據國外調查機構研究表明，CRM在國外的實(shí)施成功率在30%左右，換句話(huà)說(shuō)就是有70%的項目都是不成功的，造成這種現象的原因是多方面的，其中有很多失敗是完全可以避免的。究竟什么才是CRM成功實(shí)施的標準，如何才能提升實(shí)施的成功率呢？通過(guò)幾百家客戶(hù)的成功實(shí)施和案例實(shí)踐，總結出了以下幾個(gè)方面的主要因素，以供企業(yè)參考。

　　一步到位還是循序漸進(jìn)？

　　CRM建設是一個(gè)長(cháng)期的管理工程，項目的成功與否要看項目當初確立的目標是否合理。過(guò)去，對于企業(yè)管理者而言，當然希望CRM系統經(jīng)過(guò)實(shí)施上線(xiàn)，很快就能見(jiàn)到效果—銷(xiāo)售量能直線(xiàn)上升，人員能力快速加強，利潤率大幅提升等等等等；企業(yè)需求有很多，分支機構有很多，人員有很多，問(wèn)題有很多，怎么辦？

　　經(jīng)過(guò)多年的研究和實(shí)踐，我們建議企業(yè)的管理者在上馬CRM系統之初，不要將目標設定得過(guò)高，而是應該通過(guò)分期、分步驟來(lái)實(shí)現，包括對系統的應用也是一個(gè)逐步加深的過(guò)程，系統實(shí)施初期，我們需要從所有可預見(jiàn)的問(wèn)題中找出最關(guān)鍵的問(wèn)題，放在初期解決；次要的問(wèn)題隨著(zhù)系統的應用程度的深入，企業(yè)的發(fā)展，CRM供應商的發(fā)展進(jìn)步以及系統的持續升級分布實(shí)現：

　　首先，從CRM的應用層面考慮，分為三個(gè)層次：

　　第一個(gè)層次是通過(guò)CRM系統的實(shí)施在企業(yè)中樹(shù)立“以客戶(hù)為中心”的管理理念。實(shí)現“以客戶(hù)為中心”的信息整合，也就是將過(guò)去散落在不同部門(mén)、業(yè)務(wù)環(huán)節或員工個(gè)人手中的客戶(hù)靜態(tài)信息和動(dòng)態(tài)信息整合到一起，完成企業(yè)化的客戶(hù)資源管理。這是企業(yè)必須要邁出的一步，做到這一點(diǎn)才能談其它應用。要做到這點(diǎn)非常難，因為信息隨時(shí)在變，信息的第一利用人、第一獲取人等都不固定，需要支持多角度的查詢(xún)檢索條件等，這通常需要借助CRM系統中相對固化的采集和匯總方式來(lái)進(jìn)行。

　　第二個(gè)層次在客戶(hù)信息整合的基礎上建立各部門(mén)協(xié)同配合的工作流程管理。在企業(yè)內部完善“以客戶(hù)為中心”的精細業(yè)務(wù)規則，通過(guò)這個(gè)階段的實(shí)現，可以幫助企業(yè)提高協(xié)同工作的效率，加快客戶(hù)的響應速度，提升企業(yè)整體運營(yíng)的戰斗力，這個(gè)流程的優(yōu)化能夠減少現階段不必要的冗余的工作環(huán)節，甚至可以?xún)?yōu)化某些重復性、事務(wù)性的工作崗位。

　　第三個(gè)層次是利用上述信息完成“以客戶(hù)為中心”的決策分析，把過(guò)去很難提煉出來(lái)的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行深加工處理，幫助企業(yè)更多的依靠數據說(shuō)話(huà)，對業(yè)務(wù)從結果性的分析過(guò)渡到過(guò)程與結果并重的分析，比如根據客戶(hù)的價(jià)值體系和購買(mǎi)特征的變化來(lái)制定合理的銷(xiāo)售服務(wù)策略，從而達到CRM應用的高級目標。如果企業(yè)在選擇CRM的時(shí)候就比較清楚地了解每一步深化應用的條件，設定合理的預期，就能夠更好地從企業(yè)的管理現狀出發(fā)，改善客戶(hù)管理中最迫切也最容易成功的環(huán)節，這樣企業(yè)上下可以在每個(gè)階段都看到實(shí)施的明顯效果，用成果來(lái)推動(dòng)進(jìn)一步的應用，實(shí)踐證明，這樣的實(shí)施就很容易成功。

