在計劃經(jīng)濟時(shí)期，國有和集體建筑企業(yè)基本是在國家行政調派下實(shí)施工程施工承包任務(wù)，企業(yè)依靠自有合同制員工，組建各工種專(zhuān)業(yè)施工班組，進(jìn)行項目施工和管理。進(jìn)入80年代，隨著(zhù)市場(chǎng)化的逐步推進(jìn)，施工總承包、工程總承包、融投資帶動(dòng)總承包等各種工程建造承包模式在建筑行業(yè)不斷發(fā)展，逐步豐富了建筑企業(yè)工程承包模式；同時(shí)，各種包工頭、勞務(wù)公司如雨后春筍般涌現，極大地促進(jìn)了如勞務(wù)分包、擴大勞務(wù)分包、專(zhuān)業(yè)分包的發(fā)展。在新的內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，建筑企業(yè)對項目的經(jīng)營(yíng)模式也相應發(fā)生了變化�，F以建筑企業(yè)內部項目全額承包模式下的風(fēng)險承包管理為出發(fā)，以一斑窺全貌，發(fā)掘建筑企業(yè)項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險及企業(yè)應對之道。

　　當前建筑企業(yè)常見(jiàn)風(fēng)險分析

　　“現在的項目不好做啊，業(yè)主普遍工期要求緊、壓價(jià)、要求墊資，已經(jīng)造成承接工程的合約質(zhì)量越來(lái)越差；而且勞務(wù)價(jià)格持續上漲，建筑主材價(jià)格大幅度波動(dòng)，再加上大的經(jīng)濟環(huán)境變化莫測，項目風(fēng)險比以前多多了，也變得更復雜更難控制了”。這是筆者在調查時(shí)，總包公司的經(jīng)營(yíng)負責人的感慨。

　　的確，工程項目管理本來(lái)就蘊藏很多風(fēng)險，如施工技術(shù)風(fēng)險、不可抗自然災害風(fēng)險等。但最為復雜、最易變化、對企業(yè)來(lái)說(shuō)也最為關(guān)鍵的還是經(jīng)濟風(fēng)險。以總包公司的一個(gè)項目為例，該項目中標造價(jià)接近一億元，工程本身規模不是很大，但對企業(yè)后期經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓很有影響，故總包公司力爭中標了該項目。但由于投標競爭激烈，產(chǎn)生惡性相互壓價(jià)，以至于工程中標價(jià)比投標價(jià)低了1960萬(wàn)元，且工期非常緊張，如果工期延誤，每延誤一天罰13萬(wàn)元。根據內部測算，工程存在虧損六百余萬(wàn)元的巨大的經(jīng)濟風(fēng)險。并且根據了解，目前行業(yè)內企業(yè)為了生存和發(fā)展，過(guò)度競爭，被迫接受業(yè)主的一些苛刻條件，類(lèi)似的合約非常多。“沒(méi)辦法，你不做有人會(huì )做”，總包公司營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)奈地說(shuō)。

　　建筑企業(yè)如何在風(fēng)險中捕捉機遇

　　“我們從來(lái)沒(méi)有懼怕過(guò)項目的風(fēng)險，因為我們把風(fēng)險當成機遇，把風(fēng)險轉化成機遇，我們每時(shí)每刻都在做充分的準備，迄今為止我們還沒(méi)發(fā)生過(guò)一起虧損項目呢”，這是筆者在訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，總包公司經(jīng)營(yíng)負責人自豪而自信的話(huà)語(yǔ)。細細想來(lái)，這話(huà)還真有道理，市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險不可避免，關(guān)鍵是看企業(yè)如何看待和應對風(fēng)險帶來(lái)的挑戰。能把風(fēng)險成功規避，并進(jìn)一步把風(fēng)險轉化成機遇的企業(yè)，就是一個(gè)成功的企業(yè)，一個(gè)可持續發(fā)展的企業(yè)，相反就有可能在殘酷的市場(chǎng)競爭中被淘汰出局。讓我們還是以上面提到的項目為例，看看該企業(yè)如何做好項目風(fēng)險管理的吧。

　　“作為建筑企業(yè)，項目是利潤的源泉，項目管理是企業(yè)管理的基本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)”，這是該公司上下形成的共識。以項目風(fēng)險控制為中心，圍繞項目做文章，公司先后出臺了《項目全額承包管理辦法》、《項目風(fēng)險承包管理辦法》、《項目商務(wù)策劃管理辦法》、《項目節點(diǎn)兌現和完工兌現管理辦法》、《簽證索賠管理辦法》以及項目質(zhì)量、安全、工期策劃及控制管理辦法等一系列規章制度，為項目風(fēng)險控制提供基本的制度依據。

