案例

　　L先生曾負責了一個(gè)航空領(lǐng)域的大型數據倉庫項目，在此項目一期的時(shí)候，各類(lèi)問(wèn)題層出不窮，項目組疲于應付，四處救火：

　　在項目中，L先生與各項目干系人沒(méi)有建立有效的聯(lián)系，根本無(wú)法讓他們了解項目進(jìn)展情況。甚至連項目開(kāi)發(fā)人員自身對項目整體情況也沒(méi)有清楚的認識，而只管自己那一部分，對其他工作則不聞不問(wèn)；項目一旦開(kāi)始，直到項目結束才能準確知道產(chǎn)品情況。整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程完全是一種黑盒模式，項目組成員無(wú)法把握準確進(jìn)度，無(wú)法保證項目質(zhì)量。

　　到了項目后期才發(fā)現銷(xiāo)售模塊開(kāi)發(fā)進(jìn)度過(guò)慢，不得已加班加點(diǎn)，倉促交工，項目質(zhì)量連自己都不放心，大量的BUG遺留在這部分，產(chǎn)生許多隱患，維護的工作量甚至超過(guò)了開(kāi)發(fā)，導致系統維護成本過(guò)大。用戶(hù)抱怨頗多，維護人員更是怨聲載道。

　　在項目交工時(shí)，客戶(hù)提出運輸模塊提供的信息無(wú)法滿(mǎn)足制作報表的要求，并抱怨這個(gè)變更早就通知過(guò)項目組，可L先生作為項目經(jīng)理竟然全然不知，結果是來(lái)回扯皮。

　　開(kāi)發(fā)人員在設計對內開(kāi)賬模塊時(shí)描述了實(shí)現方式，但為了節省時(shí)間，只是粗粗地寫(xiě)了設計，就去編碼。等編碼結束時(shí)，發(fā)現和L先生原來(lái)所理解的出入甚大，只得推翻重來(lái)，不但工作量增加了，而且成本超支嚴重。

　　在此項目的二期時(shí)，公司開(kāi)始采用CMM的一些開(kāi)發(fā)思想，加強對需求、計劃的管理，采用了配置管理工具VSS 來(lái)管理文檔，情況才逐步好轉，但前期仍然出現了許多問(wèn)題：不少項目成員對文檔敷衍了事，認為只是走走過(guò)場(chǎng)而已。

　　L先生遇到的現象絕非偶然，稍加分析我們會(huì )發(fā)現，L先生的項目組在開(kāi)始引用CMM的開(kāi)發(fā)思想時(shí)，缺乏的是一種項目組各個(gè)層面間的溝通機制，而加強溝通管理應是實(shí)施成功項目管理的必由之路。

　　困惑源自缺乏溝通

　　企業(yè)在實(shí)施CMM過(guò)程中，所遇到的阻力會(huì )來(lái)自于方方面面。增強正向的推進(jìn)力，弱化逆向的阻力，對于過(guò)程改進(jìn)的成功至關(guān)重要。為實(shí)現這一目標，企業(yè)各層面之間正確的溝通與協(xié)調起著(zhù)決定性作用，這就需要對項目進(jìn)行有效的溝通管理。

　　項目經(jīng)理是溝通項目層和管理層的橋梁，是項目溝通的焦點(diǎn)所在。對于CMM的貫徹實(shí)施起著(zhù)承上啟下的作用。貫徹CMM不能奢望全體人員從一開(kāi)始就一致?lián)碜o，但是項目經(jīng)理的積極參與、并與各層面有效溝通，卻是非常必要的，這在很大程度會(huì )增強企業(yè)整體推進(jìn)CMM實(shí)施的動(dòng)力。

