(mén)的個(gè)人意見(jiàn)，要么就是會(huì )因為不能深刻理會(huì )客戶(hù)的一些特殊心理而強自為之，最后給出的業(yè)務(wù)流程總會(huì )跟現實(shí)脫節很遠。加上為了項目的經(jīng)濟目的而匆匆忙忙地測試和上線(xiàn)，就很容易給客戶(hù)留下一些難以彌補的缺憾。

　　同時(shí)，企業(yè)這邊由于大部分的項目都是由IT部門(mén)的人提出來(lái)的，所以項目的主導方也往往都是IT人員。而恰恰這些人對業(yè)務(wù)管理并不是很了解，大部分也就是經(jīng)過(guò)、見(jiàn)過(guò)、聽(tīng)過(guò)而已。這些人啟動(dòng)了項目，又發(fā)現實(shí)際上自己有沒(méi)有足夠的經(jīng)驗來(lái)控制和運作它。IT部門(mén)的人大都對業(yè)務(wù)流程沒(méi)有深刻的理解，不是過(guò)于遷就業(yè)務(wù)部門(mén)，就是過(guò)于信賴(lài)咨詢(xún)方。

　　同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)的人由于個(gè)人經(jīng)歷的原因，大都不了解ERP是什么東西，加上媒體的一些誤導，讓他們對ERP心存神秘感。這些都會(huì )導致企業(yè)（甲方）過(guò)于依賴(lài)咨詢(xún)公司。

　　這時(shí)候，他們制定出來(lái)的業(yè)務(wù)藍圖，就很值得審查一番了。所以，體系管理部的人就有了用武之地了。

　　我現在任職的這家公司，恰恰極其重視體系管理，因為與MOTO的緊密聯(lián)系，很受MOTO的影響。從高層經(jīng)理開(kāi)始，親自抓體系管理，加上MOTO的幫助，讓我發(fā)現了一個(gè)對體系管理運用得極其有效的公司。

　　最近幾天的工作表明，我這樣的思考是對的。體系管理部提出了大量的咨詢(xún)顧問(wèn)都沒(méi)有注意到的問(wèn)題，大部分都是業(yè)務(wù)管理的細節，也有牽涉到重要流程的。尤其是品質(zhì)管理方面，一下子讓我看到了顧問(wèn)們在這方面的知識的貧乏。

　　再強的顧問(wèn)都不是萬(wàn)能的，再好的咨詢(xún)公司也不會(huì )是無(wú)缺的，那么，能夠相信的就是我們自己。

　　所以，我會(huì )繼續探討如何發(fā)揮我們甲方自己的力量上面。

　　看看會(huì )不會(huì )有一些以前沒(méi)有想到的有意思的東西。