　　其次，從CRM系統部署方面，提出如下建議：

　　由于系統實(shí)施完畢上線(xiàn)后，需要經(jīng)歷一段時(shí)間的試運行和磨合期；在這段時(shí)間內，系統的應用人員會(huì )反饋發(fā)現的相關(guān)問(wèn)題，公司的系統管理部門(mén)會(huì )進(jìn)行必要的調整，保證系統的穩定、良好、持續運行；

　　所以，對于一些大型企業(yè)，特別是擁有眾多分支機構和大量的業(yè)務(wù)人員的企業(yè)，如果系統上線(xiàn)開(kāi)始就涉及所有區域部門(mén)和人員，公司系統管理部門(mén)則會(huì )面臨無(wú)法有效管控范圍過(guò)大的系統覆蓋領(lǐng)域的局面，系統的有效推進(jìn)也很難保證，從而會(huì )給整體項目的成功率造成一定的影響；

　　我們建議中大型企業(yè)CRM系統的實(shí)施，在區域人員推廣過(guò)程中，也應該遵循“循序漸進(jìn)”的原則：首先應該選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)區域和部門(mén)（如：總部機構）進(jìn)行系統部署和試運行，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的系統應用，不斷發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題；待系統應用相對成熟和穩定后，逐步將系統推廣至次重點(diǎn)區域和其他區域，最終普及到所有部門(mén)和人員，從而保證項目的成功率。

　　同時(shí)，由于建議初期CRM系統的部署放在重點(diǎn)區域和部門(mén)（如：業(yè)務(wù)總部）進(jìn)行，所以系統網(wǎng)絡(luò )環(huán)境也可以先置于總部局域網(wǎng)內，進(jìn)行系統的內部調整和測試，待系統相對穩定、成熟后，再推廣至其他區域時(shí)，可以將系統接入公網(wǎng)，外地分支機構，外地辦公人員通過(guò)Internet即可隨時(shí)訪(fǎng)問(wèn)公司系統，實(shí)現工作協(xié)同和資源共享。

　　行業(yè)細分還是模式差異化？

　　CRM在國內呈現了兩種發(fā)展態(tài)勢，一種是按照行業(yè)細分，根據行業(yè)共同的特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)的行業(yè)CRM軟件；另外一種是按照企業(yè)前端管理模式的差異化，提供不同“業(yè)態(tài)”的CRM系統。

　　從近些年在國內實(shí)施的數百家客戶(hù)和國外的CRM應用狀況來(lái)看，CRM和ERP不同，它沒(méi)有明顯的行業(yè)特征，但是在營(yíng)銷(xiāo)管理上有明顯的業(yè)務(wù)模式差異。我們接觸到的有些客戶(hù)行業(yè)不同，但業(yè)務(wù)模式是相同的，而有些是行業(yè)相同，但業(yè)務(wù)模式差異卻很大。經(jīng)過(guò)多年的研究與實(shí)踐，透過(guò)管理差異的表象看本質(zhì)，TurboCRM在國內率先提出了企業(yè)五種業(yè)務(wù)模式的劃分，分別是標準產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式、推廣管理業(yè)務(wù)模式、復雜銷(xiāo)售業(yè)務(wù)模式、會(huì )員制管理業(yè)務(wù)模式和大客戶(hù)業(yè)務(wù)模式。

　　曾有這樣兩家企業(yè)，一個(gè)屬于制藥行業(yè)、一個(gè)屬于低壓電器行業(yè)，從行業(yè)上來(lái)看它們的差距是很大的，但它們都屬于推廣管理模式，也就是需要區域推廣經(jīng)理帶領(lǐng)本區域的推廣人員不斷進(jìn)行終端客戶(hù)的拜訪(fǎng)，收集市場(chǎng)信息，并匯總到總部進(jìn)行市場(chǎng)分析，他們在CRM上的關(guān)鍵應用和管理流程上非常接近，只不過(guò)管理的客戶(hù)對象不同，一個(gè)是醫院和藥店，一個(gè)是商場(chǎng)和建材城。這兩家企業(yè)在參觀(guān)交流時(shí)也認為與這樣的“非同行”但“管理業(yè)態(tài)”非常相似的“同類(lèi)”進(jìn)行交流，能夠有很多共同話(huà)題，而且可以容易地進(jìn)行經(jīng)驗共享。

　　再比如，同樣是機械制造企業(yè)，有的企業(yè)需要采用項目方式來(lái)銷(xiāo)售，有的則采用分銷(xiāo)和代理方式來(lái)銷(xiāo)售，業(yè)務(wù)模式差異很大，因而CRM應用重點(diǎn)也迥異。

