項目成本管理作為施工企業(yè)管理的重要職能之一，如何在保證工程質(zhì)量的前提下，通過(guò)有效的成本管理來(lái)創(chuàng )造高性?xún)r(jià)比“產(chǎn)品”，是工程建設領(lǐng)域永恒的課題。

　　隨著(zhù)工程建設行業(yè)市場(chǎng)的日趨規范，施工企業(yè)間競爭加劇，業(yè)主方壓縮造價(jià)，施工方墊資情況嚴重，施工項目利潤空間愈來(lái)愈狹小。那么作為施工企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟立于不敗之地，就必須既要為業(yè)主提供精品工程和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，更要采取措施有效控制成本，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，實(shí)施降本增效，實(shí)現項目預期效益，這是施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本所在。

　　同時(shí)，施工項目其固有的工期長(cháng)、作業(yè)范圍點(diǎn)多面廣、重疊交叉、工藝復雜程度、工序合理與否等特點(diǎn)，給項目實(shí)施過(guò)程中的成本控制也帶來(lái)相當大的難度。如何有效地計劃、組織、協(xié)調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效率的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性和成本最優(yōu)，也是擺在施工企業(yè)面前的首要問(wèn)題。

　　一、二冶建設施工項目成本的全過(guò)程控制

　　成本管理必須實(shí)現全過(guò)程、全員控制，對實(shí)際成本形成過(guò)程有效地進(jìn)行控制，使施工生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍內，實(shí)現降本增效的目的。二冶建設認為，施工項目要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點(diǎn)是成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員、財務(wù)人員的工作，也不僅僅是財務(wù)部門(mén)和項目部的事，而是全體員工的共同任務(wù)。成本控制要做到全員參與，樹(shù)立全員成本控制意識。這也是當前，施工企業(yè)急需解決的一個(gè)問(wèn)題。

　　項目成本意識必須貫穿整個(gè)項目管理的始終。二冶建設在項目成本管理上通過(guò)以下三個(gè)階段性目標來(lái)進(jìn)行項目成本的過(guò)程控制管理：施工準備階段通過(guò)優(yōu)化設計，合理分配項目部各部門(mén)的成本管理職能，達到成本管理的目的；施工實(shí)施階段依據合同但不唯合同，將其原則性與靈活性統一起來(lái)，使得施工管理與成本控制的一致性有效增強，從而達到過(guò)程管理的主要目的；施工結算階段通過(guò)對結算資料的全面收集、整理，及時(shí)與甲方辦理簽證結算手續從而強化收支關(guān)系，這也是對成本控制影響較大而又行之有效的重要方面。

　　二、項目前期的成本管理

　　從成本管理源頭進(jìn)行控制。二冶建設從簽訂工程承包合同開(kāi)始就重視成本的管理，在簽訂工程合同時(shí)要深入細致研究，既考慮合同價(jià)格，從源頭消除虧損，又考慮業(yè)主資信程度和合同條款的嚴謹性，避免因簽訂合同失誤而造成資金和成本雙重損失。付款方式盡量在協(xié)議中明確約定，按照施工進(jìn)度與結算同期、同比例付款，以規避合同風(fēng)險，對材料款、人工費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調。

　　二冶建設在2009年的內蒙大唐國際天然氣管路項目線(xiàn)路（試驗段）工程項目投標中，為了準確報價(jià)，采用GPS定位系統對管線(xiàn)沿線(xiàn)地區進(jìn)行實(shí)地堪測，全面分析對比和考察，掌握管線(xiàn)上的林地、耕地及其它建筑的具體情況。同時(shí)，對周邊環(huán)境、人文地理等地域因素納入全方位的工程成本預算，確保在源頭上有效控制成本。當時(shí)中標段屬于低價(jià)中標，預期收益空間不大，但是二冶建設通過(guò)對管線(xiàn)沿線(xiàn)周邊現場(chǎng)的提前勘測及整個(gè)工程圖紙的細化測算，并且在施工過(guò)程中與甲方積極溝通、洽商，努力將損失降到了最低。同時(shí)，二冶建設堅持向優(yōu)質(zhì)工程要效益，用科學(xué)、先進(jìn)的施工能力取得到甲方認可，為實(shí)現后續工程就地滾動(dòng)發(fā)展奠定基礎，并在后續工程中爭取更大的盈利空間，實(shí)現成本的有效控制和項目預期效益。

