中國入世意味著(zhù)我國在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)面臨的競爭將愈來(lái)愈激烈，壓力亦愈來(lái)愈大。然而壓力可以變成動(dòng)力，面臨新挑戰，國有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿(mǎn)自信心，有勇氣接受新挑戰，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實(shí)力才能接受新挑戰，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。

　　一、中國入世后內地建筑業(yè)市場(chǎng)的變化

　　中國入世之后，應該說(shuō)建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個(gè)行業(yè)。因為作為中國傳統產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門(mén)勞動(dòng)密集型和管理密集型的行業(yè)，入門(mén)的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見(jiàn)長(cháng)的國際投資者來(lái)說(shuō)，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實(shí)力將更加容易打入中國市場(chǎng)，然而，建筑業(yè)是一門(mén)屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動(dòng)的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營(yíng)規模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問(wèn)題，不僅是我們的難題，亦會(huì )使國際承包商卻步。從目前已經(jīng)進(jìn)入中國建筑業(yè)市場(chǎng)的境外承包商（包括來(lái)自香港）其市場(chǎng)占有率僅小于2%即可見(jiàn)一斑。

　　入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開(kāi)放初期即投身市場(chǎng)競爭，經(jīng)過(guò)二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進(jìn)行面對面的競爭。

　　但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實(shí)力相差實(shí)在太懸殊，在國際市場(chǎng)上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進(jìn)入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營(yíng)業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營(yíng)業(yè)額。中國入世　　之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰。

　　第一個(gè)嚴峻挑戰，是產(chǎn)權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權單一，對外，不能充分利用社會(huì )資源及接受社會(huì )監督；對內，很難營(yíng)造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開(kāi)透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來(lái)越少享受?chē)�家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營(yíng)建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營(yíng)建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會(huì )更加迅速。從某種意義上說(shuō)，我們將來(lái)要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營(yíng)建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進(jìn)入中國市場(chǎng)，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實(shí)？quot；本地化“才能控制成本，所以他們會(huì )積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營(yíng)建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權買(mǎi)賣(mài)、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包？quot；一拍即合”的機會(huì )較多。這種互補關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營(yíng)與外商復合機制的新型競爭主體，他們會(huì )以市場(chǎng)化的用人機制來(lái)強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類(lèi)人才，從而形成國際承包商的品牌-民營(yíng)建筑企業(yè)的機制-國有建筑企業(yè)的人才，這類(lèi)“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場(chǎng)環(huán)境的能力，又具備參與國際市場(chǎng)競爭的實(shí)力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰！

　　中國入世之后，國有建筑企業(yè)遇到的第二個(gè)嚴峻挑戰，是產(chǎn)業(yè)結構單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競爭能力不強，企業(yè)的綜合實(shí)力較弱。由于投資導向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構是平板型的，僅是在比較簡(jiǎn)單的土建工程和房屋工程中進(jìn)行低層次的重復競爭。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以?xún)r(jià)格差異作為主要手段進(jìn)行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經(jīng)營(yíng)規模做得再大，經(jīng)濟效益亦無(wú)法上升，企業(yè)的綜合實(shí)力亦很難提高。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進(jìn)的技術(shù)、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結構、完備的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )與深厚的服務(wù)理念，綜合實(shí)力十分強大。所以他們在國際建筑市場(chǎng)上的競爭能力，遠超過(guò)中國的建筑企業(yè)。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產(chǎn)總值65億美元和管理人員 4.1萬(wàn)人，比中建總公司的83億美元和6.2萬(wàn)人為少。但是該公司2000年度的營(yíng)業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來(lái)自海外；而我公司的營(yíng)業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國有建筑企業(yè)建設成專(zhuān)業(yè)范圍廣、技術(shù)能力強、管理水平高、資金流量足、市場(chǎng)占有多的復合型結構，這是我們這一代國有建筑企業(yè)的領(lǐng)導者必須面對的課題。

　　中國入世，對國有建筑企業(yè)造成最大的壓力，首先是企業(yè)人才流失問(wèn)題。從某種意義上說(shuō)，我們已經(jīng)在進(jìn)行的第一場(chǎng)戰役，那就是人才競爭。因為中國入世之后，除了國際承包商之外，國際上不同行業(yè)的企業(yè)都會(huì )到中國來(lái)探索市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。而跨國公司經(jīng)營(yíng)管理隊伍的本土化，是其成功的一個(gè)主要原因，他們會(huì )以?xún)?yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來(lái)吸引我國的人才。由于建筑行業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)邊際利潤較低，員工福利待遇不高，而勞動(dòng)強度卻較大，無(wú)論是體力上和精力上的耗費，所以對綜合素質(zhì)較高的人士吸引力不大。而對國有建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，又普遍存在著(zhù)企業(yè)多、冗員亦多，卻又無(wú)法有效處理的現實(shí)問(wèn)題。其結果不僅導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本上升，亦很難對有作為的員工進(jìn)行合理分配，企業(yè)內部公平競爭的氛圍難以營(yíng)造。市場(chǎng)經(jīng)濟的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人可忠于事業(yè)，但又不必困守于某一家企業(yè)。而國有建筑企業(yè)的員工亦有雙向選擇權，他們可以不滿(mǎn)企業(yè)內部的工作氛圍以及個(gè)人的價(jià)值分配而離開(kāi)企業(yè)。但是我們企業(yè)卻只能進(jìn)行單向選擇，即無(wú)法分流富裕人員而使問(wèn)題越積越多，導致人才流失的現象不斷加劇。對管理密集型的建筑業(yè)來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)很傷腦筋的問(wèn)題。