　　CMM實(shí)施的內部驅動(dòng)力主要來(lái)自于兩方面：高層經(jīng)理和項目經(jīng)理。高層經(jīng)理通過(guò)資源和政策驅動(dòng)，項目經(jīng)理以實(shí)際問(wèn)題驅動(dòng)。項目經(jīng)理首先應該明白過(guò)程改進(jìn)的意義，認識到過(guò)程改進(jìn)工作正是為項目服務(wù)的，是使項目能夠順利進(jìn)行的可靠保證。而不單單是被動(dòng)地服從高層經(jīng)理的安排和質(zhì)量經(jīng)理的規劃，而且應該把這種認識通過(guò)正確的溝通方式，源源不斷地傳給項目層，并影響客戶(hù)等其它層面。 從而使項目層成為推進(jìn)CMM實(shí)施的動(dòng)力。

　　CMM實(shí)施的過(guò)程是打破舊平衡，建立新平衡的過(guò)程，在這期間體系會(huì )相對混亂，對正在運行的項目會(huì )產(chǎn)生某些負面的影響。最直接的表現就是會(huì )帶來(lái)額外的工作量，產(chǎn)生很多事務(wù)性管理工作，這樣容易使相關(guān)人員產(chǎn)生抵觸情緒。有效的溝通就顯得愈發(fā)重要。項目經(jīng)理應敏銳地發(fā)現項目進(jìn)行過(guò)程中開(kāi)發(fā)人員的這種苗頭，及時(shí)地以正式溝通方式予以控制，并著(zhù)重指出過(guò)程改進(jìn)對項目、企業(yè)的益處，讓成員看到希望，迫使其先堅持下去，最大程度地避免這種情緒的強化和蔓延。只要是真正的實(shí)施過(guò)程改進(jìn)，項目組成員會(huì )在潛移默化中體會(huì )到CMM的益處。隨著(zhù)時(shí)間的推移，當看到項目質(zhì)量不斷地提升、工作狀態(tài)日趨規范和穩定，開(kāi)發(fā)人員逐漸會(huì )發(fā)自?xún)刃牡刂С诌@種過(guò)程改進(jìn)。

　　對于項目的SQA（軟件質(zhì)量保證）和SCM（軟件配置管理）人員來(lái)講，需要增強配合意識，不斷強化與項目組的溝通。質(zhì)量部門(mén)是制度的制定者，但這并不意味著(zhù)他們就應該高高在上，與項目脫節。開(kāi)發(fā)人員是直接為客戶(hù)服務(wù)的，質(zhì)量和配置人員實(shí)質(zhì)上是間接地為客戶(hù)服務(wù)，都是為了項目的成功和企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。配合意識的增強體現在深入了解項目經(jīng)理改進(jìn)過(guò)程的需求，根據實(shí)際需要開(kāi)展質(zhì)量工作，爭取在局部先有所突破，進(jìn)而一步步地擴大。采取靈活多樣的方式密切接觸開(kāi)發(fā)人員，通過(guò)有效地溝通來(lái)開(kāi)展質(zhì)量宣傳，多方了解反饋意見(jiàn)，促進(jìn)自己的工作。CMM過(guò)程改進(jìn)需要用不斷的成功來(lái)推動(dòng)。QA（質(zhì)量保證）成員通過(guò)不斷的溝通，一點(diǎn)一滴的向大家展現出CMM的改進(jìn)效果，進(jìn)而使大家認可過(guò)程改進(jìn)，減少阻力。

　　在CMM環(huán)境下，項目管理的目的同樣是實(shí)現既定項目目標。在這個(gè)過(guò)程中，一般認為把計劃做得詳實(shí)、細致，在項目實(shí)施時(shí)嚴格控制，項目就能取得成功，這其實(shí)是項目成功的最基本條件。據統計，在項目進(jìn)行過(guò)程中，有70%以上的失敗項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，而是因為項目某些資源無(wú)法及時(shí)、充足利用。而這直接與溝通不利有關(guān)。項目經(jīng)理在管理過(guò)程中一定要花至少75%以上的時(shí)間來(lái)與項目各方干系人進(jìn)行協(xié)調和溝通，得到他們的理解和支持。做到這一點(diǎn)，項目就成功了一半。