中國惠普有限公司成立于1985年,是中國第一家中美合資的高科技企業(yè)。在20年的發(fā)展歷程中,中國惠普始終保持業(yè)務(wù)的高速增長(cháng),是HP全球業(yè)務(wù)增長(cháng)最為迅速的子公司之一。從2001年起,中國惠普已連續四年榮獲“中國最受尊敬企業(yè)”稱(chēng)號。中國惠普是中國企業(yè)界知識管理的先行者。2001年1月,高建華第三次進(jìn)入中國惠普,根據總裁孫振耀的設想兼任知識主管（CKO）,著(zhù)手推進(jìn)中國惠普的知識管理實(shí)踐。在高建華的倡導下,中國惠普于2001年9月成立了“知識管理委員會(huì )”,開(kāi)展了“寫(xiě)下來(lái)”、“讀書(shū)會(huì )”、“小組討論”、“流程大賽”、“尋找知識大師”、“惠普商學(xué)院”、“自學(xué)網(wǎng)頁(yè)”等一系列知識管理活動(dòng)。

　　但是,2002年12月惠普成功并購康柏之后,高建華的知識管理計劃被擱置。2003年4月高建華離開(kāi)了中國惠普。高建華走后,中國惠普再沒(méi)有設置CKO一職,也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟�，F在,高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動(dòng),大多已停頓,而且考核、驗收知識管理效果的機構也已撤消。為什么中國惠普這一為中國企業(yè)界矚目的知識管理先行者的知識管理實(shí)踐失敗了呢？它給我們什么啟示呢？

　　1、高建華的知識管理思想

　　中國惠普的知識管理是高建華一手“導演”出來(lái)的,隨高建華出任中國惠普CKO而生,也隨高建華出走中國惠普而亡。探究中國惠普知識管理的得失之因,必須首先分析高建華的知識管理思想。

　　1.1　知識管理的目的　關(guān)于知識管理的目的,高建華曾說(shuō)：“我的任務(wù)有三個(gè)內容：第一,提高組織智商。組織智商不是我們每個(gè)個(gè)體的智商簡(jiǎn)單相加,而是矢量合成,是有方向性的,是如何把一個(gè)公司里所有人的才能發(fā)揮出來(lái),而且勁往一個(gè)方向使。這也是跟企業(yè)文化有關(guān),因為你不能逼著(zhù)別人往某個(gè)方向走,而是引導別人走,讓他自覺(jué)地更加喜歡地去做。第二,減少重復勞動(dòng)（人們不要重新做車(chē)輪,重復的惟一結果是資源浪費）。第三,避免組織失憶。隨著(zhù)一個(gè)人員的離職,很容易把知識、把用戶(hù)的資料也帶走。因此,如何把這些專(zhuān)業(yè)知識和資料儲存下來(lái),在需要的時(shí)候再調出來(lái),這都是知識管理的幾個(gè)主要內容[1].”

　　1.2　知識管理的內容　高建華認為知識管理的內容有四：知識的收集；知識的整理；知識的存檔；知識的分享。

　　1.3　知識管理的實(shí)施步聚　高建華關(guān)于知識管理最為著(zhù)名的言論是他的“三階段論”,即他認為知識管理應該“先有文化、再有內容、后有系統”。他說(shuō)：“我們沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的知識管理信息系統。我們認為,公司需要的首先是知識管理的能力和企業(yè)文化,當這套無(wú)形的知識管理體系成熟之后,再用信息系統把它固化下來(lái)是水到渠成的事�！薄爸�識管理的本質(zhì)是一個(gè)管理問(wèn)題,IT只是工具。如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)內容,系統不就是個(gè)擺設嗎？”也就是說(shuō),高建華認為,中國惠普探索和實(shí)踐知識管理不應先從硬件建設和軟件開(kāi)發(fā)入手,而應從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。

　　1.4　知識管理的價(jià)值　高建華認為：“知識管理只能錦上添花,不能雪中送炭�！奔�,“存在生存危機的企業(yè)不適合運用知識管理。只有那些優(yōu)秀的、穩定的企業(yè),適合運用知識管理實(shí)現從優(yōu)秀向卓越的轉變�！�

　　2、由中國惠普知識管理引發(fā)的思考

　　2.1　思考之一：實(shí)施知識管理,應該自上而下,還是自下而上　高建華在中國惠普推行知識管理采取了典型的“自上而下”的方式,即由企業(yè)高層倡導、指導、規劃知識管理,要求企業(yè)基層成員接受、認可；而且企業(yè)高層設計了一系列知識管理活動(dòng)的內容、制度、方法,向企業(yè)基層推廣。這種“自上而下”的知識管理實(shí)施方式與惠普總部有鮮明的區別。

　　惠普總部2000年至2003年連續四年當選了“世界最受贊賞的知識型企業(yè)（TheMostAdmiredKnowledgeEnterprises,MAKE）”,是全球知識管理的一面旗幟�；萜湛偛坎�沒(méi)有專(zhuān)設CKO職位,也沒(méi)有專(zhuān)職在整個(gè)惠普推行知識管理的負責人�；萜湛偛康闹�識管理項目,最初是由具體的職能部門(mén)發(fā)起的,起因是為了解決實(shí)際工作中的具體問(wèn)題�；萜湛偛繉�(shí)施的效果最顯著(zhù)的知識管理項目之一———“培訓師交易站”,是由惠普教育組織的基層員工BruceKarney建立。幾年前,Karney開(kāi)始研究惠普教育者們的知識共享的途徑問(wèn)題。隨后,他運用LotusNotes技術(shù)建立了“培訓師交易站”知識庫,為教育者提供培訓主題的討論數據庫、培訓的文檔集合資料庫�？梢�(jiàn),惠普總部的知識管理是以“自下而上”的方式推進(jìn)的。知識管理活動(dòng)是企業(yè)基層員工出于具體業(yè)務(wù)需要或個(gè)人興趣愛(ài)好,自發(fā)開(kāi)創(chuàng )并且自覺(jué)推動(dòng)的。由此引發(fā)我們的第一個(gè)思考：實(shí)施知識管理應該“自上而下”,還是“自下而上”？對兩者的比較如表1所示。

　　如表1所示,采用自上而下的方式實(shí)施知識管理有諸多弊端,是中國惠普知識管理失敗的重要因素。不過(guò),高建華采取這一方式亦是有其考慮的。

　　首先,自上而下的政治體制、管理模式在中國延續了幾千年,深深地印刻在中國人思想意識、思維習慣之中。中國惠普采用自上而下的知識管理實(shí)施方式,易為中國員工接受,適合中國國情。

　　其次,中國惠普從1985年成立至2001年高建華開(kāi)始實(shí)施知識管理的17年間一直以分散的組織體系和運行模式著(zhù)稱(chēng),但是這種分散的組織體系和運行模式也使得中國惠普17年積累的知識財富一直處于分散狀態(tài)———這極不符合共享知識的理念。所以,高建華想要整合這些知識。而整合企業(yè)的知識資源,需要一個(gè)高層機構來(lái)規劃、推行。

　　高建華的這些考慮也許是正確的,但是知識管理有其自身規律和內在要求,沒(méi)有自下而上的動(dòng)力,知識管理就如“空中浮云”,無(wú)法“落地生根”。

　　2.2　思考之二：實(shí)施知識管理,應該從文化入手,還是從技術(shù)入手　“先有文化、再有內容、后有系統”,是高建華著(zhù)名的知識管理“三階段論”。他認為,中國惠普探索和實(shí)踐知識管理不應先從硬件建設和軟件開(kāi)發(fā)入手,而應從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。也就是說(shuō),實(shí)施知識管理應該從文化入手,而不是從技術(shù)入手。

　　一方面,幾乎所有知識管理的理論家和實(shí)踐家都認為：“知識管理為何如此難？難就難在文化�！薄芭嘤�一個(gè)知識導向型文化是知識管理最重要的關(guān)鍵成功要素�！薄皩�(shí)施知識管理,‘文化第一,技術(shù)第二’�！绷硪环矫�,幾乎所有實(shí)施知識管理的企業(yè)都是首先構建了知識管理軟件系統,唯有中國普惠還沒(méi)有來(lái)得及構建系統,就偃旗息鼓了。由此引發(fā)了我們的第二個(gè)思考：實(shí)施知識管理,應該從文化入手,還是從技術(shù)入手？

