摘要：本文通過(guò)當今一個(gè)倍受關(guān)注的領(lǐng)域項目管理中一個(gè)重要的內容方向項目采購管理分析，探討在項目的采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，降低采購成本、減少現金流出、提高項目資金使用效率的幾條管理措施。

　　關(guān)鍵詞：項目管理；成本控制

　　工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)�，F代項目管理的知識體系被劃分為9個(gè)知識領(lǐng)域，其中包括項目采購管理。項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源，離開(kāi)了這些物質(zhì)資源，再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù)，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過(guò)采購活動(dòng)來(lái)實(shí)現的。從執行組織以外通過(guò)采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，就是所謂的項目的采購管理。Meredith在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務(wù)的過(guò)程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價(jià)格和最具競爭力的供應商。”在現實(shí)的項目采購操作中，要實(shí)現這兩個(gè)“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過(guò)對項目采購管理中部分環(huán)節的控制，來(lái)有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實(shí)現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來(lái)逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

　　一、制定采購預算與估計成本

　　制定預算的行為就是對組織內部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動(dòng)的一個(gè)方面，同時(shí)也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著(zhù)一種比較標準的作用。制定采購預算是在具體實(shí)施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個(gè)項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標準，以便對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動(dòng)。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調配，從而達到控制項目采購成本的目的。

　　二、供應商的選擇

　　供應商是項目采購管理中的一個(gè)重要組成部分，項目采購時(shí)應該本著(zhù)“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會(huì )，一方面體現市場(chǎng)經(jīng)濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實(shí)施的質(zhì)量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問(wèn)題值得關(guān)注。第一，選擇供應商的數量。供應商數量的選擇問(wèn)題，實(shí)際上也就是供應商份額的分擔問(wèn)題。從采購方來(lái)說(shuō)，單一貨源增加了項目資源供應的風(fēng)險，也不利于對供應商進(jìn)行壓價(jià)，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來(lái)說(shuō)，批量供貨由于數量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。第二，選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開(kāi)競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢(xún)價(jià)采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點(diǎn)來(lái)說(shuō)分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開(kāi)招標的方式可以利用供應商之間的競爭來(lái)壓低物資價(jià)格，幫助采購方以最低價(jià)格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。

　　三、采購環(huán)境的利用

　　項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實(shí)施會(huì )產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀(guān)環(huán)境和微觀(guān)環(huán)境。宏觀(guān)環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場(chǎng)季節性的變化、國家宏觀(guān)經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀(guān)環(huán)境則是指項目組織的內部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購的過(guò)程和程序。在符合微觀(guān)環(huán)境原則的前提下，一個(gè)好的項目采購策略應當充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為項目整體帶來(lái)利益。只有建立了良好的市場(chǎng)信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價(jià)格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉，會(huì )造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。

　　四、供應商的管理

　　基于長(cháng)期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個(gè)“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個(gè)部分。這樣既可通過(guò)長(cháng)期的合作來(lái)獲得可靠的貨源供應和質(zhì)量保證，又可在時(shí)間長(cháng)短和購買(mǎi)批量上獲得采購價(jià)格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點(diǎn)值得注意：第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關(guān)系。對于采購方來(lái)說(shuō)，一旦確定了可以長(cháng)期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關(guān)系。雙方本著(zhù)“利益共享、風(fēng)險共擔”的原則，建立一種雙贏(yíng)的合作關(guān)系，使采購方在長(cháng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長(cháng)期穩定的大客戶(hù)，以保證其產(chǎn)出規模的穩定性。這種戰略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來(lái)長(cháng)期而有效的成本控制利益。第二，供應商行為的績(jì)效管理。在與供應商的合作過(guò)程中應該對供應商的行為進(jìn)行績(jì)效管理，以評價(jià)供應商在合作過(guò)程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應商績(jì)效管理的信息系統，對供應商進(jìn)行評級，建立量化的供應商行為績(jì)效指標等等，并利用績(jì)效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長(cháng)或縮短合作時(shí)間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

　　五、全流程成本概念，控制總成本

　　在探討項目采購管理中降低成本的問(wèn)題時(shí)，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關(guān)注的是整個(gè)項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價(jià)格。同時(shí)，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會(huì )體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來(lái)達到對整個(gè)項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過(guò)程來(lái)衡量成本上的收效，從項目采購的全過(guò)程來(lái)探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過(guò)程中發(fā)掘無(wú)處不在的降低成本的機會(huì )。

　　參考文獻：

　　[1] 論施工項目的成本管理[J]。中國新技術(shù)新產(chǎn)品2009（05）

　　[2]樂(lè )艷芬。試談現代企業(yè)成本管理的變革[J]。上海會(huì )計，1999（10）

　　[3]焦躍華，袁天。論成本控制目標[J]。財務(wù)與會(huì )計，2000（5）

　　[4]戈飛平。成本管理觀(guān)念的更新與成本控制新思路[J]。上海會(huì )計，1999（7）