　　方案（產(chǎn)品）選型的困惑

　　企業(yè)在CRM系統選型期間，勢必會(huì )接觸到兩類(lèi)廠(chǎng)商：項目開(kāi)發(fā)型和成熟產(chǎn)品方案型；公正的來(lái)講兩者各有各的好處，項目式定制開(kāi)發(fā)從理論上講可以完全滿(mǎn)足企業(yè)目前所提出來(lái)的要求，包括界面和風(fēng)格的個(gè)性化，但也有些不可避免的弊端，比如：因為沒(méi)有其他的企業(yè)分攤成本，項目的成本投入會(huì )大一些；周期一般也會(huì )長(cháng)一些，因為要從需求分析開(kāi)始到編碼、測試、實(shí)施等整個(gè)過(guò)程走下來(lái)；系統穩定性也要差一些，因為無(wú)法進(jìn)行大規模的測試包括大量客戶(hù)的反饋測試等。所以定制開(kāi)發(fā)的風(fēng)險相對比較高，尤其是企業(yè)的業(yè)務(wù)總是在發(fā)展，業(yè)務(wù)模式和組織機構也會(huì )發(fā)生變化，因項目開(kāi)發(fā)周期過(guò)長(cháng)，等開(kāi)發(fā)出軟件后，企業(yè)業(yè)務(wù)也發(fā)生變化了，而這種定制化開(kāi)發(fā)依據的是現有的流程和機構定制的，軟件中會(huì )寫(xiě)死一些程序，所以缺乏靈活性，如果要做成靈活定義式的，則工作量會(huì )大出幾倍。從這幾個(gè)角度來(lái)看產(chǎn)品化的模式也許不能滿(mǎn)足企業(yè)現在所有的要求，但風(fēng)險相對會(huì )小很多，因為功能都是現成可以看到的，也有其他企業(yè)應用成功的案例可借鑒，而且主體需求一般都能滿(mǎn)足，項目成本也小，實(shí)施周期比較短。最重要的是產(chǎn)品化的軟件，在架構設計上追求平臺化和靈活性，因為是要滿(mǎn)足各行業(yè)大量客戶(hù)的需求，所以流程、表單和組織模型都能自定義，還會(huì )持續升級，以滿(mǎn)足企業(yè)不斷發(fā)展變化的需要。

　　所以企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品方案選型期間，應當針對實(shí)際情況，需要進(jìn)行綜合衡量決策。

　　供應商選擇的困惑

　　選擇一家合適的供應商，對一個(gè)企業(yè)的CRM項目成敗來(lái)說(shuō)十分重要。目前活躍于國內擁有CRM產(chǎn)品標簽的供應商總數不少于50個(gè)。選擇不適合的供應商將直接給企業(yè)帶來(lái)一系列的風(fēng)險。

　　首先，選擇非本土供應商產(chǎn)生的風(fēng)險。國外大型軟件公司，無(wú)論在CRM管理理念還是產(chǎn)品技術(shù)水平上都優(yōu)于本土供應商。但與中國國情可能有一定出入，而且價(jià)格高昂。

　　其次，選擇主營(yíng)業(yè)務(wù)非CRM的供應商產(chǎn)生的風(fēng)險。在CRM領(lǐng)域內有一部分供應商是在主營(yíng)業(yè)務(wù)中派生出CRM這項新業(yè)務(wù)的，這類(lèi)供應商與專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)商相比，無(wú)論是對CRM的深刻研究還是資源的投入方面都有一定的差異。這類(lèi)新業(yè)務(wù)的開(kāi)展一旦遭受挫折就可能被放棄，以保證其主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤，而CRM的應用是一個(gè)持續提升的過(guò)程，必須保證后續服務(wù)投入。

　　第三，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)隊伍所造成的風(fēng)險。CRM首先是一種管理理念，而非單純的軟件或技術(shù)，供應商是否有一支專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)隊伍，將直接影響CRM理念能否成功地與企業(yè)具體情況相結合，最終影響項目的成敗。

　　第四，沒(méi)有豐富的實(shí)施經(jīng)驗造成的風(fēng)險。豐富的實(shí)施經(jīng)驗是CRM項目成功應用的基礎。擁有大量的成功客戶(hù)，使供應商可以更清楚企業(yè)的管理現狀、競爭環(huán)境和實(shí)施CRM可能遇到哪些困難，以及如何克服等，來(lái)幫助企業(yè)規避風(fēng)險。若沒(méi)有這些豐富的經(jīng)驗，風(fēng)險控制猶如紙上談兵。

