2003年，我們對103家浙江省內有代表性的外地施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式展開(kāi)了調研和分析。這103家企業(yè)按企業(yè)性質(zhì)劃分，全民企業(yè)26家，占 25.2%，股份制或有限責任公司77家，占74.8%；按資質(zhì)結構劃分，總承包企業(yè)70家，占68%，專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)33家，占32%；按等級劃分，一級企業(yè)73家，占71%，二級企業(yè)29家，占28%，三級企業(yè)1家，占1%.目前，在杭州市來(lái)自全國各地的建筑業(yè)企業(yè)400余家，幾乎涉及建筑業(yè)所有專(zhuān)業(yè)。企業(yè)的管理模式主要分為3大類(lèi)：

　　1、國企經(jīng)營(yíng)管理模式建設部、交通部、鐵道部等部屬?lài)鵂I(yíng)大中型企業(yè)、部隊企業(yè)、北方的部分企業(yè)，由于企業(yè)還未轉制或轉制不徹底，目前企業(yè)性質(zhì)還是全民所有制。

　�。�1）國企不承包的經(jīng)營(yíng)管理模式。

　　全民所有制企業(yè)在杭大部分建立較為健全的分支機構。管理人員由公司選派，均為本企業(yè)正式職工，部門(mén)設置較為齊全，作業(yè)班子大部分是長(cháng)期合作的班子。在杭分支機構、項目經(jīng)理基本上不采取承包形式，項目經(jīng)理和管理人員實(shí)行工資制或年薪制。在杭分支機構負責對業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集和跟蹤，公司下?lián)芤欢�額度的業(yè)務(wù)開(kāi)支，具體工程項目投標、報價(jià)、合同簽訂均由公司決策。承接業(yè)務(wù)后，由公司調派項目經(jīng)理進(jìn)行項目管理，并由公司根據業(yè)務(wù)規模對項目部人員進(jìn)行統一調配。在杭分支機構不獨立核算，項目部以及在杭分支機構資金的調用、主要材料的采購和調撥均由總公司統一調控。民工工資由班組長(cháng)考核出勤，項目部審核后報在杭分支機構，在杭分支機構設立每個(gè)民工工資表，將已發(fā)的生活費及尚欠部分記錄在每人的工資表中，并按此進(jìn)行工資和獎金分配。

　�。�2）國企內部承包的經(jīng)營(yíng)管理模式該類(lèi)企業(yè)一般在杭組建分公司，項目部由分公司組建，管理人員均為本企業(yè)職工，工資由公司負責，獎金由分公司發(fā)放。分公司實(shí)行承包，一般根據合同造價(jià)的 1.5—3％上繳管理費，項目經(jīng)理實(shí)行內部承包。分公司根據不同項目核定其上繳利潤，項目經(jīng)理交納一定的風(fēng)險押金，分公司按質(zhì)量、安全、利潤等指標對項目部進(jìn)行考核。在杭分支機構負責業(yè)務(wù)信息的收集和跟蹤，對項目可行性進(jìn)行評估后向公司匯報，標書(shū)、合同的簽定由總公司負責，質(zhì)量保證金和墊資視項目的規模決定由分公司或總公司負責，并按企業(yè)內部規定計算利率。分公司在杭開(kāi)設獨立帳戶(hù)，業(yè)務(wù)費開(kāi)支由分公司負責，作業(yè)班子的民工大都是長(cháng)期合作的，不足部分則在當地勞動(dòng)力市場(chǎng)招用。民工工資由分公司通過(guò)項目部統一管理發(fā)放。

　　2、以廣東、深圳（含香港）地區裝飾企業(yè)為代表的不承包的經(jīng)營(yíng)管理模式這些公司一般在杭州組建辦事處，負責人由公司董事長(cháng)直接任命，管理人員由公司選派，一般設立材料總監、財務(wù)、技術(shù)管理、工程總監（負責資料、文明施工、安全生產(chǎn)）、經(jīng)理（負責投標和市場(chǎng)信息收集）。實(shí)行公司——項目部二級管理模式，辦事處起輔助管理和聯(lián)絡(luò )作用，主要負責業(yè)務(wù)信息收集和項目可行性評估。公司在每個(gè)項目部設立質(zhì)量、安全、財務(wù)、材料人員，這些管理人員由公司直接派駐，且向公司負責。一般主要材料由公司招標統一采購。辦事處在杭開(kāi)設銀行帳戶(hù)，工程款往來(lái)由辦事處統一管理，公司通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò )與辦事處財務(wù)聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行監控。項目部不實(shí)行承包，項目經(jīng)理為職業(yè)項目經(jīng)理，實(shí)行高工資制或高年薪制，并以20% 左右的工資作為風(fēng)險抵押，公司根據項目經(jīng)理業(yè)績(jì)進(jìn)行考核。作業(yè)班子由項目部招用，民工工資由班組長(cháng)發(fā)放，每個(gè)班組在項目部留有一定金額的資金作為民工工資的支付保證金。

