10多年前留洋MBA學(xué)成歸國的畢業(yè)生，曾有無(wú)就業(yè)機會(huì )之嘆；10多年后MBA成為學(xué)位教育中最昂貴的經(jīng)營(yíng)品種。

　　今天，人們又發(fā)現了新的經(jīng)營(yíng)品種——“項目管理資質(zhì)認證（PMP考試）”，盡管培訓和考務(wù)費用高昂，市場(chǎng)依然火暴。

　　有人宣稱(chēng)，“21世紀將是項目管理的時(shí)代”；也有學(xué)者深沉地表示，要像Taylor創(chuàng )造動(dòng)作—時(shí)間分析、勞動(dòng)定額，Gantt發(fā)明橫道圖，Deming倡導質(zhì)量管理（TQC）一樣，“重新發(fā)現項目管理”。

　　其實(shí)，如果僅僅說(shuō)，一個(gè)項目的啟動(dòng)必經(jīng)過(guò)繁復的論證，冗長(cháng)的決策和枯燥的計劃與預算過(guò)程的話(huà)，“項目”，對一個(gè)奉行計劃經(jīng)濟達30余年的國度來(lái)說(shuō)，應當是不陌生的。不過(guò)學(xué)者們試圖喚醒的自然不是這種色彩的項目管理，學(xué)者們試圖喚醒的是一種“無(wú)所不在”的項目管理，或者叫“泛項目管理”。

　　 “泛項目”管理

　　國際項目管理的發(fā)展，已經(jīng)大大突破了傳統“建設工程項目管理”的界限，舉凡符合項目定義的“一次性的活動(dòng)”，都可以被視為“項目”。于是，演出活動(dòng)、葬禮、外交斡旋、甚至一次交友聚會(huì )，都可以堂而皇之地被當作“項目”來(lái)運作。

　　在這個(gè)變化的世道里，已經(jīng)沒(méi)有什么不在飛旋地變換著(zhù)，“變化是一種正常的東西”，乃至于戰略管理有了一個(gè)新的分支，叫做“變革管理（Change Management）”。

　　20世紀留給21世紀的遺產(chǎn)，以“項目管理”突現風(fēng)騷，在“恐怖主義活動(dòng)的項目管理”、“軍事打擊的項目管理”，以及“軍事聯(lián)盟項目”、“阿根廷破產(chǎn)項目”、“安然倒閉項目”方面，顯得十分意味深長(cháng)：凡項目，皆可策劃。從恐怖主義者的角度來(lái)看，“9·11”難道不是一次非常“成功”的項目管理？

　　20世紀80年代以來(lái)，微型計算機的迅猛崛起，以及90年代以來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的爆炸式增長(cháng)，都在技術(shù)手段上為古典項目管理方法的解決之道，提供了無(wú)數“好看又好吃”的銳利武器。那么，到底是什么，使得“項目管理”這個(gè)其實(shí)是“工匠的話(huà)題”，足登大雅之堂了呢？

　　從國內外將項目管理急速“泛化”，大興“雜交”之道的心情，或許可以窺現端倪。

　　計算不再是瓶頸

　　一些組合高手們，已經(jīng)將如伙伴關(guān)系、系統重組、整合管理、風(fēng)險投資的事情，擺放到了“項目”的顯微鏡下。在他們眼里，任何開(kāi)發(fā)活動(dòng)、改造活動(dòng)、重組活動(dòng)，都可以和營(yíng)造活動(dòng)一樣，放置在項目的框架下予以認識、策劃、組織、運作和評估。

　　項目思想興盛的一個(gè)主要原因，恐怕多少是因為策劃一個(gè)項目的成本在計算機大興其道之后大幅降低。像1960年代的載人宇宙飛船項目，以及“曼哈頓計劃”，大量消耗在巨量方程組求解和迭代中的資金，足以使“項目管理”成為令人敬畏的行當。當時(shí)，項目管理往往對應著(zhù)水壩工程、核電站項目、高速公路項目和17軋棍連軋機大修項目等一系列耗資巨大、費用昂貴、周期漫長(cháng)的“活動(dòng)和事務(wù)”。

　　項目思想興盛的另一個(gè)主要原因恐怕要主觀(guān)一些。比如喬布斯發(fā)明Apple和比爾·蓋茨倒弄軟件——即“策劃”一個(gè)活動(dòng)并確保其成功，是20世紀后30年里黑客哲學(xué)、雅皮風(fēng)范的生活方式。“一次性”的定語(yǔ)不幸成為消費主義的同義語(yǔ)。舉凡一次性的活動(dòng)都可以被視為“項目”來(lái)安排的話(huà)，項目的泛化與興盛已經(jīng)勢不可擋了。

　　在現代項目管理中，謀劃一個(gè)項目的主要障礙，已經(jīng)不是計算，而是想象力。不過(guò)，泛項目的一個(gè)變異似乎并沒(méi)有被識別出來(lái)，這一點(diǎn)需要細加端詳。

