全面預算管理是利用預算對企業(yè)整體以及內部各部門(mén)的各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行系統管理的一門(mén)學(xué)科；是企業(yè)科學(xué)運用資金、提高經(jīng)濟效益、加強企業(yè)管理的有效途徑；也是建立現代企業(yè)制度后董事會(huì )對經(jīng)營(yíng)層、經(jīng)營(yíng)層對內部單位、部門(mén)、員工進(jìn)行控制和業(yè)績(jì)考核的有效方法。全面預算管理與其他管理方法如戰略管理、平衡計分卡、績(jì)效工資制等結合實(shí)施效果更為顯著(zhù)。實(shí)施全面預算管理可以增強全體員工的節約降耗意識、提高效率意識以及對市場(chǎng)變化的洞察能力；可以帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步加強和完善基礎管理工作、規范企業(yè)經(jīng)濟指標及數據設置、細化內部核算，真正實(shí)現量化管理、動(dòng)態(tài)管理、以管理求發(fā)展、向管理要效益、增強企業(yè)的市場(chǎng)競爭力和抗風(fēng)險能力。然而，建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預算管理的甚少，有的半途而廢或者作用不明顯。本文將圍繞建筑施工企業(yè)如何實(shí)施全面預算管理的問(wèn)題作一些粗淺的探討。

　　1、建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預算管理的必要性全面預算管理在我國的開(kāi)展和運用始于工商企業(yè)，并在運用中得到了不斷的推廣和提升。越是基礎工作扎實(shí)、管理環(huán)境優(yōu)越的企業(yè)實(shí)施全面預算管理，就越能取得很好的經(jīng)濟效果。也就是說(shuō)，實(shí)施全面預算管理需要扎實(shí)、良好的控制和環(huán)境、嚴密的考評機制，這使得建筑施工企業(yè)的管理者們對建筑施工企業(yè)能否實(shí)施全面預算管理產(chǎn)生了懷疑，甚至有人對此予以了否定，原因在于這些人把全面預算管理這一優(yōu)秀的管理手段與企業(yè)的管理環(huán)境對立起來(lái)，把兩者當成了種子和土壤的關(guān)系，也就是說(shuō)再好的種子沒(méi)有適合它的土壤，種子也不會(huì )發(fā)芽。筆者認為：其一，全面預算管理作為一種科學(xué)的管理手段，主要是它體現了先進(jìn)的管理的原理和管理的理念，而方式方法是次要的。其二，建筑施工企業(yè)雖然在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上有別于工商企業(yè)或者其他行業(yè)，但在企業(yè)管理的目標和要求上與其他企業(yè)是一致的，滿(mǎn)足實(shí)施全面預算管理的客觀(guān)條件。其三，建立現代企業(yè)制度后，建筑施工企業(yè)要從過(guò)去松散型管理逐步轉變成集約型管理，實(shí)施全面預算管理可以加速在這個(gè)轉變過(guò)程，理順企業(yè)管理子系統之間懸而未結的問(wèn)題。

　　2、建筑施工企業(yè)全面預算管理的概念及作用。

　　建筑施工企業(yè)的全面預算管理就是通過(guò)編制預算、執行預算、修訂預算、考核和評價(jià)預算使企業(yè)經(jīng)濟資源的流入和流出能夠實(shí)現預先、有效控制；使企業(yè)的財務(wù)管理、施工管理、質(zhì)量管理、安全管理、物資設備管理、人力資源管理等企業(yè)管理的子系統能夠相互協(xié)調，實(shí)現企業(yè)年度的經(jīng)營(yíng)目標。由于建筑施工企業(yè)的管理行為受市場(chǎng)、業(yè)主、工程質(zhì)量、施工工期、施工條件等諸多因素的影響，出現了企業(yè)內部管理的不協(xié)調性。而實(shí)施全面預算管理除了傳統上的生產(chǎn)預算外，還包括經(jīng)營(yíng)預算、財務(wù)預算、投資預算等涉及企業(yè)管理活動(dòng)的各方面預算必須開(kāi)展，加之全面預算管理具有所有管理活動(dòng)的共有模式，即P－D－C－A循環(huán)，能夠協(xié)調并改善建筑施工企業(yè)內部管理流程。