　　其次是經(jīng)濟效益不佳問(wèn)題，這是影響企業(yè)可持續發(fā)展最致命的問(wèn)題。入世之后，中國將更大范圍地參與全球經(jīng)濟一體化，內地的市場(chǎng)化速度亦大大加快，作為市場(chǎng)經(jīng)濟的最基本單元——企業(yè)，必須按市場(chǎng)經(jīng)濟的規律辦事，才能在異常激烈的競爭中取勝。在市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )中，企業(yè)之間的競爭，首先是資金實(shí)力的競爭。然而國有建筑企業(yè)普遍存在經(jīng)營(yíng)理念陳舊、產(chǎn)權結構和產(chǎn)業(yè)結構單一、運行機制落后、企業(yè)管理粗放及資源消耗嚴重等弊病，所以在市場(chǎng)競爭中的經(jīng)濟效益一般都不高。資金是企業(yè)發(fā)展壯大的血液，由于國有建筑企業(yè)利潤積累緩慢，又沒(méi)有實(shí)力和概念在資本市場(chǎng)上取得資金，就很難取得質(zhì)的飛躍。

　　中國在未來(lái)五年——十年內，會(huì )繼續執行擴大國內需求及增加基建投資的基本國策，所以BOT等方式將會(huì )更多地吸引外國資本及民間資本進(jìn)入基礎設施建設的范圍，這對于資金較為短缺的國有建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，就從源頭上失去了競爭能力。此外，中國入世之后重大工程建設，必須進(jìn)行公開(kāi)的國際招標，綜合實(shí)力強大的國際承包商，無(wú)疑在資金、技術(shù)、管理等方面占有競爭優(yōu)勢。

　　第三是信息化管理落后問(wèn)題。雖然眼前的矛盾似乎不太突出，但中國入世之后，市場(chǎng)競爭主要由國際級企業(yè)間的競爭來(lái)表現，其折射出的能量，已超乎企業(yè)之間的競爭，而發(fā)展到行業(yè)和行業(yè)之間的競爭�？茖W(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)是當代最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)之一，一些國際級大企業(yè)都以管理信息化作為企業(yè)管理根本性的重組換代，競爭能力愈來(lái)愈強。我們必須明確：企業(yè)管理信息化決不是簡(jiǎn)單地應用計算機代替手工勞動(dòng)，將傳統的管理方式照搬到計算機網(wǎng)絡(luò )中去，而是首先要對陳舊落后的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行深刻的變革。由于我國的經(jīng)濟是在工業(yè)化還沒(méi)有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰，在這樣一個(gè)充滿(mǎn)現代競爭的環(huán)境中，不少?lài)�有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對全球經(jīng)濟一體化的游戲規則還不是太清楚。而我們國有建筑企業(yè)由于資金短缺、人才匱乏，基礎管理亦不強，所以將因企業(yè)管理信息化大大落后于時(shí)代，而使我們在現代競爭中處于劣勢。

　　二、加快改革與發(fā)展是中建總公司不可退卻的選擇

　　面對中國入世之后市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生的變化，中建總公司在充滿(mǎn)信心迎接新挑戰的同時(shí)，還深具危機感、緊迫感，我們不僅作好了充分的思想準備，并已經(jīng)積極行動(dòng)起來(lái)，通過(guò)加快企業(yè)的改革與發(fā)展，來(lái)重塑中建總公司的核心競爭能力。

　　中建總公司作為由國家直接管理的國有重要骨干企業(yè)，以完全競爭性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)，活躍在國內和國際兩個(gè)市場(chǎng)上。在國家改革開(kāi)放方針指引下，在上級機關(guān)的正確領(lǐng)導和社會(huì )各界的熱情幫助之下，經(jīng)公司幾代領(lǐng)導和全體員工近二十年的辛勤勞動(dòng)和努力工作，使中建總公司發(fā)展壯大成中國最大的建筑企業(yè)集團和最大的國際承包商。中建總公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列，2000年又從1999年名列第20位上升到第19位，且位列國際房屋承建商第8位。中建總公司從1994年起連續被評為中國500家最大服務(wù)企業(yè)國際經(jīng)濟合作類(lèi)第一名。在國家經(jīng)貿委信息中心去年八月份排定的中國內地 100家重點(diǎn)企業(yè)名單中，按銷(xiāo)售收入排序，從1999年的第13名躍升到2000年的第10名；按資產(chǎn)總額排序從1999年的第28名躍升到2000年的第12名。從1982年公司成立到2001年底，共承接合約額超過(guò)4，665億元人民幣（以下同），共完成營(yíng)業(yè)額4，070億元人民幣，其中約30%均來(lái)自境外。1998年至2000年，中建總公司完成合同額及營(yíng)業(yè)額分別為年均525億元和483億元。而2001年實(shí)現合同額650億元及營(yíng)業(yè)額536億元，分別比上年增長(cháng)18%和23%，創(chuàng )造了歷史最好紀錄；2001年公司的其他各項經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)是：地產(chǎn)投資額47億元，當年創(chuàng )造利稅總額21.4億元。至 2001年底，公司的資產(chǎn)總額為715億元，約占全國國有建筑企業(yè)的10%左右。中建總公司在建筑業(yè)科技進(jìn)步方面也頗有建樹(shù)，全國建筑業(yè)獲國家級科技進(jìn)步一等獎的共三項，我公司即獲得了其中的一項；公司還獲得國家級及省部級其他科技進(jìn)步獎和科技發(fā)明獎二百幾十項。中建總公司迄今已獲得中國建筑業(yè)最高獎—— 魯班獎59 項，占全國獲獎總數的16%.中建總公司參與建設的香港新機場(chǎng)客運大樓被國際權威組織評為二十世紀全球十大建筑。以上數據和業(yè)績(jì)足以說(shuō)明中建總公司所具有的行業(yè)地位和綜合實(shí)力。