　　“一次性”與“復雜性”

　　20世紀初期的管理學(xué)家們認為，通過(guò)作業(yè)以及活動(dòng)的分解和相應的時(shí)間分析，可以獲得對完成一個(gè)作業(yè)的開(kāi)始時(shí)刻、完成時(shí)刻的估計；把這些序貫的作業(yè)與活動(dòng)綜合起來(lái)，就可以得到一個(gè)可能的作業(yè)組合集。于是項目專(zhuān)家認定，一定有一個(gè)或一組活動(dòng)的序列，其所消耗的時(shí)間是最長(cháng)的，從而成為整個(gè)工程的“卡脖子”活動(dòng)，叫做“關(guān)鍵路線(xiàn)”。如果可以識別出這樣的路線(xiàn)，其他的活動(dòng)安排就有了一個(gè)時(shí)基（Timeline）。

　　項目管理當然不僅僅是安排工序。更重要的是要考慮工序安排中可能存在的優(yōu)化問(wèn)題：比如資源調度優(yōu)化、運輸優(yōu)化、工時(shí)優(yōu)化等等。最終通過(guò)時(shí)間、資源和費用優(yōu)化，來(lái)求解項目的最優(yōu)函數，體現項目控制的財務(wù)目標。

　　古典的項目管理如古典音樂(lè )或古典教堂壁畫(huà)一樣，冥冥之中有這樣一個(gè)假設：項目是可以通過(guò)“數目字”來(lái)管理的。

　　然而“泛項目”似乎并不是如此。是否可以通過(guò)數目字來(lái)管理，成為一個(gè)退居其次的問(wèn)題，“一次性”成為重要標志。這就是所謂的“泛項目”對古典項目的“變異”。

　　組織的復雜性

　　德魯克在發(fā)表于1988年1-2月號《哈佛商業(yè)評論》的文章“新型組織的出現”中，論述了新型信息化組織的主要特征。他指出，知識型組織、共同的戰略愿景、對專(zhuān)家實(shí)行按其能力而不是按其職位的激勵方法、大量采用具有整合價(jià)值觀(guān)的團隊作業(yè)方式和任務(wù)小組，以及分權與自治等等，是未來(lái)新型企業(yè)的組織形式。

　　觀(guān)察項目管理復興的恰當背景是信息技術(shù)。但并不是說(shuō)，因為信息技術(shù)提供了快速的計算能力，才導致了項目管理可以更加方便地加以實(shí)施； 也不是說(shuō)，利用更大的存儲能力和可視化技術(shù)、圖形圖像技術(shù)，使得項目能夠“刻畫(huà)”得更加細致，盡管這些都可以被看作項目管理的時(shí)髦版本。

　　信息技術(shù)對項目管理的影響不僅僅在技術(shù)層面，更在組織結構層面。信息技術(shù)改變了人們對項目認識的一個(gè)重要方面是項目的組織。如摩托羅拉作為世界著(zhù)名通訊設備和服務(wù)供應商，在1990年代中就啟動(dòng)了一個(gè)旨在改善其項目管理能力的計劃。面對全球化的競爭，企業(yè)的產(chǎn)品研制與服務(wù)必須更快更便宜。企業(yè)事業(yè)部式的組織與管理模式越來(lái)越不適用，組織形式的團隊越來(lái)越明顯。

　　因此，對于新型組織而言，項目的“一次性”，僅僅是項目管理的表面現象，有價(jià)值的是項目團隊帶來(lái)的橫向整合能力。這種能力似乎是“項目管理內在的稟賦”。團隊能夠做到橫向的聯(lián)合作戰與縱向的溝通協(xié)作。項目管理可以有效避免在企業(yè)中產(chǎn)生的思路不清與銜接困難。

　　此外，項目管理的外延也在不斷擴大。從20世紀80年代開(kāi)始，項目管理的應用擴展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門(mén)、軟件開(kāi)發(fā)業(yè)等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，而要求他們能勝任其它各個(gè)領(lǐng)域的更為廣泛的工作，同時(shí)具有一定的經(jīng)營(yíng)技巧。

　　在這樣的背景下，美國項目管理學(xué)會(huì )（PMI）提出的“有效的專(zhuān)業(yè)項目管理者”必須具備的基本能力包括：人力資源管理、溝通管理、時(shí)間管理、風(fēng)險管理、采購管理、費用管理、質(zhì)量管理、綜合管理等若干管理領(lǐng)域。從某種角度說(shuō)，項目經(jīng)理簡(jiǎn)直就是MBA的另一個(gè)版本。

　　從這個(gè)意義上說(shuō)，項目管理如此流行的原因可以概括為：項目管理是面向成果的（關(guān)注任務(wù)的完成）；項目管理是基于團隊工作的；項目管理借助外部資源提供跨職能部門(mén)的解決方案；項目管理通過(guò)借助外部資源以有效降低成本；項目管理是柔性的（可變化的）。難怪《財富》預測：項目經(jīng)理將成為21世紀年輕人的首選職業(yè)。