　　3、建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預算管理的有利條件及其特點(diǎn)。

　　建筑施工企業(yè)以工程項目管理為基礎，有較為成熟的工程項目預算體系。除工程預算定額、工程綜合基價(jià)等政府部門(mén)頒發(fā)的工程造價(jià)標準外，企業(yè)的主管部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì )、企業(yè)或項目所在地的建筑管理部門(mén)經(jīng)常地、不斷地發(fā)布和更新各種信息，給建筑施工企業(yè)編制預算提供了大量的資料和依據。但是，施工企業(yè)以其高市場(chǎng)化等特點(diǎn)決定了其組織相對靈活、管理模式多樣、工程項目自成完整體系等特點(diǎn)，使建筑施工企業(yè)全面預算管理體系建設有著(zhù)很強的個(gè)性化，與其他企業(yè)的全面預算管理建設存在較大的差別，就是同為建筑施工企業(yè)，其全面預算管理的體系建設也可能有所差異。因此，建筑施工企業(yè)實(shí)施全面預算管理應該結合企業(yè)自身特點(diǎn)，不能盲目照搬別人的東西。

　　4、建筑施工企業(yè)全面預算管理的內容及模式選擇。

　　建筑施工企業(yè)的全面預算與其他企業(yè)的全面預算的內容不外乎也是業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、資本預算、籌資預算四個(gè)大的方面。這些預算的概念和作用等考慮到文章的篇幅不再贅述，僅把各種預算的內容作進(jìn)一的闡述。

　�、贅I(yè)務(wù)預算。業(yè)務(wù)預算應包括施工圖預算、施工預算（統計工作量）、工程成本預算、工程稅金及附加預算、期間費用預算。由于工程成本有五項內容組成，因此，工程成本預算又分為：人工耗用預算、材料耗用預算、機械耗用預算、其他直接費用預算和間接費用預算。如工程成本預算可用下表預算控制。

　�、谪攧�(wù)預算。財務(wù)預算主要是企業(yè)的收支預算，其內容主要是現金流入流出預算。但由于處于不同的層次，建筑施工企業(yè)的財務(wù)預算涵蓋的不同的內容，由此引起了后面多主體、多層次全面預算管理的探討。比如總公司的財務(wù)預算包括資金回收預算、資金撥付預算、所屬單位（項目）資金上繳（清繳）預算等，而公司下屬的單位或項目部由于建筑施工企業(yè)的負債經(jīng)營(yíng)是鐵的事實(shí)，且愈演愈烈，在他們的財務(wù)預算中除與總公司預算一致的外，還應進(jìn)行應收賬款預算和應付賬款預算，也就是清理拖欠款計劃。

　�、圪Y本預算。資本預算是企業(yè)在預算期內進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。建筑施工企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預算主要是施工機械、施工設備的購置、更新、維修預算，但是隨著(zhù)建筑產(chǎn)品的質(zhì)量標準不斷提高和施工工藝的不斷改進(jìn)，對于基層單位或工程項目部來(lái)說(shuō)，不屬于固定資產(chǎn)的周轉材料、大型工具的購置、更新、儲備問(wèn)題已經(jīng)非常突出，并且所占價(jià)值量的比重在日益增大。因此，建筑施工企業(yè)的投資預算還應包含流動(dòng)資產(chǎn)投資預算。

　�、芑I資預算�；I資預算是企業(yè)在預算期內需要借入長(cháng)、短期借款的預算。由于建筑施工企業(yè)廣泛面臨墊資問(wèn)題，且墊資的幅度越來(lái)越大，因此，籌資預算顯得非常重要。前面已經(jīng)提到過(guò)施工單位存在負債經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，并且有的負債已經(jīng)確認，而有的負債雖然不具備確認條件但事實(shí)上是存在的，屬于隱性的負債問(wèn)題。從規避企業(yè)風(fēng)險考慮，在進(jìn)行籌資預算中能否把負債經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題納入其中值得研究。

　　關(guān)于建筑施工企業(yè)全面預算管理的模式選擇。全面預算管理在工業(yè)企業(yè)已實(shí)施多年，有著(zhù)許多成功的模式，但由于建筑施工企業(yè)在管理上與其有較大的差別，不能照搬別人的模式，要根據建筑施工企業(yè)管理的特點(diǎn)進(jìn)行必要的調整。首先是預算的多主體和主客體轉換。眾所周知，企業(yè)編制預算一般按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行，但是前面已經(jīng)提到建筑施工企業(yè)每一管理層次所涉及的預算內容是不相同的，必然出現預算的多個(gè)主體。同時(shí)，管理的層次是明晰的，下一層次的主體成為上一層次的客體。其次，“以銷(xiāo)定產(chǎn)”廣泛被視為是預算管理的核心，既然建筑產(chǎn)品不是建筑施工企業(yè)的商品，建筑產(chǎn)品交付使用并非銷(xiāo)售行為，建筑施工企業(yè)的預算必須以經(jīng)營(yíng)（承接工程量）為核心，“經(jīng)營(yíng)預算”一詞對于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，就有了大、小概念之分。再次，必須設立全面預算管理的組織機構即預算管理委員會(huì )來(lái)具體負債全面預算管理的所有工作。