　　加強成本管理基礎工作。建立健全成本會(huì )計核算內容，程序和方法，強化臺賬管理。二冶建設注重提高成本控制能力，對當月發(fā)生的成本及時(shí)掛賬，按季度對項目部進(jìn)行項目經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析，嚴格成本預算支出和對標管理。對于超支材料費、人工費、機械費及時(shí)找出原因，通過(guò)過(guò)程核算和分析尋找降成本的具體辦法，控制成本比率，建立成本預警機制。

　　合理分工，各司其職。二冶建設堅持將成本核算控制工作落實(shí)到人，項目經(jīng)理作為工程成本的第一責任人，對成本全面負責。明確規定，項目經(jīng)理作為施工項目的第一責任人，要全面負責項目的成本管理工作，及時(shí)掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。

　　工程管理部門(mén)是整個(gè)工程項目施工技術(shù)、進(jìn)度及成本的主責部門(mén)。二冶建設明確規定工程管理部門(mén)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下應盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本。同時(shí)把工程質(zhì)量管理當作成本管理的重要內容來(lái)抓，推行質(zhì)量管理考核制，堅決執行誰(shuí)主管誰(shuí)負責的原則，實(shí)行負責人任期質(zhì)量目標管理，切實(shí)提高管理意識。在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關(guān)，從施工前準備、材料投入以及過(guò)程控制，到施工后工程質(zhì)量養護等，都必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，對查出的問(wèn)題記錄在案，要落實(shí)整改，及時(shí)組織跟蹤，消除隱患，避免不必要的返工損失。通過(guò)全過(guò)程質(zhì)量管理，使整體工程都能在細小的環(huán)節中得到業(yè)主和社會(huì )各界的認可，為企業(yè)持續生存發(fā)展打下堅實(shí)基礎。

　　設備材料部則在物資供應上嚴格把關(guān)，不管哪一種供應形式，一定要控制材料的領(lǐng)用量、消耗量。如二冶建設一方面對材料的出入庫建立準確的臺賬，根據施工進(jìn)度的安排，準確計算各個(gè)時(shí)段材料的需求量，限額領(lǐng)用材料，控制浪費。另一方面加強施工現場(chǎng)管理，對施工材料分類(lèi)別妥善儲存，避免因人為因素或天氣因素而造成的材料浪費。與此同時(shí)要求項目部和施工單位定期對大宗材料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)核銷(xiāo)，計算當期材料的損耗率，分析誤差原因，提出解決的措施。

　　加強施工現場(chǎng)協(xié)調工作，優(yōu)化施工組織設計，避免出現因施工計劃不同和盲目調度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現象。項目開(kāi)工前項目部應積極組織開(kāi)展設計聯(lián)絡(luò )與對接，通過(guò)設計對接工作，使設計向著(zhù)有利于施工、方便施工并使出圖進(jìn)度、圖紙質(zhì)量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進(jìn)度安排相匹配，避免逆工序的出現，同時(shí)減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。

　　三、項目實(shí)施階段的成本管理項

　　依據合同，靈活掌握，完成成本目標。二冶建設要求項目經(jīng)理要組織相關(guān)人員對合同條款進(jìn)行研究分析，結合項目具體特點(diǎn)，有針對性的制定工程內部綜合單價(jià)，以此作為進(jìn)行成本控制的主要依據。對于在前期投標過(guò)程中，由于種種客觀(guān)原因以及不得不做出的承諾，部分施工項目?jì)r(jià)格，在實(shí)施中必然存在較大的差異，如施工現場(chǎng)不可預見(jiàn)費、特殊施工措施費等。二冶建設一方面在保證施工有利的前提下，制定出合理的施工內部綜合單價(jià)，另一方面根據事實(shí)情況在保證質(zhì)量、進(jìn)度、安全的基礎上，靈活掌握。

　　加強施工現場(chǎng)標準化管理，間接降低成本。項目開(kāi)工之始就牢固樹(shù)立現場(chǎng)管理標準化，從施工開(kāi)始到結束大力推廣工地的標準化建設，實(shí)施高標準、嚴要求從而為高效、安全生產(chǎn)創(chuàng )造了條件，間接地降低了成本，在開(kāi)展標化工地建設時(shí)堅持因地制宜，依據不同的標準盡可能地減少不必要的支出。在土方施工過(guò)程中，只要條件允許，就一定要充分考慮挖填的步驟和次序�？茖W(xué)合理的方法可解決一部分的基礎回填土及場(chǎng)地平整用土，降低成本。工程中的消防與安全管理工作直接影響到施工作業(yè)人員的工作情緒與工作環(huán)境，稍有疏忽可能會(huì )造成難以估量的經(jīng)濟損失。項目部要積極努力地加大消防、安全管理力度，為安全施工提供保障。