　　推行項目全額承包是基礎。為此，公司對承接的每一項工程，就要進(jìn)行科學(xué)的測算和詳細的風(fēng)險分析，根據測算和分析結果，公司與項目經(jīng)理部簽定全額承包合同，約定項目利潤上繳指標和質(zhì)量、安全、工期等各項管理目標。項目經(jīng)理、書(shū)記、副經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、質(zhì)量、安全總監以及其他骨干管理崗位，則根據項目大小不同，交納從10萬(wàn)到1萬(wàn)不等的風(fēng)險抵押金。如沒(méi)有完成各項指標，則按責任大小扣抵風(fēng)險抵押金甚至進(jìn)行額外的經(jīng)濟或行政處罰；在超額完成利潤上繳，不僅按約定進(jìn)行獎勵兌現，而且超額部分與公司按照一定比例進(jìn)行利潤分成。在項目，項目經(jīng)理抵押了6萬(wàn)現金，項目書(shū)記、副經(jīng)理3萬(wàn)，一般管理骨干2-1萬(wàn)不等。

　　推行項目風(fēng)險化解是補充。對于經(jīng)測算和分析存在比較大的風(fēng)險的項目，則公司還與項目經(jīng)理部簽定風(fēng)險化解責任狀，約定項目和公司在風(fēng)險化解方面各自承擔的職責。某項目測算時(shí)潛虧600多萬(wàn)元，并潛藏較大的工期風(fēng)險，但公司經(jīng)過(guò)科學(xué)分析，認為只要努力，有實(shí)現扭虧為盈的可能，于是給項目下達了上繳7%的責任目標。并通過(guò)風(fēng)險化解責任狀這種形式，清晰明確公司和項目管理責任，把項目風(fēng)險管理切實(shí)落實(shí)到人。

　　推行項目考核兌現是關(guān)鍵。公司在推行項目考核兌現上分關(guān)鍵節點(diǎn)考核兌現、每年年終考核預兌現、以及項目完工二次兌現三部分，全過(guò)程及時(shí)考核項目工作業(yè)績(jì)，充分調動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性。據悉，上面提到的潛虧600多萬(wàn)的項目在公司和項目的共同努力下，措施得當，激勵有方，成功化解各類(lèi)風(fēng)險，經(jīng)濟效益尤其突出，在完成公司下達的上繳7%的責任目標外，還實(shí)現7-8%的盈利。項目全體員工也獲得了豐厚的匯報。

　　“感覺(jué)在項目實(shí)行全額承包和風(fēng)險化解，還是很受項目員工理解甚至歡迎的，責、權、利比較明確，大家干勁足了，風(fēng)險意識和責任心更強了，聯(lián)系配合順暢多了，效率也高了，當然大家收入也更豐厚了”，這個(gè)項目的項目經(jīng)理在接受訪(fǎng)問(wèn)時(shí)高興地這么說(shuō)。

　　建筑企業(yè)如何處理發(fā)展、風(fēng)險與機遇

　　“項目風(fēng)險不確定、易變化，非常復雜，建筑行業(yè)內大家普遍推行項目風(fēng)險承包管理來(lái)抗御風(fēng)險，但效果不一，因為它只是手段之一，關(guān)鍵還是要建立起科學(xué)嚴密的風(fēng)險識別和防范體系，完善相應體制和機制，并能切實(shí)得到落實(shí)”，在末了，總包公司領(lǐng)導這樣跟筆者說(shuō)。

　　確實(shí)，在改革發(fā)展浪潮的不斷推動(dòng)下，建筑企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入完全競爭的市場(chǎng)經(jīng)濟狀態(tài)，市場(chǎng)、競爭對手、資源合作伙伴等各個(gè)因素的變化，都會(huì )對企業(yè)的競爭形勢產(chǎn)生一定的影響。特別是我國對工程項目風(fēng)險的研究在80年代才起步，項目風(fēng)險研究、防范無(wú)論在理論還是實(shí)務(wù)上都還要隨著(zhù)國家和行業(yè)發(fā)展的步伐不斷深入推進(jìn)，建筑企業(yè)項目風(fēng)險管理的路還很長(cháng)，需要我們在項目管理實(shí)踐中不斷積累、互為借鑒。