　　“中國建筑”已經(jīng)成為國內外知名的建筑業(yè)行業(yè)品牌。中建總公司在國內和國際上完成了一大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、難度要求大的大型和特大型工程，一些項目已成為當地標志性的建筑物。

　　而“中海地產(chǎn)”亦已成為內地一些城市知名的地產(chǎn)業(yè)行業(yè)品牌。由中建總公司投資、發(fā)展、建造、管理的住宅小區及商業(yè)樓宇，在社會(huì )上享有很高的美譽(yù)度。從1998年起，我公司在內地的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入規模經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢，三年內土地儲備的增加，超過(guò)了400萬(wàn)平方米。

　　然而中建總公司的經(jīng)濟效益與經(jīng)營(yíng)規模及企業(yè)品牌相比就顯得十分不匹配，嚴重地妨礙了企業(yè)綜合實(shí)力的增強。眾所周知，一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)濟效益長(cháng)期低迷，其所謂的規模經(jīng)營(yíng)也必定是難于長(cháng)久維持。在內地市場(chǎng)經(jīng)濟初期，憑借中建總公司這一特大型國有企業(yè)自身獨有的政治優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，我們在進(jìn)入市場(chǎng)的初期就較快地形成了自己的規模優(yōu)勢。但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭游戲規則的不斷變化，及其誕生于新體制下競爭對手的逐步強大，國有企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢逐漸消失，最要害的效益問(wèn)題愈加凸現。雖然市場(chǎng)份額越來(lái)越多，但產(chǎn)值利潤率非但沒(méi)有相應提高，反而逐年下降，產(chǎn)值增加、效益下降的剪刀差越來(lái)越大。如效益問(wèn)題不從戰略上引起我們高度重視，必將禍害無(wú)窮。

　　現代管理學(xué)中有一個(gè)木桶理論，一個(gè)木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。我們正是針對如何提高企業(yè)經(jīng)濟效益這個(gè)要害問(wèn)題，決定以改革統攬全局，從加強企業(yè)基礎管理著(zhù)手，來(lái)做強做大中建總公司。

　　世界上唯一不變的法則就是變化。中國入世之后，社會(huì )變革不斷深化，市場(chǎng)競爭更加激烈，特別是國企改革和發(fā)展的任務(wù)十分艱巨，已進(jìn)入了攻堅階段和關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)惟有保持高度敏感和彈性、充滿(mǎn)創(chuàng )意和活力，才能在市場(chǎng)上生存、發(fā)展和壯大。從這個(gè)意義上說(shuō)，中建總公司最大的問(wèn)題不在于外部環(huán)境的變化，亦不在乎競爭對手的強大，而在于能否根據這種變化準確判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現狀，以及確立正確的思路和采取相應的措施來(lái)深化變革和強化管理，以重塑企業(yè)的核心競爭能力，在競爭中不斷地超越自我。

　　下面我著(zhù)重從理念、體制和機制三個(gè)方面來(lái)簡(jiǎn)單匯報一下中建總公司近期工作的一些體會(huì )。

　　開(kāi)放的理念，是企業(yè)產(chǎn)生核心競爭力的先導。中建總公司在香港地區的經(jīng)營(yíng)比較成功，除得益于良好的法治社會(huì )環(huán)境及成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟體制以外，是我們二十余年如一日，十分執著(zhù)地堅持“追求陽(yáng)光下的利潤是經(jīng)營(yíng)企業(yè)永恒的主旋律”這一正確的經(jīng)營(yíng)理念。因為作為市場(chǎng)經(jīng)濟最基本單元的企業(yè)，必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟規律辦事才能取得成功。市場(chǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)在于誠信，所以企業(yè)必須以誠信面向社會(huì )，員工努力以誠信服務(wù)企業(yè)。而企業(yè)的本質(zhì)在于利潤，追求陽(yáng)光下的利潤是經(jīng)營(yíng)企業(yè)永恒的主旋律。二十余年來(lái)，正是在“誠信”、“利潤”這些鮮明的理念驅使下，我們從改革產(chǎn)權結構、調整產(chǎn)業(yè)布局、完善治理機制、強化企業(yè)管理及建設員工隊伍等各個(gè)方面來(lái)努力工作，才使企業(yè)在獲得經(jīng)濟效益的同時(shí)造就社會(huì )效益。

