斯坦迪集團（Standish Group）是一家從事調研的公司，它每年都會(huì )對在美國進(jìn)行的IT項目做出評估報告。該公司2004年度的報告表明，所有的項目中，被認為成功的項目?jì)H占29%，其余的絕大多數要么是預算超支，要么是項目延期。

　　項目的超支率平均為原預算的56%，而平均延期時(shí)間更是達到了預定工期的84%。

　　據了解，在其它地方情況也好不到哪兒去。在倫敦，新溫布利大球場(chǎng)逾期兩個(gè)月才正式竣工，預算超支4,500萬(wàn)英鎊。還有為倫敦至格拉斯哥的高速火車(chē)而建造的西海岸大靜脈（West Coast Mainline），整個(gè)工程預算為21億英鎊，結果最后總耗資超過(guò)了130億英鎊。不僅如此，工期還延遲了三年，并且在速度和技術(shù)上也與原計劃有一定差距。

　　近年來(lái)，各工業(yè)、商業(yè)及政府機構為了實(shí)現預期的目標，越來(lái)越注重項目管理。各類(lèi)國際性的項目管理協(xié)會(huì )的成員數量成指數增長(cháng)；項目管理的碩士培訓計劃到處涌現；微軟公司則宣稱(chēng)，它的項目管理軟件的全球用戶(hù)數量已超過(guò)500萬(wàn)。然而，盡管項目管理日趨成熟，但項目的成功率并沒(méi)有顯著(zhù)的提高。保證項目成功——即在預算內按時(shí)完成項目并讓客戶(hù)滿(mǎn)意——似乎仍然是難上加難。所有這些失敗的原因都在于，每個(gè)項目——尤其是規模龐大的項目，本身就是一件極具風(fēng)險的事。如何應對這些風(fēng)險，便成了項目能否成功的關(guān)鍵所在。

　　要將項目中的所有風(fēng)險徹底消除是不可能的，但是我們可以努力降低這些風(fēng)險發(fā)生的可能性，或者減弱它們帶來(lái)的影響。項目風(fēng)險管理的目標，就是確定主要的風(fēng)險，估計它們的嚴重程度并對它們進(jìn)行管理。

　　第一步，識別風(fēng)險。這是項目中每個(gè)參與者的責任，無(wú)論他是高層管理者、工作小組成員，還是客戶(hù)代表或股東。經(jīng)過(guò)識別風(fēng)險這一步后，即便以后有風(fēng)險發(fā)生，也不會(huì )讓人覺(jué)得驚訝了，這樣處理起來(lái)就會(huì )更加迅速有效。識別風(fēng)險的有效手段包括：召開(kāi)集思廣益的會(huì )議、檢查行業(yè)清單和以往工程的后續報告，以及對項目計劃中所有的設想進(jìn)行仔細分析。在這之后，便可得出一份包含所有已確定風(fēng)險并加以細致描述的記錄單。

　　在風(fēng)險評估階段，可根據風(fēng)險的發(fā)生機率以及發(fā)生后可能產(chǎn)生的影響大小，對已識別的風(fēng)險進(jìn)行分級。在大多數項目中，風(fēng)險數不勝數，因此不可能在所有風(fēng)險上都投入同樣的精力。風(fēng)險評估的目的就是為了分清風(fēng)險的輕重緩急。圖1通過(guò)一個(gè)叫做概率-影響的矩陣框架，將風(fēng)險分為極度、高、中、低四級，以便為將來(lái)如何分配精力提供準則。例如，A風(fēng)險應被視為極高的風(fēng)險，B屬于較高的風(fēng)險，而C則是低風(fēng)險。如此一來(lái)，記錄單里的風(fēng)險便有了優(yōu)先等級之分。這樣的風(fēng)險評估應在項目風(fēng)險的三個(gè)主要方面進(jìn)行：規模（質(zhì)量）、時(shí)間及資源（預算）。

　　風(fēng)險管理階段的任務(wù)，是預防或減輕風(fēng)險。這就包括應急計劃、風(fēng)險規避方法、風(fēng)險緩解措施以及風(fēng)險轉移和風(fēng)險承受等。

　　應急計劃并不直接解決風(fēng)險，而是為可能發(fā)生的風(fēng)險提供即時(shí)的處理計劃。這是項非常有效的工作，經(jīng)驗告訴我們，亡羊補牢的成本，是思患預防的十倍。

　　風(fēng)險規避，指的是選擇一條不同的途徑以達到減輕風(fēng)險的目的。風(fēng)險緩解措施可以降低風(fēng)險發(fā)生的機率，或者減小風(fēng)險發(fā)生后帶來(lái)的影響。前者的一個(gè)例子是“模型塑造法”（Prototyping），即通過(guò)構建一個(gè)成比例縮小的項目模型，來(lái)確定主要的風(fēng)險；而后者的一個(gè)例子則是備用系統，它可在主系統出現故障或無(wú)法運行的時(shí)候啟動(dòng)。

　　例如，美國科羅拉多州的丹佛在修建新機場(chǎng)時(shí)，技術(shù)問(wèn)題使得整個(gè)工期一延再延，最后整整延長(cháng)了16個(gè)月，總共超支20億美元，幾乎讓整個(gè)城市破產(chǎn)。造成延期的主要原因是行李處理系統出現了故障。而一個(gè)只需花費1,000萬(wàn)美元的備用系統，就可防止這些情況發(fā)生。不幸的是，在機場(chǎng)預計運行時(shí)間推遲了六個(gè)月后，該市才決定動(dòng)用一個(gè)備用系統。

　　概率-影響矩陣還可以幫助管理者了解如何處理各種類(lèi)型的風(fēng)險。處于右上角象限中的風(fēng)險發(fā)生的概率極高，并且影響很大，因此在一開(kāi)始便應將它們納入整體項目中去。丹佛機場(chǎng)高度先進(jìn)的行李系統具有的風(fēng)險有可能就處在這一象限中，因此在項目伊始就應采取相應行動(dòng)。對于處在右下角的風(fēng)險，應制定出應急計劃。以希思羅機場(chǎng)5號終端工程為例，應對恐怖分子襲擊的計劃就制定得非常完善。處于左上角象限的風(fēng)險可能會(huì )有很多，因此也就不能將它們一一單獨對待，而應該把它們統籌起來(lái)，制定一個(gè)應對它們整體影響的保護措施。典型的例子是，一個(gè)項目中各種各樣影響不大的延誤和預算超支若累加起來(lái)，就會(huì )對整個(gè)工程造成重大影響，而如果能配備時(shí)間緩沖以及應急預算，那么這些問(wèn)題就能得到解決。對處于左下角象限的風(fēng)險不應直接進(jìn)行處理，但應隨時(shí)保持監控。

　　最終，經(jīng)過(guò)風(fēng)險分析后，所有的風(fēng)險都將被記錄下來(lái)并按優(yōu)先等級排列，并附有分配好的任務(wù)和行動(dòng)計劃。