面對職業(yè)生涯中數次跨界的重大變動(dòng)，賴(lài)斯是如何成功轉變的？

　　憑借不畏失敗的勇氣與毅力，賴(lài)斯（Rice）在艱難時(shí)期登上了權力巔峰，盡管批評家們認為她并不具備必要的經(jīng)驗。35歲時(shí)，她出任老布什總統的蘇聯(lián)事務(wù)顧問(wèn)。1993年，在斯坦福大學(xué)深陷預算危機之際，她臨危受命，成為該校歷史上最年輕的教務(wù)長(cháng)。2001年，她被小布什總統任命為國家安全顧問(wèn)，成為美國歷史上最年輕的國家安全顧問(wèn)。在經(jīng)過(guò)八年的華盛頓政治生涯后，賴(lài)斯重返斯坦福大學(xué)擔任政治學(xué)教授，并任胡佛研究所（Hoover Institution）高級研究員。面對職業(yè)生涯中數次跨界的重大變動(dòng)，她是如何成功轉變的？哈佛商業(yè)評論雜志就此對賴(lài)斯進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)。

　　時(shí)隔8年您又回到斯坦福大學(xué)，有何感受？

　　賴(lài)斯：感覺(jué)好極了。從某些方面來(lái)看，我覺(jué)得自己仿佛從未離開(kāi)過(guò)斯坦福。我早在1981年就開(kāi)始在斯坦福任教了，所以現在可以說(shuō)是回家了。這次我是在商學(xué)院教書(shū)，以前我還沒(méi)在商學(xué)院教過(guò)書(shū)，但是我熟悉教書(shū)，也熟悉斯坦福，還熟悉斯坦福的體育運動(dòng)。所以，再轉回以前的角色，對我來(lái)說(shuō)沒(méi)什么困難。我已經(jīng)做好了準備離開(kāi)政界。

　　您的職業(yè)生涯有過(guò)數次跨界的重大變動(dòng)。您是如何完成這些轉變的？

　　賴(lài)斯：我堅信，人不應沉湎于過(guò)去。無(wú)論你以前當過(guò)什么，都不要老想著(zhù)回到以前的那個(gè)自己。比如，我會(huì )告訴自己，我不是蘇聯(lián)事務(wù)前特別助理，而是新任教務(wù)長(cháng)。我不是前教務(wù)長(cháng)，而是新任國家安全顧問(wèn)�，F在，我也不想頂著(zhù)前國務(wù)卿的名號。我覺(jué)得，要是抱著(zhù)這樣的態(tài)度，就更容易適應新環(huán)境。

　　你必須忘卻以前的工作環(huán)境，轉而適應新環(huán)境。但是，在這些角色之間來(lái)回轉換有一個(gè)好處，那就是你會(huì )帶來(lái)一些新技能和看問(wèn)題的新角度。

　　您從學(xué)術(shù)生涯中獲得的哪些知識對于您在國務(wù)院的工作最有助益？

　　賴(lài)斯：我覺(jué)得有一點(diǎn)必須牢記，大多數組織都不想變革。它們已經(jīng)體制化了，它們有一套自己的傳統、規范和專(zhuān)長(cháng)，很難改變。我在學(xué)術(shù)領(lǐng)域所做的許多研究都證明，組織通常在遭遇挫折后才進(jìn)行變革。成功時(shí)，很難讓它們變革。而一旦發(fā)現不得不變革，往往為時(shí)已晚。所以問(wèn)題是，你如何讓一個(gè)比較成功的組織去應對新挑戰。我對組織發(fā)展的研究，對于我領(lǐng)導國務(wù)院步入后“9·11”時(shí)代的世界大有幫助。

　　我覺(jué)得三件事情很有幫助。首先，你必須描述組織過(guò)去是怎么成功應對變革和困境的。于是，我在國務(wù)院就大談它在二戰后是怎么做的，又是怎么為成功結束冷戰鋪路的。