　　3、以浙江企業(yè)為代表的全面承包的經(jīng)營(yíng)管理模式（1）公司——在杭分支機構——項目部三級管理的承包模式。

　　在杭分支機構負責人、財務(wù)、質(zhì)安、經(jīng)營(yíng)負責人由公司派駐，管理人員在公司內部招用或對外招聘。在杭分支機構實(shí)行承包制，根據業(yè)務(wù)比例上繳管理費或基數承包。主要負責經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)的跟蹤和標書(shū)的制作），工程質(zhì)量、安全管理，施工方案編制以及各項目部資金調度。在杭分支機構在承包機制下業(yè)務(wù)承接有一定的決策權，可以根據自身特點(diǎn)進(jìn)行有策略的投標和承接工程，通過(guò)對項目資金的管理對項目經(jīng)理有一定的制約能力。項目經(jīng)理一般是本企業(yè)職工，如果其他企業(yè)的項目經(jīng)理有業(yè)務(wù)渠道，也可接受掛靠，并享受管理費的優(yōu)惠。項目管理人員主要由項目經(jīng)理自行解決，但分支機構在項目部派駐專(zhuān)職的質(zhì)量、安全管理人員。項目經(jīng)理實(shí)行承包，根據項目實(shí)際確定向分支機構上繳管理費額度。項目經(jīng)理負責項目的具體實(shí)施和作業(yè)班組的招用，在項目管理上享有充分的財務(wù)權和人事權，可以相對獨立地對工程的質(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度進(jìn)行控制。分支機構和項目經(jīng)理在工程合同簽訂前先進(jìn)行成本核算，合同的簽訂由公司負責，本企業(yè)的項目經(jīng)理平時(shí)也參與業(yè)務(wù)信息的收集、跟蹤。項目風(fēng)險由公司、在杭分支機構、項目經(jīng)理三方共同承擔。公司和杭州分支機構有一定的管理制度，定期對項目的質(zhì)量、安全、管理情況進(jìn)行檢查、考評、獎勵或處罰。民工工資一般由項目部負責管理和發(fā)放，分支機構起督促、協(xié)調作用，少數企業(yè)由分支機構派財務(wù)人員到現場(chǎng)發(fā)放。

　�。�2）個(gè)體掛靠承包模式這些企業(yè)在杭分支機構承包給某個(gè)體（不一定是企業(yè)的職工）。在杭分支機構由承包人組建，機構管理人員和項目部管理人員均由其招用，項目經(jīng)理由其任命（或由其本人擔任項目經(jīng)理），作業(yè)班組由項目部負責招用，班組也實(shí)行承包。每年上繳公司額度較低的管理費，公司基本上不派管理人員對在杭分支機構和項目進(jìn)行管理。在杭分支機構獨立核算并設立獨立帳戶(hù)管理各項目部的資金，承包人在項目的選擇和資金調用上有完全的決定權。項目的墊資和質(zhì)量保證金一般由承包人負責。如果工程規模較大，公司也可以承擔部分墊資，但工程承包人除按規定支付利息外，還應增加管理費的上交比例。工程風(fēng)險由承包人個(gè)人承擔。民工工資由項目部負責發(fā)放。

