近年來(lái)，建設工程市場(chǎng)上承包商得到合同后再分包的情況比較普遍，甚至出現轉包、肢解分包或主體工程分包的違法現象。這樣做對承包商是有利的，既可以減少人員，還能控制項目成本，保證利潤。但這樣卻把項目的各類(lèi)風(fēng)險較多地轉嫁給了發(fā)包商和分包商，特別是發(fā)包商的風(fēng)險因此加大。一些施工企業(yè)允許其他單位或個(gè)人掛靠或以本企業(yè)名義承攬工程，而這些單位或個(gè)人實(shí)際施工能力和水平往往與承攬工程的要求不符。一些承包商以包代管，簽訂分包合同后，忽視分包管理，在發(fā)生問(wèn)題后匆忙組織“救火”以減輕自己的連帶責任。有的承包商未經(jīng)發(fā)包商同意就進(jìn)行分包，甚至要求分包商在施工現場(chǎng)穿上承包商的工作服以應付發(fā)包商的檢查。

　　集團公司各企業(yè)每年都有不少工程項目，如不加強對分包的管理，項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度等控制目標的實(shí)現就難以得到有效保障。各企業(yè)為此也作出了努力。

　　從揚子石化的實(shí)踐經(jīng)驗看，加強對分包的管理，必須堅持項目主體工程不得分包的原則，要求承包商在投標文件及合同中對此作出明確的承諾。對于需要分包的專(zhuān)業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)，由承包商承擔管理責任。承包商要設立項目管理機構，組織管理全部工程的施工活動(dòng)。項目管理機構要配備與承包工程的規模、技術(shù)復雜程度相適應的技術(shù)、管理人員。承包商未設立項目管理機構并派駐相應人員、未對工程的施工活動(dòng)進(jìn)行有效組織管理的，視同轉包行為，而轉包必須禁止。禁止允許其他單位或個(gè)人以承包商的名義承攬揚子的工程項目。對經(jīng)過(guò)審查同意的分包行為，督促承包商與分包商及時(shí)簽訂完善的分包合同，并報揚子石化公司備案。在工程項目施工過(guò)程中，不定期在現場(chǎng)對承包商的分包情況進(jìn)行檢查，對于承包商發(fā)生的轉包、未經(jīng)同意分包或允許其他單位或個(gè)人以本單位名義承攬揚子工程項目的，一經(jīng)發(fā)現，根據合同中有關(guān)違約條款進(jìn)行處理，情節嚴重的，停止其一定時(shí)間內在揚子施工的資格。同時(shí)根據總部有關(guān)資源庫管理規定，將該承包商的行為及揚子的評審意見(jiàn)，上報總部工程部招標辦。在揚子煙氣脫硫項目施工中，一家承包商分包不規范，分包管理渙散，就被揚子石化工程管理處取消了兩年內在揚子施工的資格。

　　對工程分包進(jìn)行規范管理，需要各單位作出積極努力�？偛恐贫ǖ年P(guān)于工程建設項目分包發(fā)包管理的規定，必須認真執行。規范建設工程市場(chǎng)秩序，嚴格施工隊伍的資格審查，實(shí)行有序競爭，才能保質(zhì)保量地完成總部下達的各項工程建設任務(wù)。