　　實(shí)施中的阻力

　　前面談到目前國外的CRM項目的實(shí)施成功率普遍不高，影響因素有很多。我們通過(guò)實(shí)踐看到，CRM系統的實(shí)施最容易遇到的阻力是來(lái)自于一線(xiàn)員工的應用障礙。

　　例如我們在一家企業(yè)實(shí)施CRM的時(shí)候，設計的新的工作流程是將跨地域的價(jià)格審批流程通過(guò)系統實(shí)現，這要求將原來(lái)由銷(xiāo)售員發(fā)起，秘書(shū)填寫(xiě)的《特價(jià)審批單》改為直接由銷(xiāo)售人員錄入到系統中。對于業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)增加了錄入的工作量，在系統試運行的時(shí)候，業(yè)務(wù)員往往以“打字慢”等理由拒絕錄入工作。

　　CRM實(shí)施項目小組認為，對電腦的應用其實(shí)并非真正的障礙，真正的障礙是業(yè)務(wù)員不信賴(lài)協(xié)同工作的效率，害怕原來(lái)需要秘書(shū)去催辦的事情現在要自己錄入系統、打電話(huà)去催促。員工對手工處理工作信息的方式已經(jīng)非常熟練和適應，讓他們打破這種習慣接受一種新的工作方式，自然首先會(huì )有一種抵觸心理，此時(shí)若不能及時(shí)來(lái)引導員工應用，系統會(huì )失去基礎數據的來(lái)源，結果管理層對市場(chǎng)信息的及時(shí)了解和執行情況的掌握都將成為泡影。

　　鑒于此項目組制定了《系統應用規范》，在錄入要求的基礎上規定了回復的重要性、緊急性，讓重要且緊急的“待辦事宜”自動(dòng)彈到“工作桌面”上，而且總經(jīng)理和銷(xiāo)售經(jīng)理帶頭在系統中及時(shí)回復意見(jiàn)，以系統中的意見(jiàn)為準進(jìn)行價(jià)格審核。這樣業(yè)務(wù)員看到采用電子平臺果然可以提高效率，而且被審核后的報價(jià)點(diǎn)擊一次就可生成正式訂單，反而是手工的《特價(jià)審批單》沒(méi)有人再關(guān)注了……慢慢地大家改變了工作習慣，提高了效率。在系統應用較長(cháng)一段時(shí)間后，電子化檢索、統計的效果也顯現出來(lái)，于是正式取消了原來(lái)的手工流程，起到了流程優(yōu)化的作用。

　　此外，CRM實(shí)施的常見(jiàn)阻力還來(lái)自于觀(guān)念不統一。例如，總經(jīng)理認為對客戶(hù)的請求應當及時(shí)處理，而在實(shí)際工作中，跨部門(mén)的客戶(hù)請求往往就沒(méi)有真正的負責人了。雖然大家都認同“以客戶(hù)為中心”的理念，但是遇到具體事情，還是容易“事不關(guān)己，高高掛起”。有的企業(yè)員工認為“多做事，犯錯誤的幾率就會(huì )增大；不做事，做錯的可能也會(huì )降到最小”。

　　針對這樣的觀(guān)念差異，CRM項目組在實(shí)施的時(shí)候采用了兩種方式來(lái)應對，一是進(jìn)行全員的CRM理念導入的培訓，通過(guò)案例、討論等生動(dòng)活潑的形式，讓所有項目參與者都了解到企業(yè)為什么要推進(jìn)“以客戶(hù)為中心”的思想；另一種方式就是為每個(gè)崗位制定量化的與客戶(hù)相關(guān)的考核指標。比如制定反饋的處理平均時(shí)間，這樣在進(jìn)行部門(mén)績(jì)效總結的時(shí)候可以很清楚地知道每個(gè)月公司一共收到多少從客戶(hù)反饋的信息，分別都是誰(shuí)負責處理的，經(jīng)過(guò)了哪些環(huán)節，分別用了多長(cháng)時(shí)間……這些系統提供的數字化指標很快就把“以客戶(hù)為中心”的思想落到實(shí)處，讓員工的工作具有可比性，當然最終效果是客戶(hù)的滿(mǎn)意度也提高了。