　　外地施工企業(yè)在杭經(jīng)營(yíng)管理模式分析國有企業(yè)和廣東、深圳（香港）地區的裝飾公司的經(jīng)營(yíng)管理模式同樣不實(shí)行承包，但操作有較大區別。國企經(jīng)營(yíng)管理模式，主要承接大型、具有一定施工難度的公建項目和基礎設施項目，具有人員配備齊、管理制度全、機械設備先進(jìn)、人員素質(zhì)較高、技術(shù)力量強的特點(diǎn)，管理也較到位，公司對工程項目資金能完全控制，風(fēng)險全由公司承擔。但是由于存在計劃經(jīng)濟時(shí)期經(jīng)營(yíng)管理的慣性作用，企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)拓難度大，管理人員責任心和工作作風(fēng)等方面缺陷較多，主動(dòng)性和積極性不足，不能有效地調動(dòng)人的積極因素，市場(chǎng)競爭參與性不強。由于管理上的缺陷，施工現場(chǎng)材料浪費和人力資源浪費相對要大，也存在辦事拖拉、人浮于事的情況，管理成本較高。而廣東、深圳裝飾企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式在管理上較嚴密，公司對項目管理較直接，項目經(jīng)理不承包，但公司對項目經(jīng)理有考核措施，項目管理、成本控制的好壞直接與項目經(jīng)理的效益掛鉤；而項目經(jīng)理不參與業(yè)務(wù)的承接，也使其能專(zhuān)心于項目的管理。缺點(diǎn)是沒(méi)有發(fā)揮駐杭機構的主觀(guān)能動(dòng)性，凡事均需總公司決定，遙控指揮，容易造成決策失誤。在杭分支機構對項目缺乏調度能力和協(xié)調能力，對突發(fā)性事件的處理和決策缺乏主動(dòng)性。

　　廣東、深圳（香港）地區裝飾企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式較為適合專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)，對綜合性較強的總承包企業(yè)實(shí)行起來(lái)難度相對較大，也較為復雜，但通過(guò)不斷探索和完善，相信也會(huì )有取得成功的可能。

　　在采用承包的企業(yè)中，部分國有企業(yè)雖然也實(shí)行內部承包經(jīng)營(yíng)模式，并在一定程度上調動(dòng)分支機構和項目經(jīng)理的積極性。但由于不是實(shí)行徹底的市場(chǎng)經(jīng)濟的操作，在資金調撥和使用上、在投標和合同的簽訂上，分支機構沒(méi)有決策權，因此在業(yè)務(wù)的開(kāi)拓上缺乏動(dòng)力。而從分配制度上講，內部承包方式實(shí)質(zhì)上是新的平均主義分配形式，削弱了管理層的主觀(guān)能動(dòng)性，而且在總公司和在杭分支機構的關(guān)系處理上容易出現分歧，造成不必要的內耗。

　　公司——分支機構——項目部分級管理的承包模式目前市場(chǎng)上較為普遍，它能提高各級管理層對項目管理的參與性，通過(guò)不同比例的利益分配調動(dòng)管理的積極性。但由于實(shí)行的是層層承包，分支機構承包后為了多收管理費，往往會(huì )大量接受掛靠，由于公司對項目的管理是通過(guò)分支機構具體實(shí)施的，過(guò)多的掛靠項目，公司無(wú)法顧及，造成只掛不管的局面，最終淡化了公司的整體管理。

　　個(gè)人掛靠承包模式，承包人（包工頭）是實(shí)質(zhì)上的管理者和經(jīng)營(yíng)者，最大限度地調動(dòng)了承包人的積極性。在缺乏公司管理和監督的情況下，企業(yè)對質(zhì)量安全、合法經(jīng)營(yíng)的認知程度完全取決于承包人的個(gè)人素質(zhì)。由于是個(gè)人操作，一切以利益作為前提，只注重短期效益，承包人往往不愿意在人員、設備、技術(shù)上進(jìn)行投入，有的承包人則采用打一槍換一個(gè)地方的方式進(jìn)行掛靠，企業(yè)生存完全依賴(lài)承包人，它不利于企業(yè)的整體發(fā)展。采用掛靠承包形式的企業(yè)往往注重當前利益，追求眼前利益，而承包人往往在多家企業(yè)掛靠，給市場(chǎng)管理帶來(lái)一系列的問(wèn)題，也影響了招標投標的公正性，造成市場(chǎng)的混亂。個(gè)別素質(zhì)較低的項目經(jīng)理出于自身利益考慮，或將風(fēng)險轉嫁，層層轉包、從中漁利；或偷工減料獲得非法利潤。

　�。ê贾菔薪ㄖ�企業(yè)管理站 王曉春）

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