　　其次，如果你能在組織中找到符合變革方向的非主流言論，那會(huì )很有幫助。我在國務(wù)院想做的一件事就是讓它更多地走出去，減少在倫敦、巴黎等首府做政治報告的人，增加派往喀布爾、巴格達軍事基地考察、合作的人，還有在危地馬拉高地、莫桑比克**診所為那里的援助人員提供支持的人。我發(fā)現，國務(wù)院實(shí)際上歷來(lái)就有人在貝魯特、哥倫比亞和敘利亞等地的艱苦條件下工作。我們可以把這些經(jīng)歷端出來(lái)說(shuō)，以前的國務(wù)院官員們也做過(guò)這些事情。我還會(huì )密切關(guān)注我們在獎勵什么行為。如果你說(shuō)組織應該做x，可你實(shí)際卻在獎勵y，那么人們就會(huì )接受這樣的信號。國務(wù)院大概有30個(gè)左右的獎項是為政治報告所設的，但是為民事/軍事合作設的獎項一個(gè)也沒(méi)有，為支持**所設的獎項也很少。我們所獎勵的行為與我們所倡導的國務(wù)院的發(fā)展方向完全背道而馳。

　　最后，你還必須要看有沒(méi)有一些障礙在阻止人們做正確的事。在優(yōu)秀的組織里——國務(wù)院當然是一個(gè)優(yōu)秀的組織——人們大多想做正確的事，我認為在斯坦福也是這樣，人們不想當絆腳石，但是有時(shí)候會(huì )有一些障礙讓他們很難去做正確的事。例如，在國務(wù)院，我需要阿拉伯事務(wù)發(fā)言人到巴格達這樣的地方去，這就要求他們走出開(kāi)羅。但是如果他們離開(kāi)開(kāi)羅，他們的家人就得千里迢迢搬回美國。所以，我們得想辦法讓他們在巴格達工作的時(shí)候，他們的家人仍能留在開(kāi)羅。

　　當您從國家安全局調任國務(wù)院時(shí)，您曾說(shuō)過(guò)，與參謀職位相比，您更喜歡直接主事�，F在回顧那段日子，您還是這樣想嗎？

　　賴(lài)斯：我喜歡在白宮的日子。我離總統只有幾步之遙，我每天可以看到他六七次。我崇拜他，喜歡與他那樣近距離地共事。但在擔任國家安全顧問(wèn)時(shí)，我更像是通過(guò)遙控來(lái)影響外交政策。“我們能否讓國防部長(cháng)做這個(gè)，讓國務(wù)卿做那個(gè)？”所以，你說(shuō)的對，權衡下來(lái)，我更喜歡出任國務(wù)卿。

　　有人評價(jià)您的管理風(fēng)格是強調制度、等級有序。您如何評價(jià)自己的風(fēng)格？這些年來(lái)，您的風(fēng)格有什么變化嗎？

　　賴(lài)斯：我不認為自己有很強的等級觀(guān)念。例如，我的辦公室大門(mén)向幾位助理國務(wù)卿敞開(kāi)。他們并不需要通過(guò)任何人來(lái)見(jiàn)我，因為他們是我手下的事務(wù)主管，他們是那些必須做實(shí)事的人，我從一開(kāi)始就明確表示這些人得到了充分授權。但我不認為國務(wù)院的每個(gè)人都應該對外闡述美國政策。那會(huì )引起混亂。

　　在我第一次當教務(wù)長(cháng)之前，我連系主任都沒(méi)當過(guò)，更別提當院長(cháng)了。起初，我都不知道如何授權，總是想去把別人的活兒都干了。后來(lái)我認識到，這樣下去會(huì )讓自己抓狂，而且那些有能力的人在自己手下也會(huì )干不長(cháng)。從那以后，我覺(jué)得自己在授權方面有所進(jìn)步。

　　當您成為斯坦福大學(xué)的教務(wù)長(cháng)，也就是一家年預算支出近20億美元組織的首席運營(yíng)官時(shí)，您并沒(méi)有管理經(jīng)驗。您是如何邊干邊學(xué)，又是如何與那些覺(jué)得您自不量力的人相處的？

　　賴(lài)斯：還有如何與那些認為自己才應該擔任教務(wù)長(cháng)的人相處吧？其實(shí)，我的一個(gè)優(yōu)勢就是：我很清楚我的工作重心應放在何處。我是93年出任教務(wù)長(cháng)的，斯坦福大學(xué)當時(shí)深陷經(jīng)濟困境——我們仍有1.57億美元的地震損失無(wú)法填補。我知道自己的首要任務(wù)是穩定預算和重建校園。于是，我就全力以赴先解決這個(gè)問(wèn)題。