　　當前，中建總公司首先要全方位強調“商業(yè)化”，核心是要解決理念問(wèn)題。所謂商業(yè)化也就是市場(chǎng)化，即使是國有企業(yè)，無(wú)論是在境內和境外經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主旋律也是單元的，那就是效益，首先是經(jīng)濟效益。如果我們不能在激烈的市場(chǎng)競爭中取得經(jīng)濟效益，那么企業(yè)綜合實(shí)力的增強就失去了基礎，為社會(huì )、為國家、為員工提供優(yōu)良的服務(wù)和作出突出的貢獻將是一句空話(huà)、一句大話(huà)。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟的核心觀(guān)念是法治精神和合約精神，？quot；誠信“正是這兩種精神的精髓之所在。對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，其經(jīng)營(yíng)宗旨和管理法則必須遵循”誠信“兩個(gè)字，如果失去了商業(yè)道德基礎上的責任感和美譽(yù)度，這家企業(yè)一定是短命的。有些企業(yè)即使取得了不義之財，也毫無(wú)社會(huì )價(jià)值可言。所以隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善，作為中建總公司母骷讀斕急匭氚詞諧」媛砂焓攏��？quot；誠信”這一正確理念的引領(lǐng)下，堅決破除由官僚主義、形式主義形成的片面追求經(jīng)營(yíng)規模的假性繁榮，不搞弄虛作假的假政績(jì)，不搞沽名釣譽(yù)的知名度；正確處理好規模與效益、發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量等關(guān)系，切實(shí)解決重規模輕效益、重投入輕產(chǎn)出、重開(kāi)拓輕管理等問(wèn)題。我們還要堅決破除拜金主義和享樂(lè )主義，通過(guò)一抓思想教育，二靠法制建設，使一些國有企業(yè)的領(lǐng)導者，不想、不敢亦不能利用手中權力把國企作為個(gè)人“ 提款機”。在強調領(lǐng)導干部必須要對企業(yè)負起政治、經(jīng)濟、法律和道德責任的同時(shí)，也要注意增強企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的進(jìn)取心和廣大員工的責任心，以形成企業(yè)強大合力，來(lái)防止生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的“跑、冒、滴、漏”現象，使國有資產(chǎn)不被侵吞和損蝕。

　　正是根據“商業(yè)化”的思路，我們以總部改革為發(fā)端，努力加快中建總公司的公司化進(jìn)程。我們通過(guò)堅決破除“官本？quot；意識，突出”危機永存、激勵常在“的人力資源管理原則，變相馬機制為賽馬機制，使組織機構設置扁平，管理人員精干高效，以努力突破束縛生產(chǎn)力發(fā)展的體制性障礙。經(jīng)過(guò)一年的實(shí)踐，系統內外普遍反映，總部的工作作風(fēng)明顯改變，工作效率不斷提高，為下屬單位作出了榜樣。

　　先進(jìn)的體制，是企業(yè)增強核心競爭力的基礎。我們中建總公司強調推進(jìn)“集團化”，其核心是要解決體制問(wèn)題。要堅持以資本作為鏈接，來(lái)充分發(fā)揮中建總公司的集團優(yōu)勢，在運籌貨幣、人力和品牌資本的工作上見(jiàn)成效。雖然體制不能決定一切，如西方發(fā)達國家及香港的絕大多數企業(yè)都是產(chǎn)權十分清晰的，同樣有生有死；內地的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權亦十分清晰，他們之中為數不少的照樣以破產(chǎn)而告終。但是從統計規律看，體制改革不徹底，機制建設就難有作為，經(jīng)營(yíng)效益亦無(wú)法獲得質(zhì)的提升。我們認為，要做強做大中建總公司這樣的國有特大型企業(yè)集團，深化改革必須堅持以體制改革為綱。

　　瑞典的斯堪斯卡公司是全球最負盛名的國際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有115年的歷史。而該公司取得質(zhì)的飛躍是從二十世紀五十年代中期進(jìn)軍國際市場(chǎng)開(kāi)始。二十世紀六十年代，依賴(lài)其技術(shù)的先進(jìn)性和對當地文化的適應性，取得了進(jìn)入中東和非洲的戰略成功，而后又進(jìn)入了獨聯(lián)體和東歐。而斯堪斯卡公司更大的飛躍，在于其通過(guò)資本運作并購美國建筑企業(yè)而成功拓展美國市場(chǎng)，使其2000年境外營(yíng)業(yè)額超過(guò)86億美元而榮登全球225家國際承包商之亞軍寶座。

　　以中建總公司屬下的中國海外集團為例，亦正是通過(guò)產(chǎn)業(yè)結構調整——拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以及產(chǎn)權結構改革——在香港聯(lián)交所上市，而使企業(yè)發(fā)生了二次質(zhì)的飛躍：1992 年上市后集資、融資總額295億港元，約是上市前13年累計額的11倍； 上市后營(yíng)業(yè)總額845億港元，約是上市前13年累計額的6.3倍； 雖然經(jīng)受了 1997年亞洲金融風(fēng)暴的嚴重創(chuàng )傷，但上市后仍有稅后凈利35億港元，約是上市前13年累計額的2.6倍。 2001年資產(chǎn)總值199億港元，是上市前的 8.7倍；2001年資產(chǎn)凈值99億港元，是上市前的13.1倍。有限公司制和信托制，是人類(lèi)經(jīng)濟發(fā)展史上的創(chuàng )造發(fā)明，其和科學(xué)技術(shù)的發(fā)明創(chuàng )造一道，造就了人類(lèi)歷史的不斷進(jìn)步。有限公司制把個(gè)人風(fēng)險、個(gè)人生命與公司風(fēng)險、公司生命分開(kāi)，以讓投資者盡情發(fā)揮其物質(zhì)資本的能量。而信托制則把所有者與有創(chuàng )造力的人——經(jīng)營(yíng)者分開(kāi)，讓人力資本充分發(fā)揮其作用。這兩項制度上的天才構造，讓社會(huì )資源合理匯合并充分運用，有力地推動(dòng)了歷史的前進(jìn)！但從目前情況看，中建總公司要整體改制是不現實(shí)的。所以我們就從理順母子公司關(guān)系，優(yōu)化資源要素配置著(zhù)手，組織優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及優(yōu)秀人才進(jìn)行重點(diǎn)突圍，以此來(lái)積極推動(dòng)中建總公司的產(chǎn)權改革。在不到一年時(shí)間里，我們通過(guò)對涉及總公司資產(chǎn)總量80%以上、近40家所屬企業(yè)和經(jīng)營(yíng)機構的資產(chǎn)重組，進(jìn)一步理順產(chǎn)權體制和管理網(wǎng)絡(luò )。目前中建總公司四家重點(diǎn)骨干企業(yè)的雛形已基本形成。即一是以香港和澳門(mén)這二個(gè)特區為經(jīng)營(yíng)地域的“中國海外”；二是拓展中國內地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的“中海地產(chǎn)”；三是拓展海外承包等業(yè)務(wù)，并與內地承建業(yè)聯(lián)動(dòng)經(jīng)營(yíng)的“中建國際”；四是成立“中建總承包”，在內地發(fā)展壯大一家現代化的股份制總承包企業(yè)。這些公司都要以能進(jìn)入資本市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)權自由買(mǎi)賣(mài)為奮斗目標。其目的，第一步是讓企業(yè)充分利用社會(huì )資源和自覺(jué)接受社會(huì )監督，并使經(jīng)營(yíng)管理隊伍的建設市場(chǎng)化；第二步是主動(dòng)與外資企業(yè)或內地的先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行并購活動(dòng)，以實(shí)現徹底的產(chǎn)權結構改革，使企業(yè)的整體運行機制市場(chǎng)化。

