工程項目的利潤主要來(lái)源于兩個(gè)方面：一是降低管理成本；二是縮短施工工期。而施工過(guò)程各種可預見(jiàn)或不可預見(jiàn)的風(fēng)險始終伴隨，例如建設資金到位滯后于施工進(jìn)度 、材料供應跟不上、物價(jià)上漲、宏觀(guān)經(jīng)濟政策偏緊以及各種招接待費用的發(fā)生等等。這些都將增加管理成本或延長(cháng)工期。筆者認為，要做到有效規避風(fēng)險，需要精打細算。

    一、精算費用

    項目部是一個(gè)相對獨立，一定程度上自負盈虧的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。每個(gè)項目部組建初期，除公司要為其編制相應的工程及財務(wù)預算外，各項目部應該在項目經(jīng)理的組織及親自參與下，結合經(jīng)驗和當時(shí)當地實(shí)際，既考慮既定定額又充分結合市場(chǎng)，要為各種不可預見(jiàn)的支出安排資金，制定項目部自己的各項預算。嚴格控制預算外支出。做到事前胸中有數，事中控制到位，事后算賬有據。徹底改變秋后算賬，拆東補西的局面。項目部的預算編制應當在公司的預算編制以?xún)�。當超出時(shí)，應作適當調整。

    二、工期計算

    俗話(huà)說(shuō)：“思則常備，有備無(wú)患”。一般的，各種影響工期的因素是不可控的，盡管一些仍然可以預見(jiàn)，例如宏觀(guān)經(jīng)濟政策偏緊會(huì )導致資金難以到位，但我們卻在這種風(fēng)險面前無(wú)能為。精算工期，主要是為了提高預見(jiàn)性，以便在各種風(fēng)險真正發(fā)生時(shí)，好作其他打算，找其他出路，不至于被動(dòng)無(wú)則。對工期的估計，一定要考慮三種情況：一是理想狀態(tài)下的工期。即我們設想未來(lái)不會(huì )發(fā)生任何風(fēng)險時(shí)的工期有多長(cháng)，比承諾的工期能提前多少；二是正常狀態(tài)下的工期。即根據正常預測，在施工過(guò)程中最有可能發(fā)生的風(fēng)險，通過(guò)采用相應的措施和對策進(jìn)行挽救后的工期有多長(cháng)，此時(shí)的成本預計是多少；三是在最糟糕的狀態(tài)下的工期。即各種正常的和非正常的風(fēng)險都發(fā)生時(shí)給工期造成的影響，要根據實(shí)際情況估計每種風(fēng)險并確定權重進(jìn)行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，確保正常。

    三、人力成本管理

    什么是企業(yè)的核心競爭力？有人說(shuō)是人才，有人說(shuō)是技術(shù)，也有人說(shuō)是創(chuàng )新。其實(shí)這些都只是構成核心競爭力的必要要素，而不直接表現為競爭力。一流的企業(yè)用三流的人干二流的事賺一流的錢(qián)，三流的企業(yè)用一流的人干二流的事賺三流的錢(qián)。資源的組織方式不同造成了競爭力的差異。顯然，組織力才是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力。即在最合適的時(shí)間空間創(chuàng )造性地將各種資源組織起來(lái)以達到最低的投入創(chuàng )造最大的效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表現為“獨特的勝人一籌的技術(shù)、管理模式和經(jīng)營(yíng)技巧”（邁克爾？哈默）。當然這個(gè)過(guò)程中人的因素是最關(guān)鍵的。

    施工項目作為企業(yè)價(jià)值的源泉、成本的中心，除了要加強預算控制外，合理組織，精心構建項目部便成為控制成本提高利潤率的關(guān)鍵。我們的原則應該是“零邊際生產(chǎn)率”，即有多少事上多少人進(jìn)多少料。根據經(jīng)驗和實(shí)際情況，以工程規模確定項目部人員編制，項目部人員編以功能完整、運轉高效為原則，減少管理層級，充實(shí)一線(xiàn)力量，減少專(zhuān)職管理人員 ，實(shí)行一級管理、分工（專(zhuān)業(yè)或項目）負責。做到事事有人做、人人有事做且工作量飽滿(mǎn)。要根據施工進(jìn)展對作業(yè)人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，適時(shí)安排人員進(jìn)退場(chǎng)。要根據工程進(jìn)度按排材料機械采購、租賃、使用和保養，保證材料機械的利用率，避免浪費，保證材料機械運轉一次到位，減少中轉，節省成本。