　　對于企業(yè)而言，明確自身的業(yè)務(wù)管理模式，聚焦希望解決的業(yè)務(wù)難點(diǎn)，這比單純地尋找“行業(yè)通用模版”將更有意義，也為后期的實(shí)施奠定成功的基礎。

　　成敗的關(guān)鍵

　　CRM在運作過(guò)程中確實(shí)存在一些失敗案例。我們認為一個(gè)CRM項目實(shí)施的成功率會(huì )受四個(gè)方面因素的影響：

　　首先，CRM是一個(gè)管理工程，是一次管理的變革；CRM并不僅僅是一種軟件或技術(shù)，更不僅僅是安裝一個(gè)系統這么簡(jiǎn)單，因此它需要企業(yè)高層重視，也就是我們常說(shuō)的“一把手工程”；CRM系統在企業(yè)實(shí)施的過(guò)程，也是推進(jìn)管理變革的開(kāi)始，企業(yè)管理層的主持與參與業(yè)已成為必然。

　　高層領(lǐng)導的參與可以更好地使CRM系統與企業(yè)的管理制度、管理流程相配套，可以更好地協(xié)調各業(yè)務(wù)部門(mén)的資源，使各業(yè)務(wù)環(huán)節變得更加通暢，甚至有時(shí)可以站到公司的角度上以行政命令督促各業(yè)務(wù)單位的應用，比如我們有些客戶(hù)在應用CRM系統時(shí)領(lǐng)導要求把費用報銷(xiāo)與CRM系統使用掛鉤，來(lái)保證CRM的應用效果。

　　當然，在從上至下的系統應用規則建立以后，使員工能夠理解企業(yè)應用CRM的目的以及應用CRM系統能夠真正為員工解決哪些問(wèn)題也是至關(guān)重要的。有關(guān)專(zhuān)家經(jīng)過(guò)研究發(fā)現，當CRM的目標與員工一致，將極大的提高CRM的成功率，而如果從股東利益最大化出發(fā)，對于CRM成功的促進(jìn)作用僅為1%。

　　其次，一個(gè)成功的CRM項目實(shí)施要有明確的階段目標，可能每個(gè)企業(yè)會(huì )有50個(gè)需要解決的問(wèn)題，但可以把最急需解決的10個(gè)問(wèn)題放在第一階段來(lái)解決，以確保系統能在短期內對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有明顯提升。剩下的問(wèn)題可以通過(guò)后續實(shí)施逐步來(lái)解決，這樣可以保證系統短期內見(jiàn)到成效，樹(shù)立員工信心。

　　如果企業(yè)希望在一次實(shí)施中把所有問(wèn)題都解決掉，會(huì )造成實(shí)施周期過(guò)長(cháng)，內外部環(huán)境也會(huì )發(fā)生變化，使得很多問(wèn)題久拖不決，項目失敗。

　　第三，一定要由一家經(jīng)驗豐富的供應商來(lái)組織實(shí)施。這樣的供應商知道如何系統地指導企業(yè)完成業(yè)務(wù)流程梳理，建立以客戶(hù)為中心的精細業(yè)務(wù)規則、完善客戶(hù)價(jià)值評估體系等，也很清楚中國企業(yè)當前面臨的競爭環(huán)境、管理現狀、CRM方面的困難，如何克服，以及如何規避項目實(shí)施中的風(fēng)險等。

　　最后，如果項目在實(shí)施調研過(guò)程中若不能得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的配合，不能反映或不能如實(shí)反映相關(guān)部門(mén)的需求和存在的問(wèn)題，就會(huì )給調研工作帶來(lái)困難，因為CRM不僅僅是IT部門(mén)的事；所以在CRM系統實(shí)施的過(guò)程中需要雙方密切配合，把實(shí)施的過(guò)程規范和細化，比如先進(jìn)行理念導入，然后進(jìn)行業(yè)務(wù)疏理和流程固化以及系統部署，雙方要把實(shí)施工作計劃到每天和每周，保證項目的層次推進(jìn)和效率，從而有效地控制風(fēng)險。

　　關(guān)于企業(yè)CRM項目風(fēng)險控制的建議

　　綜上所述，CRM項目成功率的提升，很大程度需要企業(yè)及系統提供商雙方的投入和配合，同時(shí)也需要企業(yè)內部從上至下的協(xié)作與理解，只有經(jīng)過(guò)企業(yè)管理者、系統應用者和系統提供者三方的共同努力，CRM系統的管理理念及管理方式才能真正地融入企業(yè)，帶動(dòng)企業(yè)提升盈利能力及核心競爭力。