　　對于中建總公司的傳統骨干企業(yè)，主要是工程局和設計院，我們改革的基本思路也是“組織優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和優(yōu)秀人才進(jìn)行重點(diǎn)突圍”，但是考慮到這些企業(yè)都是有幾十年歷史的國有老企業(yè)，包袱重、冗員多、問(wèn)題難，所以我們正在積極探討大型傳統國有建筑企業(yè)的改革模式，尤其是注意做好企業(yè)結構調整和富裕人員分流工作。

　　我們在實(shí)踐中深深體會(huì )到，以建立適應發(fā)展社會(huì )化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟要求的現代企業(yè)制度為目標，改造國有獨資企業(yè)為股份制企業(yè)，完善法人治理結構，及建立健全科學(xué)的運行機制，這是一項十分艱巨的體制改革任務(wù)。從中建總公司情況看，建立現代企業(yè)制度遇到五個(gè)難點(diǎn)：一是產(chǎn)權主體比較單一集中，并很難吸引系統外的投資者成立股份制企業(yè)，不利于企業(yè)轉換經(jīng)營(yíng)機制；二是法人治理結構的設立和運作很不規范；三是企業(yè)改制沒(méi)有與技術(shù)創(chuàng )新和加強管理很好地結合起來(lái)；四是社會(huì )保障工作不能適應企業(yè)改革不斷深化、社保對象不斷增加的要求；五是企業(yè)改制的外部環(huán)境較差，在很大程度上制約著(zhù)企業(yè)改制的進(jìn)程。因此，我們面對社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制，面對中建總公司的實(shí)際現狀，對企業(yè)的體制改革工作，必須按照“解放思想、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)”的辯證唯物主義原則，既要樹(shù)立信心，更要具備毅力；既要明確目標，更要落實(shí)措施；既要發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng )造性勞動(dòng)，更要爭取政府的政策性支持。只有這樣，我們才能加快國企體制改革的進(jìn)程。

　　科學(xué)的機制，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的根本保證。我們中建總公司提出“科學(xué)化”，其核心是要解決機制問(wèn)題，在企業(yè)體制改革比較緩慢的情況下，尤其要重視運行機制的建設，首先要完善公司的治理機制。

　　具有良好的公司治理機制是國際先進(jìn)企業(yè)的重要特征。國際上最近一份投資者意向報告顯示，75%以上的投資者認為他們選擇投資對象時(shí)，主要觀(guān)察公司的治理機制，至少其法人治理結構的績(jì)效和該公司財務(wù)指標的績(jì)效一樣重要。

　　中建總公司要完善良好的治理機制應包括以下六個(gè)方面的內容：一是明確的發(fā)展戰略；二是清晰的法人治理結構；三是科學(xué)的決策體系；四是完備的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；五是有效的激勵和約束機制；六是先進(jìn)的企業(yè)文化。

　　商業(yè)化、集團化、科學(xué)化，重點(diǎn)是商業(yè)化，乃是中建總公司本階段的發(fā)展戰略。而潛心打造規模和效益的均衡發(fā)展平臺以及國家、企業(yè)和員工的共同利益平臺，是實(shí)施這一發(fā)展戰略的基礎。為此我們提出了“結構公司化”的措施，亦就是針對中建總公司目前“集而不團、子不認母”，多數資本鏈條實(shí)際上已斷裂的現狀，努力從強化基礎管理著(zhù)手，來(lái)妥善處理國有資產(chǎn)剩余價(jià)值的控制權和索取權問(wèn)題。我們必須通過(guò)一整套的結構、制度和文化建設，來(lái)解決所有者、管理者、監督者和生產(chǎn)者等不同利益主體間的受益、決策、執行、監督及分配等問(wèn)題，通過(guò)有效的激勵和約束機制來(lái)充分調動(dòng)各方面的積極性，以提高中建總公司的競爭能力。