　　優(yōu)化施工方案和施工措施。二冶建設對各專(zhuān)業(yè)施工采取了一定的激勵手段，使其在施工過(guò)程中，保證施工質(zhì)量的基礎上，積極優(yōu)化施工方案，采用最優(yōu)施工措施，節約材料，降低施工措施費，達到降低施工成本消耗的目的。在特殊施工過(guò)程中，經(jīng)常組織專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對施工現場(chǎng)進(jìn)行踏勘，掌握第一手材料，并編制出多套采用不同施工機械形式的施工方案，加以研究、比較，采用最優(yōu)方案進(jìn)行施工。

　　精心組織、合理安排。有效的組織與協(xié)調是關(guān)系到項目的成本控制與能否取得效益的關(guān)鍵所在。確定施工作業(yè)順序、勞動(dòng)力安排及材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等，并提出施工所需要的條件，都是至關(guān)重要的。由于施工前期準備的充分，施工能得以連續實(shí)施。避免了由于條件不具備造成窩工以及機械來(lái)回轉場(chǎng)等造成的不必要支出。

　　實(shí)行資金集中管理，提高資金籌集、調配和使用率。二冶建設對公司的自營(yíng)項目全部實(shí)現了資金集中管理，從根本上杜絕攤子過(guò)大，多頭開(kāi)戶(hù)，分散企業(yè)資金的現象發(fā)生。另外，在資金使用上嚴格執行先掛賬后付款。平衡資金時(shí)按工程項目甲方付款比例以及各供應商已付款比例進(jìn)行資金支付。

　　規范勞務(wù)分包管理，有效掌控收支。在工程施工過(guò)程中，分包隊伍選擇及管理工作是否得當，對企業(yè)的成本控制有著(zhù)很大的牽制力。二冶建設狠抓分包隊伍的資信管理、隊伍引進(jìn)、招標競價(jià)、合同簽訂、中間付款、最終結算等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。通過(guò)資質(zhì)考評來(lái)篩選誠信度高有實(shí)力的分包隊伍，對資質(zhì)審查不合格的分包商堅決不予分包。建立一批長(cháng)期合作的分包隊伍，確保工程合同履約。杜絕分包管理中“以包代管，包而不管”的做法發(fā)生，使分包管理工作在施工管理和成本控制方面發(fā)揮較大作用。在使用混崗民工上，相關(guān)部門(mén)赴現場(chǎng)調查核實(shí)，保證零時(shí)用工數據的真實(shí)性，進(jìn)而有效控制成本。另外，在分包工程上，通過(guò)綜合分析把有風(fēng)險的項目分包給施工項目所在地的有實(shí)力的單位施工，通過(guò)必要的分包盡可能轉嫁、降低風(fēng)險，實(shí)現效益最大化。

　　四、項目后期的成本管理

　　精心安排收尾工程，及時(shí)交付生產(chǎn)。項目后期，二冶建設堅持集中主要施工技術(shù)力量，積極處理由于不同原因所造成的施工尾項。主動(dòng)、高效的做好項目收尾工作，保證實(shí)物交接的同時(shí)達到降低成本的目的。

　　工程結算、收支兩條線(xiàn)并舉。二冶建設在項目臨近尾聲時(shí)積極著(zhù)手進(jìn)行收支兩條線(xiàn)的清理工作，一方面對內結算工作全面展開(kāi)，盡快澄清成本狀況。另一方面對所有施工內容進(jìn)行詳細整理，收集施工過(guò)程中的所有依據，使其在施工中保留的基礎數據盡快轉為經(jīng)濟效益。對施工中所有出現的設計聯(lián)絡(luò )單進(jìn)行清理、編號，落實(shí)聯(lián)絡(luò )單轉化情況，督促設計部門(mén)按照結算時(shí)間要求完成（聯(lián)絡(luò )單）轉化（設計變更）工作，使其成為我們結算的有效圖紙清單一部分。同時(shí)認真整理施工現場(chǎng)簽證，對于工程中發(fā)生的所有措施費用，以清單形式逐條清理，以保證利益的最大實(shí)現。