　　以軟件項目為例

　　現代管理由一種趨向，即從偏愛(ài)目標管理轉向偏愛(ài)過(guò)程管理。按德魯克的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)的R&D部門(mén)，是知識型組織結構的創(chuàng )新典范，特別是軟件開(kāi)發(fā)組織。而軟件工程的過(guò)程屬性可以說(shuō)是現代項目管理的典范。

　　軟件工程可以說(shuō)是最忠實(shí)地在項目管理、工程方法的路線(xiàn)上艱苦求索的領(lǐng)域。但令人苦惱的是，軟件工程似乎每每遭遇失靈的窘境。自從1969年“軟件危機”成為一個(gè)學(xué)術(shù)術(shù)語(yǔ)以來(lái)，克服軟件危機的努力一直在“工程項目管理”的認識框架下進(jìn)行，比如結構化軟件方法，原型化軟件方法和面向對象的軟件工程方法。

　　人們普遍認為，軟件的開(kāi)發(fā)效率、可用性和質(zhì)量，最終取決于軟件的需求分析。如果對一個(gè)系統的需求描述有缺陷，那么軟件無(wú)論如何也不可能實(shí)現預期的目標。

　　認為軟件是一個(gè)按照需求分析的結果所建立的模型進(jìn)行設計的過(guò)程，無(wú)疑是一種工程方法。工程方法的最大特征就是，先有設計，然后有作品。

　　軟件工程管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期。當時(shí)美國國防部曾立題專(zhuān)門(mén)研究軟件項目做不好的原因，發(fā)現70%的項目是因為管理不善而引起，而并不是因為技術(shù)實(shí)力不夠，進(jìn)而得出一個(gè)結論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。這個(gè)結論非常重要。到了20世紀90年代中期，軟件工程管理不善的問(wèn)題仍然存在。

　　軟件項目失敗的主要原因有：需求定義不明確；缺乏一個(gè)好的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程；沒(méi)有一個(gè)統一領(lǐng)導的產(chǎn)品研發(fā)小組；子合同管理不嚴格；沒(méi)有經(jīng)常注意改善軟件過(guò)程；對軟件構架很不重視；軟件界面定義不善且缺乏合適的控制等等。在關(guān)系到軟件項目成功與否的眾多因素中，軟件度量、工作量估計、項目規劃、進(jìn)展控制、需求變化和風(fēng)險管理等都是與工程管理直接相關(guān)的因素。

　　雖然軟件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。比如，軟件是知識產(chǎn)品，進(jìn)度和質(zhì)量都難以度量，生產(chǎn)效率也難以保證。其次，軟件系統復雜程度也是超乎想象的。但軟件項目管理的工程特征并沒(méi)有改變，軟件工程的分析-綜合架構并沒(méi)有改變。

　　如果在這個(gè)層面看待項目管理，的確沒(méi)有任何可以激動(dòng)的地方。一切只不過(guò)是干起來(lái)更加迅速，集成度更高、復雜性更高而已。發(fā)現過(guò)程的重要性，只相當于重新審慎地注意到了細節。

　　應當說(shuō)，MIT于20世紀80年代提出的“軟件能力成熟度模型CMM”，把注意力引向了正確的方向，即項目賴(lài)以存在、展開(kāi)的組織的成熟度。這是一個(gè)全新的視角。工程問(wèn)題很容易被簡(jiǎn)化為工具是否銳利的問(wèn)題，即簡(jiǎn)化為一個(gè)根據目標演繹的過(guò)程。工程失敗也可以從項目管理上尋找原因。但組織的成熟水平，的確是一個(gè)好的探索方向。

　　CMM首先不是單純地考察項目，而是考察組織，以及組織的演進(jìn)。一個(gè)組織如果通過(guò)項目獲得了能力的提升，比如越來(lái)越標準化、一致化的軟件過(guò)程；越來(lái)越可以預測的軟件過(guò)程；軟件項目的優(yōu)化是一個(gè)持續優(yōu)化的可感知的過(guò)程等等，都體現了組織的成熟性。

　　CMM強調的是組織的能力，而不是項目管理過(guò)程中一些更多地以規則、方法面目出現的東西，比如IDEAL模型，概括了建立一個(gè)成功的過(guò)程改善項目的必要步驟，其中I代表Initiating(啟動(dòng))、D代表Diagnosing(診斷)、E代表

　　Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(學(xué)習)。

　　軟件工程的探索把軟件項目關(guān)注的焦點(diǎn)，從工程本身轉向了實(shí)施工程的組織，這就是現代項目管理的靈魂所在。項目管理不再僅僅是工具，而是關(guān)于組織、關(guān)于組織的成熟程度、關(guān)于組織的能力、關(guān)于組織的智商的學(xué)科和技術(shù)。

　　組織行為的改善，可以視為種群習性的遷移，其意義遠遠大于一次孤立的獵食行動(dòng)（項目）。