　　企業(yè)可分為四個(gè)層面：物質(zhì)技術(shù)層、行為活動(dòng)層、制度規則層、精神文化層。技術(shù)是企業(yè)系統的表層,文化是企業(yè)系統的核心層,具體圖1所示。

　　從文化入手實(shí)施知識管理,是一種由里及表的路徑；從技術(shù)入手知識管理,是一種由淺入深的路徑。這兩種路徑的對比如表2所示。

　　“從文化入手”與“從技術(shù)入手”實(shí)施知識管理各有利弊。中國惠普完全從文化入手,而企業(yè)文化的形成是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程,需要積累、沉淀才能創(chuàng )新,高建華所倡導的“先有文化、再有內容、后有系統”知識管理三階段論是一種線(xiàn)性的知識管理過(guò)程,這就把知識管理程序化、簡(jiǎn)單化了,忽視了三者之間相互促進(jìn)、相互影響的關(guān)系。知識管理是個(gè)系統工程,它要求具備一種整體的、動(dòng)態(tài)的搭配能力,就像人身體的各個(gè)器官必須互相協(xié)調才能成為一個(gè)健康的人一樣[2].所以,文化和技術(shù)必須同時(shí)進(jìn)行創(chuàng )新,知識管理才能順利實(shí)施。

　　高建華為什么選擇先從文化入手實(shí)施知識管理？也許這與高建華自身的知識背景和工作經(jīng)歷有關(guān)。高建華的名片上寫(xiě)著(zhù)：“北京廣播學(xué)院工學(xué)學(xué)士”,“中歐國際工商管理學(xué)院MBA”,“國家經(jīng)貿委1000家大型企業(yè)領(lǐng)導培訓班客座教授”。他在國際知名的跨國公司從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和戰略管理工作15年,曾任美國蘋(píng)果電腦國際公司中國市場(chǎng)總監,惠普中國測量?jì)x器分部市場(chǎng)總監,安捷倫科技公司測量產(chǎn)品集團市場(chǎng)總監,中國惠普公司助理總裁,戰略規劃總監[3].可見(jiàn)在任中國惠普公司知識主管之前,他主要是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和戰略管理方面的專(zhuān)家。也許正是這種“非技術(shù)”的工作背景,使他始終認為“知識管理的本質(zhì)是一個(gè)管理問(wèn)題,IT只是工具”。

　　2.3　思考之三：知識管理應融入業(yè)務(wù)流程之中,還是游離于業(yè)務(wù)流程之外　通過(guò)考察惠普總部成功實(shí)施的知識管理活動(dòng),我們可以看到,惠普總部的知識管理活動(dòng)都緊密地與某一具體業(yè)務(wù)工作結合在一起。如基于專(zhuān)家地圖網(wǎng)絡(luò )（CONNEX）的專(zhuān)家頭腦隱性知識管理,就緊密與研發(fā)工作需求相結合[4].新的研發(fā)工作人員可以通過(guò)“CONNEX”向導,查找公司內部的研發(fā)專(zhuān)家,并能輕易地通過(guò)此系統與專(zhuān)家進(jìn)行溝通與交流,以獲取專(zhuān)家頭腦中的經(jīng)驗知識幫助自己�；萜湛偛康腃ONNEX專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò )系統滿(mǎn)足了研發(fā)工作實(shí)踐的需求,所以得到重視并成功發(fā)揮其作用。

　　考察中國惠普的知識管理活動(dòng),我們可以看出,中國惠普的知識管理活動(dòng)大多沒(méi)有與某一項具體的業(yè)務(wù)工作緊密結合。例如,“讀書(shū)會(huì )”、“尋找知識大師”等,既沒(méi)有與生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相合,也沒(méi)有與研發(fā)、客戶(hù)服務(wù)結合。這樣,知識管理活動(dòng)就游離于業(yè)務(wù)流程之外。在業(yè)務(wù)工作十分緊張的時(shí)候,知識管理活動(dòng)就變得可有可無(wú)了,強令推行時(shí),還會(huì )使員工產(chǎn)生反感情緒。當惠普與康柏合并之后,新惠普急于整合企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、財務(wù)等基本管理活動(dòng),游離于這些管理活動(dòng)之外的知識管理就被人們遺忘了。

