摘要：在建筑裝飾工程項目中，關(guān)于成本管理存在著(zhù)很多薄弱的環(huán)節？本文針對裝飾工程成本管理過(guò)程中存在的各種具體問(wèn)題，如項目工程核算體系不健全？認識上的誤區？成本管理失控？缺乏績(jì)效考核體系？效益與質(zhì)量等方面的問(wèn)題，提出應健全工程項目成本核算體系，進(jìn)一步建立規范的責權利相結合的成本管理體制？加強質(zhì)量成本管理，通過(guò)工期成本控制，從而達到降低工程成本的目的。

　　關(guān)鍵詞：裝飾工程項目成本；成本核算；成本管理

　　建筑裝飾工程項目成本的管理，就是在實(shí)施裝飾工程項目過(guò)程中，對所發(fā)生的成本費用支出部分進(jìn)行有組織、有系統地進(jìn)行預測計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。[1]進(jìn)行成本管理是建筑裝飾企業(yè)完善成本管理制度，提高成本核算水平，有效降低工程成本，從而提高企業(yè)管理水平，提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。

　　一、建筑裝飾工程項目成本管理的目標與分類(lèi)

　　建筑裝飾工程項目成本管理的目標就是在企業(yè)預算的基礎上，根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進(jìn)行目標成本的分解、控制分析、考核、評價(jià)的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前測定、日�？刂坪褪潞罂己�，使成本由少數人核算到多數人管理，成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇�；并將項目成本由傳統的事后算賬發(fā)展到事前控制，為各協(xié)作部門(mén)控制成本提出了明確的目標，從而形成一個(gè)全過(guò)程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。因此，它是企業(yè)在最終實(shí)施項目過(guò)程中降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。

　　按照建筑裝飾工程成本核算的方法，可將成本劃分為下列幾種類(lèi)型：

　�。�1）預算成本。指根據施工圖計算的工程量和預算單價(jià)確定的工程預算成本，反映了為完成工程項目建筑安裝任務(wù)所需的直接費用和間接費用，這也是工程項目合同簽訂的直接依據。

　�。�2）實(shí)際成本。指項目在施工生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際發(fā)生的生產(chǎn)費用支出的總和。（3）目標成本。是指按企業(yè)的施工預算確定的目標成本，這一目標成本是在裝飾工程項目經(jīng)理領(lǐng)導下合理組織施工、充分挖掘潛力、采取有效的施工組織計劃和加強管理經(jīng)濟核算的基礎上，預先確定的工程項目的成本目標。

　　二、裝飾工程項目成本管理中存在的主要問(wèn)題

　　1. 工程項目成本核算體系不完善

　　目前，多數裝飾工程企業(yè)項目成本核算工作不系統？不完整。由于國家宏觀(guān)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，建筑裝飾施工企業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展。但是由于施工企業(yè)在體制、機制與人員方面的不健全，導致不能合理劃分工程項目成本核算對象，成本核算明細賬不健全，工程成本核算程序混亂，對直接成本和間接成本劃分很隨意。

　　2. 在認識上存在誤區

　　從意識角度來(lái)看，工程成本管理應該是一個(gè)全員參與全過(guò)程的管理。

　　從裝飾企業(yè)與項目經(jīng)理部管理層面來(lái)說(shuō)，部分企業(yè)沒(méi)有從企業(yè)管理層面加以控制，由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無(wú)法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻無(wú)暇顧及。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì )引起成本的變化，盲目地趕工期要進(jìn)度，就會(huì )造成工程成本的額外增加，效益向生產(chǎn)低頭的典型表現。

　　從項目經(jīng)理部?jì)炔砍杀竟芾韺用鎭?lái)說(shuō)，內部分工缺乏協(xié)調與溝通合作，部門(mén)之間以為成本管理是財務(wù)部門(mén)的事，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購？檢驗和發(fā)放工作。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會(huì )導致窩工現象而造成人工費的浪費，如果材料管理人員現場(chǎng)數據不精確，必然會(huì )導致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，會(huì )使工程成本增大。

　　3. 缺乏完善的責、權、利相結合的成本管理激勵與獎懲體制

　　有些施工企業(yè)由于每個(gè)部門(mén)？每個(gè)崗位責權利不相對應，而造成無(wú)法考核其優(yōu)劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只獎不罰，獎罰不到位等做法，會(huì )給成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失？

　　4. 工程項目質(zhì)量與效益之間平衡點(diǎn)難以把握

　　工程質(zhì)量與效益的平衡比較難以把握，施工部門(mén)習慣于片面地強調工程進(jìn)度或效益，對工程質(zhì)量成本不關(guān)心，因質(zhì)量上不去，導致因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本；有的又因為過(guò)度強調工程質(zhì)量，忽視成本的因素，造成工程質(zhì)量雖然有了提高，但增加了質(zhì)量成本，導致企業(yè)資本積累不足。

