醫院在建設工程項目實(shí)施過(guò)程中，應對資源的投入、施工過(guò)程及結果進(jìn)行監督檢查，并采取措施確保項目成本目標實(shí)現。因此，需要制定成本控制原則。

（一）節約原則：項目實(shí)施過(guò)程中對人力、物力、財力的節省，是成本控制的基本原則。但節約并不是消極地限制與監督，而是要積極創(chuàng )造條件，著(zhù)眼于成本的事前監督、過(guò)程控制，在項目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查是否出現偏差，以?xún)?yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平人手，達到節約目的。

（二）全面控制原則：①全員成本控制：成本控制涉及到項目組織中的所有部門(mén)、班組和員工的工作，與每一位員工的切身利益有關(guān)。因此，應充分調動(dòng)其控制成本、關(guān)心成本的積極性，樹(shù)立全員成本控制觀(guān)念。②全過(guò)程成本控制：醫院建設工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，成本控制工作應伴隨施工的每一階段，如在準備階段制定最佳方案，按設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程竣工后的保修費，使工程成本自始至終處于有效控制之中。③目標控制原則：目標管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的任務(wù)、目標和措施等逐一分解落實(shí)到部門(mén)、班組及個(gè)人。目標的責任要全面，既有工作責任，又要有成本責任，做到責、權、利相結合，對責任部門(mén)的業(yè)績(jì)要進(jìn)行檢查和考評，并同工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。④動(dòng)態(tài)控制原則：成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，因而必須堅持動(dòng)態(tài)控制的原則。即將工、料、機投入到施工過(guò)程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標值相比較，檢查有無(wú)偏離，若無(wú)偏差則繼續進(jìn)行；否則要找出具體原因，采取相應措施。

（三）“例外管理”原則：在實(shí)施成本控制過(guò)程中，應遵循“例外”管理原則。所謂“例外”是指在工程項目建設活動(dòng)中有些不經(jīng)常出現的問(wèn)題，但它對成本目標的順利完成影響重大，必須予以高度重視。在項目實(shí)施過(guò)程中屬于“例外”的情況通常有如下幾方面：①金額上差異較大：分為有利差異和不利差異，可用成本差異占原標準的百分率來(lái)分析成本差異是否屬于“例外”情況。實(shí)際成本低于標準成本過(guò)多也不見(jiàn)得是好事，它可能造成質(zhì)量問(wèn)題或對后續部分工程或作業(yè)帶來(lái)不利影響。它除可能帶來(lái)返工和增加保修費用外，還將影響醫院或部門(mén)的聲譽(yù)。②一貫性的差異：盡管有些成本差異未超過(guò)規定的百分率和最低金額，但其一直在控制線(xiàn)的上下限附近徘徊，亦應視為“例外”。它意味著(zhù)原來(lái)的成本預測可能不夠準確，要及時(shí)根據實(shí)際情況進(jìn)行調整。③無(wú)法控制的差異：有些成本是項目管理人員無(wú)法控制的，如征地、拆遷、臨時(shí)租用費的上升等成本，既使發(fā)生重大差異，也應視為“例外”。