　　由此可見(jiàn),知識管理只有根植于業(yè)務(wù)工作,融入業(yè)務(wù)流程之中,才能立竿見(jiàn)影,“落地生金”。脫離業(yè)務(wù)工作,停留在思想理念層次的知識管理永遠是看上去很美妙的“空中樓閣”。

　　2.4　思考之四：實(shí)施知識管理應該以隱性知識管理為主,還是以顯性知識管理為主　孫振耀和高建華所倡導的知識管理都偏重于隱性知識。孫振耀意識到,未來(lái)是一個(gè)知識經(jīng)濟時(shí)代,知識經(jīng)濟時(shí)代最重要的就是管理每個(gè)員工腦子里的知識。高建華曾說(shuō)：“過(guò)去一個(gè)企業(yè)更多的是管理你的財務(wù)、你的工廠(chǎng)、你的工人,而未來(lái)越來(lái)越多的管理者面對的是知識員工,所以管理知識員工以及知識員工腦子里面的這些知識成為未來(lái)的關(guān)鍵�！盵5]當初,中國惠普正是出于這一動(dòng)機開(kāi)始實(shí)施知識管理的。

　　國外許多知名的實(shí)施知識管理的公司都在實(shí)施知識管理的初期就建立了企業(yè)的知識庫,融合企業(yè)的顯性知識資源。然而,中國惠普卻一直沒(méi)有真正著(zhù)手建立企業(yè)的知識庫。所以他們主要開(kāi)展的“寫(xiě)下來(lái)”、“讀書(shū)會(huì )”、“小組討論”等活動(dòng)都是為了共享隱性知識�？梢�(jiàn),中國惠普一開(kāi)始就把主要精力放在對隱性知識（就是孫振耀和高建華所說(shuō)“員工腦子里的知識”）的管理。

　　管理知識比管理財物要困難得多,管理隱性知識比管理顯性知識就更困難得多。在知識共享的文化氛圍尚未營(yíng)造起來(lái)之前,就試圖管理隱性知識,顯然是步子邁得大了一點(diǎn)。尤其是惠普與康柏合并之初,人心未定,強行推動(dòng)隱性知識管理,讓員工寫(xiě)出相關(guān)崗位的知識,往往只會(huì )適得其反———員工會(huì )認為公司的管理層們想要監控員工———即使寫(xiě)出部分內容,也會(huì )出現很多水分,結果往往失敗。

　　由此可見(jiàn),借助IT技術(shù)首先進(jìn)行顯性知識管理,當共享知識的價(jià)值觀(guān)念為員工所接受之后,再逐漸進(jìn)行隱性知識管理,也許是企業(yè)實(shí)施知識管理的正確策略。

　　曾經(jīng)轟轟烈烈的中國惠普知識管理最終無(wú)聲無(wú)息了,留給人們許多的思考。也許如題所說(shuō),只有思考,沒(méi)有定論,因為中國惠普只是個(gè)案,不能推而廣之。但是它至少啟示我們：中國企業(yè)在實(shí)施知識管理時(shí)必須認真考慮實(shí)施知識管理的戰略步驟、途徑方式、策略方法。

　　參考文獻

　　1　項建新。知識管理惠普———訪(fǎng)中國惠普公司首席知識官高建華。http://www.job360.com/article/1273.html,　2005.04.22

　　2　顧　冰。聯(lián)想,從優(yōu)秀走向卓越。http://www.cko.com.cn/article/article/618.html,200.05.19

　　3　從惠普知識管理看知識管理。http://www.cn21.com.cn/managetabloid/pager.php？id=921,2005.05.19

　　5　中國惠普：知識管理何去何從？。智囊,2003；（12）

作者：徐擁軍,陳祖芬,朱蘭蘭,李伯富,張文波