　　5、建筑施工企業(yè)全面預算管理的指標體系設置。

　　由于企業(yè)的規模不同（是大型集團公司還是一般的有限責任公司）、項目管理模式不同（是目標責任制還是承包責任制）、組織不同（是靈活多樣的二級單位還是規范穩定的二級機構）、生存環(huán)境不同（是否處在生存危機中）、企業(yè)放權不同、企業(yè)文化差異等各種原因將決定企業(yè)目標選擇不同，并因此選擇不同的指標體系、預算模式、預算編制程序等。一般地，建筑施工企業(yè)指標體系由承接工程量、實(shí)現利潤、現金流量、成本控制程度這些指標派生形成指標體系，并根據企業(yè)戰略目標決定核心指標。全面預算管理是一個(gè)完整的系統，在指標的設置問(wèn)題上，既要有絕對指標也要有相對指標；既要有價(jià)值量指標也要有實(shí)物量指標，構成企業(yè)全面預算管理的指標體系。同時(shí)，考慮到預算控制、預算評價(jià)的可操作性，預算指標的設置并非越細越好，既要符合共性的要求，涵蓋了對特性問(wèn)題的解決，值得我們在實(shí)踐中不斷摸索和完善。

　　因此，設計指標體系時(shí)，可以將以下指標作為關(guān)鍵指標并進(jìn)行分解：

　　上繳管理費、當年工程款回收額、工程款清欠額、收回主訴、主執行案標的額預算、完成施工產(chǎn)值、承接工程任務(wù)、資金回收率、其他資金收入、實(shí)現利潤等，并由此形成下列預算計劃組成預算計劃體系：主要指標預算綜合表、金流量預算、資產(chǎn)負債預算、二級單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算、利潤及利潤分配預算、成本費用預算、投資預算、投資收益預算、當年工程款回收預算、工程款清欠預算、收回主訴、主執行案標的額預算、銀行借款及歸還預算、機關(guān)成本費用及資金使用預算、工程項目成本預算等。

　　6、全面預算管理的組織領(lǐng)導在現代企業(yè)制度下，全面預算管理既是企業(yè)所有者對經(jīng)營(yíng)層實(shí)現目標的途徑控制，也是經(jīng)營(yíng)層通過(guò)管理層內部目標分解傳遞，實(shí)現計劃控制的方式，因此，一般應在董事會(huì )下設置專(zhuān)業(yè)委員會(huì )預算管理委員會(huì )，負責領(lǐng)導、組織預算編制和審核預算書(shū)�？偨�(jīng)理、總會(huì )計師應該發(fā)揮其領(lǐng)導作用，比如擔任預算委員會(huì )正副主任，財務(wù)部門(mén)應作為預算管理部門(mén)牽頭組織實(shí)施。針對經(jīng)營(yíng)預算、財務(wù)預算、投資預算等不同預算，可以在工程、財務(wù)、企業(yè)綜合管理等部門(mén)內設置辦公室負責協(xié)調、組織預算管理日常工作，并由財務(wù)部門(mén)統協(xié)調。各二級機構可參照設立預算管理組織機構。

　　7、全面預算管理計劃的實(shí)施、檢查與改進(jìn)全面預算計劃編制完成后應由預算管理委員會(huì )審核通過(guò)并經(jīng)董事會(huì )批準，然后分解到更具體的時(shí)間段，比如季、月、旬等，這樣企業(yè)才可以在過(guò)程中隨時(shí)將實(shí)際情況與預算對比，尋找差異，解決問(wèn)題。并將預算分解、下達和作必要的講解。預算書(shū)應有保密控制要求。在實(shí)施中適當時(shí)間如每季度后組織對預算根據實(shí)際執行情況進(jìn)行比對分析，采取差異分析法（包括比較分析法、比率分析法、因素分析法）分析出出現差異的原因，提出恰當的應對措施包括對預算的調整。

　　實(shí)施全面預算管理，還應有良好的保障體系，包括恰當的企業(yè)遠景描述、良好的企業(yè)文化氛圍、健全的企業(yè)制度體系包括組織與職責制度、財務(wù)會(huì )計制度、項目管理制度、評價(jià)考核制度、薪酬制度等。如果企業(yè)工程項目管理模式是目標責任制，那么做工程項目成本預算時(shí)，還應有企業(yè)內部工程預算定額系統支持才行。

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