　　法人治理結構是公司制的核心。就治理結構而言，中建總公司屬下的企業(yè)，無(wú)論是股份制企業(yè)或國有獨資企業(yè)，都要努力向投資、決策、執行、監督機構分離的方向邁進(jìn)，以健全責權統一、運轉協(xié)調、有效制衡的法人治理結構�？偣�司不僅要從形式上向下屬企業(yè)派出董事長(cháng)或局（院）長(cháng)等法人代表、監事會(huì )主席以及總會(huì )計師，更要通過(guò)董事會(huì )、局（院）務(wù)委員會(huì )、監事會(huì )以及經(jīng)營(yíng)管理層的有效運作，來(lái)實(shí)現投資者——經(jīng)營(yíng)者——生產(chǎn)者這一社會(huì )資源的最佳組合。

　　就治理制度而言，首先要抓資金的高度集中統一管理。眾所周知，企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現金流量管理。而辦企業(yè)最重要的一條法規是資金必須高度集中統一管理。企業(yè)是以創(chuàng )造經(jīng)濟效益為中心的商業(yè)組織，必須集合資金這一最基本的優(yōu)勢，才能有效參與競爭。當前，中建總公司從總部到局屬公司，都紛紛行動(dòng)起來(lái)，為解決資金分散而固化的問(wèn)題而努力。我們還明確提出了中建總公司的資金財務(wù)管理必須向戰略型、集成化的方向發(fā)展，并就資金財務(wù)管理的目標、內容、職能、手段、成果等五個(gè)方面的方向性發(fā)展予以闡述，要求全系統的企業(yè)領(lǐng)導和資金財務(wù)管理人員，必須以此為標準，就資金財務(wù)管理的規范化作出努力。

　　從中建總公司頗多的投資失誤案例，特別是在亞洲金融危機中汲取的深刻教訓，使我們十分清醒地認識到，投資決策是企業(yè)管理的靈魂。投資決策的正確與否，與企業(yè)的盛衰成敗息息相關(guān)。從一定意義上說(shuō)，投資決策的成功，是企業(yè)領(lǐng)導的最大成功，因為它可以使企業(yè)不僅獲得量的變化，還能發(fā)生質(zhì)的飛躍；而投資決策的失敗，則是企業(yè)領(lǐng)導最大失敗，因為它可以使企業(yè)遭受滅頂之災，甚至毀于一旦。目前，我們除了通過(guò)資產(chǎn)重組讓專(zhuān)業(yè)集團來(lái)經(jīng)營(yíng)管理房地產(chǎn)業(yè)等資金密集型和智力密集型的行業(yè)之外，還注意在全系統建立健全以風(fēng)險管理為中心的調研、評估及決策體系以及相應的制度，從源頭上來(lái)減少或杜絕權力腐敗及決策失誤。正因為市場(chǎng)經(jīng)濟是無(wú)序的，風(fēng)險和機遇與生俱來(lái)，所以我們再三強調投資決策必須以風(fēng)險管理為中心，注重投資決策的前瞻性和準確性。在作出投資決策之后，還要努力做好投資全過(guò)程的風(fēng)險追蹤和危機處理。我們已明確規定總公司所有企業(yè)，未經(jīng)總部及授權單位批準，任何企業(yè)和個(gè)人不得擅自進(jìn)行投資活動(dòng)（其中亦包括墊資活動(dòng)、私設公司等），不得擅自進(jìn)行借牌、賣(mài)牌活動(dòng)。

　　對于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，項目管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎，亦必須加以規范。我們再次強調，企業(yè)的利潤中心只能有一個(gè)，而不能有多個(gè)。作為企業(yè)，實(shí)行“人、財、物”高度集中統一管理，這是天經(jīng)地義，亦是一條企業(yè)管理的經(jīng)典制度。我們明確提出了“法人管項目”的扁平化管理理念，即作為項目經(jīng)理部不可能，也沒(méi)有必要掌握人、財、物大權，他們應該在“形象統一、標價(jià)分離、過(guò)程精品 ”的前提下搞好項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保及成本。目前，我們正在全系統積極推廣系統內一些先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗，使大家在無(wú)可辯駁的事實(shí)面前充分認識到，只要我們忠實(shí)地執行“法人管項目”的管理理念，規范公司的資金管理及分包商管理、材料商管理、項目班子管理，充分利用社會(huì )資源，有效控制資源消耗，就一定能實(shí)現項目效益的最大化，項目經(jīng)理人員亦才能獲得真正的個(gè)人價(jià)值。

　　人是組成企業(yè)的最基本單元，企業(yè)的競爭力源自人的活力，無(wú)人則止。在激烈的市場(chǎng)競爭中，無(wú)論是提高我國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭力，還是發(fā)展壯大中國式的跨國公司，都離不開(kāi)一大批高素質(zhì)人才的強有力支撐，所以我們牢固確立了“人才資源是企業(yè)第一資源的思想”，堅持把人才資源管理作為企業(yè)發(fā)展最根本的、最重要的戰略支持。在現代生產(chǎn)力條件下，人力資本已作為極其重要的生產(chǎn)力登上了社會(huì )經(jīng)濟的歷史舞臺，職業(yè)經(jīng)理人的隊伍也隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)達而不斷壯大。毫無(wú)疑義，中建總公司的人才資源管理亦一定要按市場(chǎng)經(jīng)濟的規律辦事，我們亦已經(jīng)通過(guò)企業(yè)的全面預算管理，以及經(jīng)營(yíng)管理者的全面績(jì)效考核來(lái)解決價(jià)值分配的標準問(wèn)題，在國有資產(chǎn)保值增值及企業(yè)穩定的前提下，盡量加大物質(zhì)激勵。但是，在國企的變革進(jìn)程中，特別是在企業(yè)經(jīng)濟條件比較匱乏的現實(shí)條件下，試圖單一地使用經(jīng)濟杠桿來(lái)解決人才資源管理中的一系列問(wèn)題，會(huì )誤入歧途。因此，在中建總公司的治理機制中，必須充實(shí)企業(yè)文化的要素，其中包括思想教育和精神激勵。我們在全系統提倡發(fā)揚敬業(yè)精神、創(chuàng )新精神和團隊精神，且把工作的重點(diǎn)鎖定在局屬公司及以上單位的國企領(lǐng)導，主要是一、二把手身上，明確要求大家必須把自己修煉？quot；特殊材料鑄成的人“。