　　三、健全完善工程項目成本管理的措施

　　1.建立健全的成本核算體系

　　（1）圍繞施工預算合理劃分工程項目成本核算對象并建立成本核算明細賬

　　施工預算是確定裝飾工程合同費用的直接經(jīng)濟依據，是整個(gè)成本管理與核算的中心環(huán)節，圍繞施工預算分部分項工程作為成本核算對象同時(shí)建立成本核算明細帳。例如：在頂面裝飾工程部分中如果采用50#輕鋼龍骨架、面層石膏板、面飾乳膠漆三個(gè)項目，實(shí)施過(guò)程中分別確定定額套項與預算單價(jià)，確定人工、材料、機械的分項費用，從而分析核算其分項費用的成本與確定單項工程的成本核算明細。依次類(lèi)推，在裝飾施工之前，以施工預算為依據建立整個(gè)項目成本核算明細帳。

　�。�2）建立合理的項目工程成本核算程序

　　對施工生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的所有費用進(jìn)行審核分類(lèi)，以正確區分直接費用和間接費用。將各項直接費用，區分計入當期的工程成本或計入其他期間的成本。將當期間接費用，在各個(gè)成本核算對象之間合理分配？

　　2.圍繞制定科學(xué)的施工組織計劃，樹(shù)立全員經(jīng)濟意識，加強全員的溝通與協(xié)調

　　制定科學(xué)的施工計劃是加強建筑裝飾工程項目成本控制的第一步。項目施工應該按照自己的企業(yè)資源和能力，制訂科學(xué)的施工組織方案，施工組織計劃主要包括：施工工藝的確定、施工機械器具的選擇、施工順序的安排、流水施工的組織等方面。[2]因此，認真編寫(xiě)施工組織計劃是降低成本的關(guān)鍵。施工計劃應該同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性，如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，就不是最佳施工組織計劃。在施工組織計劃的制定過(guò)程中，要盡量實(shí)現技術(shù)與經(jīng)濟相結合，以先進(jìn)的技術(shù)措施取得相應的經(jīng)濟效益。

　　同時(shí)，樹(shù)立“降低成本人人有責”的理念，加強全員的溝通與協(xié)調，加大宣傳力度，要統一思想認識， 從源頭上針對項目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行學(xué)習教育，讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個(gè)部門(mén)的責任，也不僅僅是某個(gè)員工的責任，而是全體人員的責任和義務(wù)，從而走出認識誤區？

　　3.建立規范的責權利相結合的成本管理體制

　�。�1）建立梯級管理體制模式

　　理順與明確考核指標施工企業(yè)對工程項目的成本管理應分為三個(gè)梯級管理模式：一是公司對項目經(jīng)理的宏觀(guān)管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門(mén)？施工隊和班組的微觀(guān)管理？三是所屬部門(mén)對部門(mén)人員的具體管理。公司根據成本核算體系對工程項目部下達宏觀(guān)經(jīng)濟指標，項目部向施工隊和班組下達具體經(jīng)濟指標。所屬部門(mén)？施工隊和班組向部門(mén)人員進(jìn)行交底。施工企業(yè)應根據當年的具體情況，適時(shí)地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過(guò)各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現公司成本目標的保證體系。分清管理層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務(wù)。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣？多勞多得？職工與企業(yè)雙贏(yíng)的作用？

　�。�2）適時(shí)考核

　　獎罰到位責權利明確以后，為了調動(dòng)各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。企業(yè)應結合管理特點(diǎn)對工程項目考核的時(shí)間設定方法作出規定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價(jià)，以對下一階段工作起到糾偏？鼓勵的作用？待工程完全結束后，應及時(shí)對責任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上及時(shí)兌現，突出剛性。首先，要強調獎罰兌現的及時(shí)性，決不能延期兌現；其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行管理規定？

　　4. 以工程施工預算和施工組織計劃為藍本，平衡效益與質(zhì)量的關(guān)系

　　（1）加強質(zhì)量成本管理，降低工程成本質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低值。[3]一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著(zhù)質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì )增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時(shí)，該項費用就會(huì )急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩定，不過(guò)隨著(zhù)質(zhì)量的提高也會(huì )有一定程度的增長(cháng)。而質(zhì)量損失則不然，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理？先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本？

　　（2）通過(guò)工期成本控制，降低工程成本，提高工程效益

　　工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個(gè)方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此，所引起的工期費用，可稱(chēng)其工期損失。一般來(lái)說(shuō)，工期越短，工期措施成本越��；但當工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì )急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目?jì)炔恳蛩卦斐傻墓て趽p失對工程成本就可能帶來(lái)很大影響。當然隨著(zhù)時(shí)間的推移，經(jīng)驗的積累，這部分成本會(huì )逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì )找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期短并且成本低的最佳點(diǎn)？

　　由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系？在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本。

　　參考文獻：

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　　[3] 郭繼秋、唐慧哲。工程項目成本管理[M]。北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2005，134