　　及時(shí)組織清欠，加大項目回款力度。在項目回款方面，二冶建設堅持采取積極措施，一是組織清欠部門(mén)努力開(kāi)拓收款思路，采取公關(guān)、協(xié)商和訴訟等多種手段“對癥下藥”，靈活清欠，快速回籠資金。二是加強清欠機構建設，組織經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、審計等相關(guān)人員組成清欠專(zhuān)班，建立清欠責任制。嚴格落實(shí)“誰(shuí)施工誰(shuí)負責清欠，部門(mén)配合”的原則，把具體工作落實(shí)到專(zhuān)人；三是針對每筆拖欠款的特點(diǎn)，采取相應的清欠措施，明確清欠對象，通過(guò)研究，并從中梳理，對已完工工程，全面清理結算并逐筆對帳，逐一組織清欠。同時(shí)列出重點(diǎn)，作為清欠突擊項目，明確工作方向和目的；四是加強清欠費用的考核力度，通過(guò)切實(shí)可行的績(jì)效考核，有效地調動(dòng)了清欠人員的工作積極性和主動(dòng)性，減少了費用的支出，確保項目的經(jīng)營(yíng)成果能夠轉化為實(shí)實(shí)在在的效益。

　　五、二冶建設施工項目全過(guò)程成本管理的啟示

　　二冶建設堅持用發(fā)展的理念想問(wèn)題，用全新的視角看問(wèn)題，推行施工項目成本管理全員參、全過(guò)程控制，并且在施工實(shí)踐中不斷總結并加以完善各項成本管理制度與辦法，達到了施工項目成本的有效控制，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，實(shí)現了企業(yè)的可持續性發(fā)展。2009年度，二冶建設與上年度相比營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)44.59%，利潤增長(cháng)86.78%.總結二冶建設實(shí)施施工項目全過(guò)程成本管理的實(shí)踐經(jīng)驗，有以下幾點(diǎn)特別值得借鑒：

　　必須堅持走資金集中化管理的路子。金融危機對建筑市場(chǎng)造成巨大沖擊，企業(yè)的資金鏈遭遇了前所未有的壓力，資金周轉成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。二冶建設全面實(shí)行資金集中管理，客觀(guān)上為抵御資金壓力奠定了基礎。通過(guò)資金集中管理，現金流和存量大幅提高，分散的資金得到合理有效利用，增強了企業(yè)資金調控支持能力。把該收的錢(qián)收回來(lái)使資金供給得到不斷延續，有效控制了支出，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　必須精細成本控制，關(guān)緊項目“節流閥”。成本管理意識要從項目前期策劃開(kāi)始，由于工程項目通過(guò)招標后，留給施工單位降低工程成本的空間越來(lái)越小，難度越來(lái)越大，只有在施工中精打細算、挖掘潛力，才有可能爭取到最大化的效益。精細化成本預算管理是一個(gè)全員參與的過(guò)程，只有每一個(gè)人都參與到其中，成本預算管理才能落到實(shí)處，才能發(fā)揮其應有的功能。將施工各項成本與其切身的利益相結合，獎懲嚴明，充分的調動(dòng)施工人員的工作積極性，將降低成本作為崗位職責之一，逐漸形成全員參與的成本管理體系，最終達到企業(yè)與個(gè)人雙贏(yíng)的目的。

　　必須配套激勵獎懲機制，保障各項成本管理制度落實(shí)。有制度才能規范，有獎罰才有積極性。特別是在項目部資金集中問(wèn)題上，二冶建設堅持“誰(shuí)集中，誰(shuí)受益”的激勵機制，充分調動(dòng)各項目部積極性，他們從中享受了資金集中帶來(lái)的成果，推動(dòng)了企業(yè)制度的落實(shí)，最終達到了控制成本的目的。

　　必須干好再建工程，力爭項目就地滾動(dòng)發(fā)展。不僅要認真履行合同，保證每項工程的每一個(gè)環(huán)節都要達到規范化，而且要達到工程項目的預期效益，包括安全、利潤、質(zhì)量技術(shù)、信譽(yù)等多方面收益。因此要把好每一項在建工程的質(zhì)量關(guān)、技術(shù)關(guān)、材料關(guān)、安全關(guān)、信譽(yù)關(guān)，每一個(gè)施工項目做到以新形象示人，以高質(zhì)量說(shuō)服人，為“以現場(chǎng)保市場(chǎng)”實(shí)現項目二次開(kāi)發(fā)打下堅實(shí)基礎。干好在建工程，良好的口碑為企業(yè)形象宣傳做到了無(wú)聲勝有聲的效果，對企業(yè)的可持續發(fā)展有著(zhù)重要作用。