　　在我國建立和完善社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)好一家國有企業(yè)比經(jīng)營(yíng)好一家私有企業(yè)難得多。國有企業(yè)領(lǐng)導的身份是經(jīng)營(yíng)者，而不是所有者。我們的職業(yè)是來(lái)自國家資本（其中包括員工）對你的信任和委托。這里一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理是國家的錢(qián)財由你來(lái)管理，由你來(lái)發(fā)揮，所以你必須有一個(gè)很好的心態(tài)，即不要把所有者和經(jīng)營(yíng)者搞混淆了，我們心中先得舒舒服服地把自己的職業(yè)認定下來(lái)。與此同時(shí)，從目前的選任機制、級別待遇 及崗位流動(dòng)等環(huán)節看，國企領(lǐng)導還是不折不扣？quot；官“，我們必須面臨以下三種風(fēng)險：一是企業(yè)和國家之間的矛盾，即企業(yè)改革的切實(shí)推進(jìn)和社會(huì )保障體系建設不完善之間的矛盾，尤其在貧困落后地區，容易形成死結，誘發(fā)惡性案件；二是企業(yè)和員工之間的矛盾，即企業(yè)改革的深化，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)利益和員工價(jià)值之間的重新分配，必然使得一些員工的經(jīng)濟收入和文化理念受到極大的沖擊，如再夾雜個(gè)人恩怨和權力斗爭，亦會(huì )釀成惡性事故。三是來(lái)自他自身的風(fēng)險，如果他不能在權力、金錢(qián)、欲望的引誘面前保持頭腦的清醒與內心的寧靜，他就很可能墮落成以糟蹋國有資產(chǎn)為能事的”窮廟富方丈“，或者是勞苦功高卻晚節不保的”富廟富方丈“。與黨政機關(guān)的領(lǐng)導干部相比，國企領(lǐng)導也許更容易在躁動(dòng)的社會(huì )誘惑面前產(chǎn)生不平衡心理，因為他們常常以一些私營(yíng)企業(yè)主的財富和報酬作參照物，總覺(jué)得自己吃虧了。所以在國企改革進(jìn)入攻堅階段的關(guān)鍵時(shí)期，國企領(lǐng)導已處在各種矛盾的焦點(diǎn)位置之上，如果我們既要大力推進(jìn)改革，又上下左右誰(shuí)也不得罪，還能做到清虛自守卑弱自持，甘于兩袖清風(fēng)一身正氣，”赤條條來(lái)去無(wú)牽掛“，不是”特殊材料鑄成的人“，怎么能應付得了這種挑戰呢？

　　國有企業(yè)的領(lǐng)導除了要修煉好自身以外，還必須要始終不渝地改進(jìn)用人機制，要尊重人、激勵人，不能把職工看作“馴服工具”；要注意研究在國有企業(yè)的經(jīng)濟條件比較匱乏的情況下，如何妥善解決“凝聚員工、吸引人才、薈萃精英”的問(wèn)題。我們要充分認識市場(chǎng)經(jīng)濟條件下人才流動(dòng)的必然性，充分認識中國入世后，我們國有企業(yè)與國際大公司和先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行人才競爭的殘酷性，注意從企業(yè)的社會(huì )地位、員工的發(fā)展空間、和諧的工作氛圍、公平的價(jià)值分配和有效的精神激勵等方面，采取切實(shí)措施建立和完善企業(yè)人才資源的新型機制，形成一種“危機永存、激勵常在”的體制氛圍。我們在不斷創(chuàng )新的同時(shí)，還要發(fā)揚國有企業(yè)的優(yōu)良傳統，即充分發(fā)揮思想政治工作的優(yōu)勢，通過(guò)各級黨組織和群工組織深入細致的工作，全心全意依靠和發(fā)動(dòng)廣大員工來(lái)推動(dòng)國企的改革、發(fā)展和穩定。

　　尊重、激勵與監督、約束，這是企業(yè)治理天平上的一對法碼。失去任何一方，企業(yè)的均衡發(fā)展都會(huì )受到破壞。在建立和完善企業(yè)激勵機制的同時(shí)，如何建立和完善企業(yè)約束機制，特別是如何防止權力腐敗和懲治權力腐敗，亦是我們正在研究解決的重大課題。建筑業(yè)作為我國職務(wù)犯罪“ 高發(fā)區”的八個(gè)行業(yè)領(lǐng)域之一，一些國企“蛀蟲(chóng)”隨著(zhù)國有企業(yè)效益下滑、轉軌改制、職工下崗，卻在那兒大發(fā)“國（企有）難財”！腐敗問(wèn)題，主要是權力腐敗，必須予以嚴懲。如果我們對企業(yè)中的以權謀私者、嚴重瀆職者、貪污腐敗者視若無(wú)睹，或者打擊不力，就等于姑息養奸！我們必須重視企業(yè)中的腐敗問(wèn)題對于影響企業(yè)乃至社會(huì )的穩定、挫傷員工積極性、破壞企業(yè)生產(chǎn)力的危害性，并從加強思想教育和完善治理機制二方面入手工作，使防腐敗、反腐敗工作獲得切實(shí)的成效。我們認為，防腐敗較反腐敗更重要。如果我們能把領(lǐng)導制度、組織制度、工作制度等帶有根本性、全局性、穩定性、長(cháng)期性的制度建設工作做好，在企業(yè)內部把組織上的垂直監督和群眾性的平面監督關(guān)口前移，并且充分運用社會(huì )監督、市場(chǎng)監督、法律監督、輿論監督的威力，使從事腐敗行為的成本要大大高于其所得利益，則腐敗分子會(huì )大大的減少。所以，主動(dòng)去防腐敗，比腐敗出現后再去反腐敗，代價(jià)要小，效果要好，而且更能取信于民。

　　三、為做強做大國有建筑企業(yè)而奮斗

　　要做強做大國有建筑企業(yè)是我們的歷史使命。在全球經(jīng)濟一體化、中國經(jīng)濟市場(chǎng)化的變革時(shí)代，作為國有建筑企業(yè)，如繼續維持僵化的經(jīng)營(yíng)理念、單一的產(chǎn)權結構和陳舊的運行機制，則無(wú)法增強市場(chǎng)競爭能力、技術(shù)創(chuàng )新能力和抵御風(fēng)險的能力，必然在激烈的市場(chǎng)競爭中敗北。與此同時(shí)，作為國有企業(yè)，除企業(yè)的一般經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外，還要承擔社會(huì )發(fā)展、政治穩定等多重職能，歷史包袱亦十分沉重，資源消耗相應增加，亦導致經(jīng)營(yíng)難度加大。應當承認，要搞好國有建筑企業(yè)的改革、發(fā)展和穩定，我們的工作難度很大。然而市場(chǎng)不同情我們，特別是中國入世之后，面對同樣的市場(chǎng)競爭環(huán)境，國有建筑企業(yè)不僅要與誕生于新體制下的其他中國企業(yè)（包括國企、民企）競爭，還要與來(lái)自發(fā)達國家和地區的跨國公司競爭，這就要求我們必須付出更多的勞動(dòng)與犧牲，亦要求我們必須具備更高的智慧與謀略。

　　我們不回避面前的重重困難，我們這些人亦正是為著(zhù)征服這些困難而存在的，所以首先要充滿(mǎn)必勝的信念。這種信念的來(lái)源，基于市場(chǎng)的力量是任何企業(yè)和個(gè)人的力量所不能及的，如我們能有效地借助市場(chǎng)的力量，則可以達到事半功倍的效果。

　　我們認為中國的建筑業(yè)市場(chǎng)，是目前全世界最好的市場(chǎng)。得出這個(gè)結論的理由是：1、中國的政治和經(jīng)濟的發(fā)展相當健康，就世界范圍考察，中國的經(jīng)濟發(fā)展形勢是最好的。在當前世界經(jīng)濟增長(cháng)放緩、美歐和日本等國經(jīng)濟普遍不景氣的時(shí)候，我國國民生產(chǎn)總值卻持續以年均7%左右的速度高速而健康地增長(cháng)。根據十五規劃，未來(lái)五年，我國固定資產(chǎn)投資每年都有13-18%的增長(cháng)速度，從絕對值上每年約3.6-5.0萬(wàn)億元，其中建筑業(yè)產(chǎn)值每年約2.3-3.2萬(wàn)億元，這是一個(gè)十分誘人的龐大市場(chǎng)。最近召開(kāi)的中央經(jīng)濟工作會(huì )議，確定了今后仍要堅持擴大內需的方針，保持必要的投資拉動(dòng)力度；全國計劃會(huì )議確定明年經(jīng)濟發(fā)展的第一項任務(wù)，就是用好管好長(cháng)期建設國債，保持固定資產(chǎn)投資較快增長(cháng)；這些都將給建筑業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的契機。2、隨著(zhù)我國入世和北京舉辦2008年奧運會(huì )，我國將更主動(dòng)地參與世界經(jīng)濟一體化的市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)近十年建設的內地市場(chǎng)經(jīng)濟體制亦將愈加完善，市場(chǎng)游戲規則將更加公平合理，市場(chǎng)保障體系也更加健全；3、以江總書(shū)記為核心的黨和國家領(lǐng)導，對腐敗問(wèn)題深?lèi)和唇^，并正采取有效措施懲治吏治的腐敗和法治的腐敗。建筑市場(chǎng)亦作為三大混亂市場(chǎng)之一來(lái)整頓，國務(wù)院辦公廳于10月 29日下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步整頓建筑市場(chǎng)秩序的通知》，最近國務(wù)院辦公廳又轉發(fā)了國家計委、建設部、監察部關(guān)于健全和規范有形建筑市場(chǎng)若干意見(jiàn)的通知，為市場(chǎng)經(jīng)濟秩序的本來(lái)面目的恢復。提出了明確具體的要求。4、黨和國家對國有企業(yè)的改革非常重視、非常支持，十五大和十五屆四中全會(huì )為國有企業(yè)改革提出明確的路線(xiàn)和方針；中央經(jīng)濟工作會(huì )議又明確指出，國有企業(yè)改革仍是整個(gè)經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節，要按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的要求，繼續深化國有企業(yè)改革。實(shí)踐證明，中央關(guān)于搞好國有企業(yè)的方針和政策是正確的，許多國有企業(yè)因此煥發(fā)了生機活力，一些改革和發(fā)展較為成功的企業(yè)，亦為我們樹(shù)立了榜樣及提供了經(jīng)驗。

　　孫文杰